Антон Гарбуз, директор проектов компании «Партком»
HR подробно рассказывает про проект, направленный на обучение сотрудников смежным профессиям, что ведет к легкой взаимозаменяемости или же распределении сотрудников по разным представительствам. Такой подход хорош в том ключе, что человека можно перевести на аналогичную позицию в только что открытый филиал или регион, и он там поднимется с нуля по тем стандартам, которые есть в компании. Но я считаю, что именно специализация — это ключ к успеху. Если человек говорит, что он одинаково хорош в маркетинге, продажах, логистике, производстве и балете, значит, он одинаково плох везде. Невозможно быть специалистом во всем. Специалисты широкого профиля — это, безусловно, очень нужные люди, но они неглубоко разбираются в каждой специализации. Поэтому повторюсь, что если он гибок и готов переезжать с места на место, это плюс. А тот факт, что сотрудник поверхностно освоил несколько профессий, на мой взгляд, подходит ни для любой компании, ни для любой оргструктуры и ни для любого уровня зрелости бизнеса.
Я не могу однозначно высказаться на тему программы наставничества, которая внедрена в компании. Потому что есть пример ветеранов, которые до последнего года жизни заткнут за пояс любого современного конструктора. Это пример Калашникова. Есть пенсионеры, которые лучше меня знают, как пользоваться всеми сайтами по бронированию авиабилетов. А другие и с кнопочным телефоном не могут разобраться. Все зависит от человека. Но в любом случае больше одного знамени компании не надо, больше одного директора корпоративного музея не надо. Если персонал старится, то нужно искать решение проблемы. По поводу передачи знаний, то если использовать принципы научной организации труда, где есть технологические карты, есть регламенты процедур, где все описано, и сотрудник получает бонусы за строгое следование регламентам и этим технологическим картам, тогда компания будет гарантированно выпускать качественный продукт. При таком подходе, скорее всего, ветераны не нужны. Потому что когда появилась новая технология, станки, прошло переобучение, а старый сотрудник будет говорить: «Да я на глазок лучше сделаю и быстрее — я так привык», ничего хорошего не выйдет! Только брака будет на 50% больше. Если компания смогла в своей корпоративной культуре использовать опыт ветеранов, то они — молодцы, но это, скорее, исключение. Если такую тяжело тиражируемую технологию внедрить на производственном предприятии, это будет близко к искусству.
Нет у нас в России компании с численностью больше 50 тысяч человек, которая бы не пыталась проявить себя таким образом, как и описываемая в статьей компания: я имею в виду проекты, связанные с поиском новых идей. Но по факту 90% идей — это пустая руда. И это на самом деле очень высокий процент. Если 10% из них это — то, что нужно, это уже отличный результат. На самом деле один-два процента идей будет хорошими, ценными, но не больше. Если благодаря идее сотрудника изменится что-то в сторону прибыли и снижения издержек, то это уже очень хорошо. Я думаю, что буквально в каждой компании есть подобные проекты. Но это очень тяжело — не потерять энтузиазм по дороге. Над некоторыми идеями хоть плачь. Я долгое время был одним из участников комиссии, которая оценивала поступающие от сотрудников идеи. Приведу примеры идей: развозить грузы в фирменных автомобилях. Классная идея, но когда прикинули, сколько будет стоить брендированная машина, нашего энтузиазма поубавилось. Потом мы прикинули, а что будет, если вдруг кто-то узнает, какие ценности перевозятся в этих машинах. В итоге многие идеи меркнут. А ведь нам поступала масса идей, которые кажутся на первый взгляд привлекательными. Почти все в итоге теряют энтузиазм — и руководство, и сотрудники: часто руководство с азартом оценивает идеи три-четыре месяца. Первый раз были хорошие идеи: кому-то подарили часы, премию, путевку, а через полгода это все ослабевает.
Кто-то хорошую идею подал, но его уже награждали, давайте кого-нибудь другого посмотрим. Такие проекты губит отсутствие единых принципов в подходе к оценке идей, отсутствие энтузиазма и высокая нагрузка на всех, кто оценивал эти идеи, ведь для них участие в этой комиссии было отвлечением от работы. В этом видели минусы все. Это опять же некий минус корпоративной культуры. И отчасти это нехватка запала: не добежали. В большинстве компаний эти идеи сворачиваются. Раз написал идею — предложил делать производственную гимнастику, второй раз — ввести спецодежду, третий — ввести единое время обеда. Раз меня отфутболили, два, три. Потом я понял: да зачем мне это надо. Это очень тяжёлый и кропотливый труд — на справедливом уровне оценивать все идеи и доводить до всех, почему одни идеи были отклонены, другие приняты. А часть идей — откровенно глупая, она даже компрометирует их авторов. Не всегда можно сотруднику объяснить, почему его предложение не пойдет в серию, если он предлагает идею, которая будет эффективна здесь и сейчас, но в долгосрочной перспективе она не сработает. Многим компаниям не хватает запала, уверенности, что эта идея будет работать в перспективе на 10 лет вперед, позволит в разы выиграть. Возможно, это объясняются отсутствием в российских компаниях практики планирования такой далекой перспективы.
Я всегда обеими руками за те проекты, которые направлены на семьи сотрудников. Привожу пример. Приходит заместитель начальника цеха домой, жена ему ставит ужин. Он спрашивает, как дела у детей в школе, и дальше начинаются разговоры о работе. В лучшем случае жена о своей что-то расскажет, в худшем — он начнет рассказывать, что там у него на производстве происходит, как у него там обстоят дела с отделом персонала, с подчиненными и начальником. Так как работа занимает большую часть нашей жизни, то и разговоры о ней и постоянные жалобы в каждой семье не редкость. Если семья будет понимать, где глава семьи трудится, какая там структура, видеть, что компания заботится и что-то делает для блага семей своих сотрудников, то она будет защищать работодателя. Опишу сценарий. Глава семьи говорит: «Вот я хочу уволиться: я устал, меня не ценят, не понимают. Пойду искать новое место!» И сразу получает ложкой по лбу от своей жены: «Тебе и путевки в санаторий дали, и билеты на детский праздник, на первое сентября карандаши и тетрадки подарили. Где еще так о нас заботиться будут?»
Семья — это клиенты, начальство, коллеги сотрудника, с которыми нужно так же выстраивать отношения. И при правильной работе тех людей, кто отвечает за корпоративную культуру, это будет дополнительный фактор мотивации. Возможно, даже более сильный, чем все премии и флажки на станок, которые только можно придумать. Но это очень сложная и планомерная работа. Я не знаю таких супер успешных примеров на своем опыте. Знаю только теорию — книга «Сотрудники на всю жизнь».
Там хорошо приводится и поясняется подобная практика работы с семьями сотрудников. Опять же это возможно и можно превратить в технологию, но это настолько высокий уровень мастерства сотрудников кадровой службы, что это практически искусство. Если отойти, то создается целое панно, когда же подойдешь поближе, то это камешки, которые меняли, выбраковывали. Это можно превратить в технологию, но я не представляю как.
До недавних пор я руководил IT-службой. Так что, мне весьма близка тема выстраивания внутренних коммуникаций посредством корпоративного портала, но портал — это очень широкий термин, шире реки Волги. В первую очередь это обмен информацией. Самое важное в данном случае — это контроль исполнения поручений: есть какая-то задача, которая ставится через корпоративный портал. И неважно, пришла она по вертикали или из смежного отдела. Все видят, у кого сколько задач: сколько просроченных и сколько выполненных. Через портал всегда можно собрать общие сведения по исполнительской дисциплине. Большинство серьезных решений по корпоративным порталам предоставляет такой сервис. В данном конкретном примере говорить про обмен опытом нельзя — этот уровень использование порталом можно называть как управление корпоративной базой знаний. Это совершенно отдельная информационная система. Есть свои методики, как эти знания копить, превращать в статьи, наборы инструкций. Все это утыкается в уровень зрелости корпоративной культуры компании.
Если в развитой филиальной сети есть молодой филиал, то его сотрудники будут общаться с такими же клиентами, будут решать те же самые вопросы, что и их коллеги из зрелого филиала, которые уже давно знают эти технологии. А сотрудники нового представительства могут попасть в ситуацию, когда они вынуждены второй, третий раз изобретать велосипед. Например, под определенную рабочую ситуацию нужно подготовить коммерческое предложение. Но его можно и не готовить, если есть шаблоны.
В зависимости от специфики и от отраслевой принадлежности предприятия, накопленные знания имеют разные профили. В производстве будут свои знания. Все упирается в грамотную работу службы персонала. Если они сумеют это организовать: построить систему мотивации так, чтобы сотрудники оставляли записи на корпоративном портале, делились опытом — они здорово облегчат многим жизнь, да и самим себе. Дай Бог, чтобы компания двигалась в этом направлении.