Система управления карьерой

Автор: Светлана Бергер

Продолжение интервью. Начало читайте в №19

Светлана Бергер, профессиональный еxecutive и карьерный коуч (PCC ICF)

Насколько активно компании на российском рынке внедряют систему управления карьерой?

В 2011 году ассоциация карьерных профессионалов проводила опрос на тему, есть ли в компании система управления карьерой. Так вот 72% эйчар-специалистов ответили утвердительно, но только 16% рядовых сотрудников ответили так же. Это говорит о том, что не все, что декларируется, реально существует.

На самом деле компании, серьезно подходящие к инвестированию в работников, постоянно пересматривают программы и получают обратную связь от сотрудников. Они более гибки и открыты для нового.

Каков возраст руководителей, готовых преобразовывать работу своих сотрудников?

У меня есть ощущение, что руководители молодеют. От 25 лет, но в среднем — 30–35. Эти люди ищут новые ресурсы для улучшения качества своей жизни и жизни своих сотрудников.

Они увлечены и вовлечены в свою работу и ожидают того же от других. Если они не видят такого же отношения у своих коллег, то стараются вовлечь их своими силами и ищут способ, как это сделать. В итоге такие руководители становятся настоящими лидерами, которые вдохновляют других и ведут за собой.

Сколько нужно времени на внедрение системы управления карьерой в компании и что для этого нужно со стороны компании?

Внедрение системы управления карьерой занимает от 6 месяцев до года и больше. Важным моментом такой системы является поддержка сверху и обучение руководителей всех уровней — они тоже должны иметь представление о своих долгосрочных целях, должны понимать свои внутренние ресурсы, чтобы эффективно воспользоваться всем инструментарием.

Понимая ясно свои профессиональные цели, «примерив» на себя конкретные модели и инструменты управления карьерой, убедившись, что это работает, такой руководитель может нести идею раскрытия потенциала сотрудников дальше в компанию.

Например, многие руководители пришли к выводу, что проводить традиционное интервью при найме нового сотрудника недостаточно, поскольку оно не дает полного представления о целях, сильных сторонах и долгосрочных планах сотрудника.

Поэтому после обучения они стали активно использовать «интервью по талантам» и отбирать тех кандидатов, чьи сильные стороны максимально совпадали с функциями по той или иной должности и чьи долгосрочные цели им были ясны.

Меняется тактика руководителя — меняются подходы к найму, удержанию и мотивации персонала.

Насколько мягко для компании проходит внедрение системы управления карьерой?

Чем хороша система управления карьерой? При ее внедрении не надо очень много перестраивать в компании, не нужно много средств и ресурсов, чтобы ее применить. Мы фактически входим в атмосферу компании и начинаем внедрять систему с помощью отдельных этапов и элементов, которые подхватываются сотрудниками.

Это опять же хорошая экономия средств компании. На каком-то этапе система начинает сама себя поддерживать. Как это происходит? Когда менеджерам даны инструменты для планирования собственной карьеры, в их обязанности также начинает входить помощь в планировании карьеры их сотрудников, и это становится частью их перфоманс ревью.

Как в компании в рамках системы управления карьерой определяют таланты сотрудников, как строится коммуникация с последними в процессе работы?

Существуют конкретные инструменты, как определять таланты. Они применяются в карьерном коучинге, где особый фокус делается на определении талантов через анализ достижений человека. Убеждать никого в наличии талантов не приходится, человек сам находит доказательства проявления своих талантов в жизни, просто раньше он не обращал на них внимания — так легко и естественно они работали на него.

Часто именно после этого появляется желание не просто исследовать свои таланты, но и разобраться в том, как более эффективно начать ими пользоваться. Следующий шаг — понять, насколько выявленные сильные стороны проявлены в текущей деятельности. Позже работа фокусируется на том, какие стороны человек хочет проявлять в дальнейшем.

Практика показывает, что если какие-то сильные стороны не задействованы, человек стремится к их проявлению.

Чем больше человек осознает свои таланты, потенциал, тем активнее становится его позиция.

Сотрудник начинает интересоваться возможностями внутри компании, новыми проектами, расширяет свои функции, старается поднять свои компетенции на новый уровень, берется за новые сложные задачи, запрашивает обратную связь, делится своим опытом с коллегами, расширяет контакты и т. д.

Когда вы только начинаете работать с компанией, насколько сотрудники идут на контакт и готовы к изменениям и открытию новых талантов? Ведь у многих все налажено, и в работе в том числе.

Когда мы говорим, что жизнь налажена, – что мы имеем в виду? Человек внутренне чувствует, что он на своем месте, на своем пути, удовлетворен своей работой и результатами. Или просто соответствует социальным нормам и стереотипам и при этом он с трудом встает на работу и ничего, кроме стресса, не имеет, и ждет конца дня, конца недели, отпуска и т. д.

Можно ли сказать, что жизнь удалась? Вряд ли в полной мере.

К коучингу нельзя никого принуждать. Обычно желание человека узнать больше о самом себе достаточно сильно. Если такого желания нет, возможно, фокус внимания лежит в других областях.

Процесс работы по определению потенциала выстраивается постепенно. Да, это требует выхода за некую привычную зону комфорта, но это не совсем то, что мы называем стрессом, скорее, новые открытия и обучение, как этим пользоваться.

Это нелегко, требует усилий, но когда человек увидел результаты, которые от этого получает, это становится стартом внутреннего процесса, который продолжается даже после работы с коучем.

Светлана Бергер:

Профессиональный еxecutive и карьерный коуч (PCC ICF). Эксперт в области управления карьерой (CMF) с 15-летним опытом работы в России и Канаде. Представитель Международной Ассоциации Карьерных Профессионалов в России, АСР Russia. Специализируется на внедрении системы управления карьерой в организации и обучении карьерному коучингу руководителей.

Беседовала Надежда Гончарова, PR-директор ИД «Управление персоналом», коуч.