Евгений Вучетич, компания EXECT Business Training
Каковы преимущества ассессмент-центра?
Центры оценки и развития в настоящий момент являются наиболее валидными и надежными инструментами в области управления людьми. Они по-своему достаточно громоздки, занимают время, дорого стоят, но пока более надежных инструментов оценки потенциала человека, оценки соответствия конкретным (заранее определенным) требованиям к должности в мире, наверное, нет. Каково преимущество ассессмент-центра? Во-первых, есть условие — участник Центра оценки должен продемонстрировать свои личностные характеристики, способности, навыки — открытость, мотивацию к достижению, умение легко вступать в контакт, умение влиять и др. Центр оценки — это инструмент, который изначально был создан для того, чтобы понять, способен ли человек или группа людей управлять другими людьми. До этого у них, как правило, такого опыта не было. Возник этот подход в военной сфере для отбора и обучения командного состава — готовили офицеров, которые должны были управлять своим подразделением в ситуации критической, очень опасной.
Потом это постепенно перетекло в промышленность и бизнес в целом, сейчас Центры оценки используются в большинстве компаний в мире. Это дает очень важное преимущество — участник Центра оценки по-настоящему может показать на ряде ситуаций способен он или неспособен контролировать происходящее, управлять, ставить цели. Сейчас я привел классический пример — пример управления. Это очень распространенная область для оценки потенциала.
Обсудим второе преимущество. Например, классическое интервью — мы собираемся, вы мне задаете вопросы, я вам что-то рассказываю, вы, естественно, не можете проверить, говорю я правду или нет. А Центр оценки позволяет имитировать рабочие, профессиональные ситуации, в которых человек, умеет он или не умеет, просто должен это показать. Если он не может — значит, его слова не очень правдивы. В таких стрессовых ситуациях, когда участник ограничен временем, ресурсами, например, не может пользоваться подсказками, все решения он должен принимать самостоятельно. Также он понимает, что результат может изменить в какой-то степени его жизнь: он может получить новую работу — более интересную, важную, получать больше денег и др. Это все, естественно, давит на человека, в этот момент он хочет продемонстрировать свои возможности на максимальном уровне. В реальной деятельности, на службе, у него не всегда бывают такие возможности. А здесь он выкладывается максимально. И, конечно, в этой ситуации мы можем увидеть, на что он реально способен.
Работа Центра оценки организована таким образом, что за каждым участником наблюдает несколько человек — как минимум, два наблюдателя на каждом упражнении. Это тоже повышает надежность и объективность получаемых данных, то есть мы имеем предсказательную валидность метода. Обязательно используется несколько инструментов, которые позволяют посмотреть на участников в разных ситуациях. Это могут быть интерактивные инструменты — участник вступает в коммуникацию с другими участниками или с ролевыми игроками в процессе решения задания; это могут быть индивидуальные деловые упражнения, в них участник решает задачи самостоятельно, а асессоры анализируют, делают выводы из его письменных результатов. Это могут быть тест-опросники, с помощью которых мы можем выявить его личностные особенности. Все это позволяет увидеть человека с разных точек зрения и довольно глубоко. Еще одно преимущество: в рамках Центра можно, наблюдая человека в разных ситуациях, предоставить ему квалифицированную обратную связь — дать ему возможность увидеть себя со стороны, увидеть свои области для развития и сильные стороны. Можно предложить ему план по развитию или тренинг, или просто заострить его внимание на каких-то нюансах. Если консультант опытный, то в рамках обратной связи уже можно дать какие-то консультации — как исправить свое поведение, как улучшить его. Это ключевые преимущества ЦО.
Ассессмент-центр: кого не берут «в разведку»? Кто может в нем работать?
— Наблюдатель, асессор, консультант — это профессия, причем профессия, требующая разнообразных навыков, в том числе с личностными склонностями. Вы совершенно правы, она требует некоторого отбора. Что мы можем сказать? Данная профессия предполагает наличие у человека нескольких качеств. Первое качество: ему должно быть интересно наблюдать за поведением других людей. Вот почему изначально в этой профессии было много психологов.
Подозреваю, что эйчары тоже близки к этому. Второе качество — это потребность анализировать ситуацию, тщательно записывать, сравнивать результаты, делать рациональные выводы и, кроме того, писать и, может быть, даже коммуницировать, предоставляя обратную связь. Это должны быть люди, склонные к аналитике. В некоторых ситуациях это могут быть несколько человек — кто-то наблюдает, делает выводы, кто-то пишет, кто-то предоставляет обратную связь. В идеале большинство наблюдателей, консультантов, которые работают в этой области, стараются в себе эти качества объединить, хотя иногда они и противоположны просто по внутреннему самоощущению.
Умение анализировать и умение потом все это интересно изложить не всегда сочетаются, поэтому тут что-то надо развивать. В любом случае эта профессия требует: а) внимания, именно внимания, направленного на человека, т. е. ты сидишь часами, делаешь записи, потом аккуратно их преобразуешь, выставляешь оценки, что тоже не всегда бывает легко, потом это надо преобразовать в некий текст. Могу сказать от противного.
Часто среди тренеров попадаются плохие асессоры и, наоборот, среди асессоров не очень хорошие тренеры. Тренер, как правило, человек очень открытый, он получает удовольствие от общения. Тренер, конечно, может работать как асессор, но долго это продолжаться не может. Ему становится скучно, ему интересно общение, ему интересно решение творческих задач. В ассессменте очень много формализации, потому что асессоры должны выносить некие обоснованные суждения, причем часто обоснованные даже статистически определенными процедурами, сравнениями и т. д. То есть это, скорее, все-таки профессия, относящаяся к области аналитики. Хотя в ней иногда есть достаточно сложный элемент предоставления обратной связи и информации, написание и т. д.
Действительно ли ассес-смент-центр не позволит просочиться ни одному некомпетентному кандидату?
— Нет, конечно, это нереально для любого, даже самого сильного ассессмент-центра. Есть статистика определенная, я не знаю, верна она или нет, что при любом принятии решения мы делаем 10–15% ошибок, это не очень высокий результат, т. е. это минимально. Но всегда есть то, что называется «ошибка измерения». Какова она? Примерно 5-10% слабых сотрудников успешно проходят ассессмент-центр и столько же сильных сотрудников режут.
Вот такая ситуация. Почему? Потому что асессоры работают, как правило, с шаблонами, со стандартами. Что такое стандарт? В данном случае стандартом может быть модель компетенций. Модель компетенций может, например, хорошо, даже идеально отражать рабочие процессы, и тогда да, она позволяет находить лучших. Это первый аспект. Вторая причина: если она плохо описывает работу, можно вообще набрать не тех людей. Тогда могут пройти участники слабые или не подходящие к работе и, наоборот, не пропускаются хорошие, подходящие. Потом люди оказываются в реальной рабочей ситуации, и выясняется, что там нужны совсем другие. Но это не только наша вина, как я уже говорил, может быть недостаточно точно создана или заимствована модель критериев/компетенций.
В ассессменте бывает так, что нужно очень правильно уравновешивать инструменты, такое случается, например, при отборе продавцов. Предполагается, что продавцы — это люди, которые очень много общаются. Хотя это далеко не всегда так — они еще должны очень хорошо считать и работать со сложной документацией. Предположим, ассессмент построен таким образом, что используются только интерактивные упражнения. Яркие и коммуникативные участники побеждают, а потом половину работы, которую они должны выполнять, они не в состоянии даже понять. Их потенциал не распространяется на всю сферу деятельности. И такие бывают ошибки.
Иногда это вина асессоров, иногда это может быть требование заказчика. Прежде чем создать ЦО, асессоры должны анализировать работу, заказчик обязан предоставить им необходимую (устную и письменную) информацию, у заказчика может быть односторонний взгляд на вещи, перед консультантом стоит задача — вытащить из заказчика данные, которые содержат ключевые характеристики, те ключевые решения, которые сотрудник должен четко выполнять, понимать, какая задача для сотрудника наиболее важна, где его ошибка может стоить серьезных денег. Вот тогда эти моменты должны описываться на языке компетенций и оцениваться. Что легко оценить? Легко отделить сильных от слабых. А вот сильных от средних — это уже более серьезная задача. И дело не в том, что можно пропустить совсем слабых, это очевидно и без строгой оценки. Человек все равно должен проходить ассессмент, потому что вдруг у него какой-то скрытый потенциал — субъективной оценке доверять нельзя. Иногда сильный может где-то проиграть, может быть, в силу именно своей какой-то яркости и необычности, иногда он просто не совсем форматный человек для данной должности, но он сильный потенциально. А средний может пройти. Это не серьезная ошибка, но все-таки приятно, когда в твоей организации работают сильные, т. е. наиболее подходящие, люди.
А что делать в случае, если кандидат был не совсем честен в ответах и тестирование показало неточные результаты?
— Это хороший вопрос. Собственно, Центр оценки создан для того, чтобы предусматривать ситуации, когда кандидат, участник, дает добросовестные ответы. Почему? Где нас может обмануть кандидат? В нескольких ситуациях — это интервью, (он предоставляет недостоверную информацию); это тест-опросник, где он, условно говоря, дает социально желательные ответы, т. е., если он идет на управленца, он, конечно, ответит: «Я люблю руководить людьми», «Я очень открытый, уверенный, влияющий» и т. п. И мы получаем некий профиль, близкий к профилю руководителя. Это могут быть тесты. Сейчас многие тесты делаются онлайн и невозможно контролировать на 100% недобросовестное заполнение, хотя есть способы, которые снижают риск. В конце концов, он может пригласить своего товарища, который заполнит тест за него. Как я говорил, сам Центр оценки и построен таким образом, чтобы человек, кроме интервью или тестов, в двух-трех упражнениях проявил свои способности, мог продемонстрировать свои навыки. И тогда многое можно увидеть. Если человек, например, пишет в опроснике, что он открытый и умеющий влиять, ему предлагаются групповые упражнения, групповая дискуссия, где участник встречается и обсуждает задачи с такими же активными и влияющими людьми, и можно сравнить с компетенциями навыки его и других. Это могут быть ролевые упражнения, где против участника играет консультант, изображая, например, его подчиненного. Если консультанту надо вывести этого человека из себя, а мы знаем, что он описывает себя как уравновешенного, спокойного и т. д., консультант может (это предполагает игра) создать стрессовую ситуацию и быстро вывести участника из себя. Я не хочу утверждать, что участники склонны к обману, может быть, человек искренне считает, что он таков, ему кто-то об этом сказал, но относительно требований компетенции он не дотягивает.
Если говорить о надежности и валидности интервью, то, как правило, используются интервью по компетенциям, когда человек должен говорить не «я такой прекрасный, молодец», а обязательно привести примеры: «Приведите пример, который характеризует вас как сильного руководителя». Участник может ответить по учебнику, как правильно. Поэтому задаются вопросы, связанные с его опытом. Например: «Хорошо, вы говорите, что имели опыт руководства, расскажите о самом сложном случае, с которым вы встретились на должности руководителя». И дальше можно сравнить с образцами поведения, зафиксированными в модели компетенций.
Или какие-то еще вопросы, из ответов на которые видно, что человек и правда продемонстрировал незаурядные способности или, наоборот, заурядные и даже совершил ошибки. Люди любят разговаривать о себе — это очень важно, они с удовольствием описывают какие-то яркие моменты своей профессиональной биографии. О слабых сторонах говорить не любят, а вот о ярких, да. Но, опять же, они не знают в этой ситуации, а яркий момент — это что? Как он их характеризует? Для этого есть критерии — компетенции. Может быть, он правда неплох, но неплох для предыдущей организации, а для новой недостаточно хорош или наоборот. Так выстроена система, которая не позволяет консультанту совершить серьезную ошибку
Как определить, насколько честен был кандидат в своих ответах?
— Да, конечно, тут много разнообразных способов, все это можно найти в литературе. Вот мой любимый пример — когда на интервью спрашиваешь руководителя: «Какие у вас области для развития? Может быть, недостатки? Как у руководителя». Вы будете смеяться, но в 80% случаяев кандидат говорит: «Я очень лоялен или мягок со своими сотрудниками». Почему-то все менеджеры считают, что это очень серьезно, так-то у них нет никаких недостатков, а только вот этот. Можете сказать, почему? В чем проявляется ваша мягкость? Как правило, это говорит о том, что люди либо не очень думают и анализируют свое поведение, либо не хотят говорить, хотя и знают свои слабые стороны. Участники, конечно, готовятся к интервью, наша задача — понять их реальные возможности, а их задача представить себя в максимально выгодном свете. Поэтому такие прямые вопросы на интервью бесполезны, тут нужно работать через примеры, чтобы человеку казалось, что он рассказывает хорошо, а это, тем временем, можно сравнить.
Являются ли личностные черты компетенциями? И как они влияют друг на друга?
— Личностные черты являются частью компетенции. Компетенция — это некие описательные характеристики человека, это описание поведения, которое приводит к успеху. Компетенция отвечает на вопрос не «что человек делает?», а «как человек это делает?». Например, можно, условно говоря, поставить задачу продавцу: делать десять звонков в день или принести некую сумму в конце квартала или года, т. е. у него есть некий план, KPI. Это отвечает на вопросы «что?», «какие цели»? Но, если продавец по десять раз звонит и на пятом звонке ему это надоедает и он начинает хамить тому человеку, с которым разговаривает, то такого продавца называют некомпетентным. Не то что у него нет компетенций (как то старое советское слово, не знаю, сейчас — используется оно или нет).
А вот именно в тех понятиях competency, которое понимается в той области, в которой занимаются оценкой. Это КАК человек делает свою работу. И поэтому, если говорить о компетенциях на примере продавцов, то можно сказать следующее: с одной стороны, у тебя 10 звонков, но ты должен говорить определенным тоном, всегда представляться, спрашивать имя, называть по имени, улыбаться, представлять себе, как будто ты улыбаешься, чтобы даже у клиента, когда он говорит с тобой по телефону и тебя не видит, создавалось впечатление вежливого, приятного, обходительного, контактного, интересного человека, который хочет ему помочь, а не просто продать услугу во что бы то ни стало, а потом проклинать клиента, если он отказывается. Этому учат на тренингах. Понимаете, личностных качеств здесь недостаточно. Человек может быть очень контактным, он готов поднимать трубку и звонить, но при этом он может делать это неправильно, т. е. делать это без учета психологии другого человека, с которым он разговаривает.
Поэтому в компетенции, помимо личностных качеств, входит обязательно опыт, т. е. некие определенные знания, способности, которые у него существуют; мотивация — желание работать в этой области, что немаловажно, так как личностные характеристики у него могут присутствовать, а желание — отсутствовать. Тогда теряется как минимум 30% потенциала этого человека. Вот, собственно, это и описывается в компетенциях, поэтому их и оценивают столь разными инструментами.
Это могут быть мотивационные опросники. Например, используется тест-опросник ценностей и мотиваций, или это может быть отдельно личностный тест-опросник, самоописательный.
Оцениваются когнитивные способности, например, умение быстро решать какие-то задачи — числовые или текстовые. Предоставляются тесты или, например, специально организованные упражнения на аналитику. Если брать уже навыки и знания, то это могут быть какие-то бизнес-кейсы или интерактивные ролевые упражнения, например, имитирующие встречу продавца и покупателя. Или это сложный момент переговоров, где консультант играет, к примеру, покупателя, а наш участник играет роль продавца.
Что для кандидата является более шоковым: когда его оценивают индивидуально или с помощью ассессмент-центра?
— Сложный вопрос. Не знаю. Таких исследований я не видел. Может, они есть, просто не встречались мне. Дам такой общий ответ: зависит от человека. В эйчаре работают воспитанные и профессиональные сотрудники, кандидату создаются условия, при которых просто приятно прийти на интервью и пообщаться. И, наоборот, когда человек приходит на интервью и видит много людей, рядом кандидаты-соперники, это, наверное, стресс.
Возможно, в Центре оценки в этом смысле более стрессовая ситуация. Например, это делается в некой организации. Представители организации говорят, что приедет несколько человек из различных регионов, будет групповая дискуссия, индивидуальные упражнения, ролевые и т. д., но они кандидаты на одну или две более высокие позиции. Собирается 5-6 человек, они знают друг друга, но они знают, что только один или двое из них будут повышены. Это, конечно, дополнительный стресс, потому что кто-то потом окажется подчиненным более успешного участника. А он, может быть, считает себя лучше в этой ситуации. Асессор принимает более взвешенное решение, но субъективно тебе кажется, что ты был не хуже. Тоже стресс. Но мы вынуждены работать в стрессе. Очень редко, но бывает, что люди уходят с оценки, так как чувствуют, что не справятся. То есть у них настолько сильный стресс, что они уже находятся за пределами выдержки, не могут выполнять поставленных задач. Поэтому здесь нужно создать такие стрессовые условия, которые заставят участника показать себя, у него должна быть мотивация к победе. И это задача самого консультанта — подать ассессмент так, чтобы человек чувствовал, что он для них важен, что он им нужен и интересен в независимости от результата. Потому что, если людей просто пугать, то это, конечно, не работа. Невозможно работать в состоянии очень сильного стресса. Здесь нужно находить границу.
Как создать свой собственный ассессмент-центр: затраты, время, поддержание?
— Сейчас большинство предпочитает аутсорсинг, поэтому такие организации и подразделения, которые занимаются тренингами и ассессментом, существуют в России в больших количествах. Некоторые крупные организации хотят создать свой собственный Центр оценки. Для этого они могут пригласить к себе консультанта, который обучит и все покажет.
При создании Центра оценки необходимо учитывать как минимум три базовых составляющих. Первое — это навыки наблюдения, записи примеров поведения, вынесения оценки, собственно аналитика, также умение писать отчеты, предоставлять развивающую обратную связь. То есть это просто навыки, которыми человек овладевает, на базовом уровне ими можно овладеть на семинаре в течение нескольких дней. Как правило, большинство опытных консультантов, проработавших много лет, в состоянии вести семинары по обучению.
Вторая часть — назовем ее логистическая часть Центра оценки, или организационная часть.
Этому тоже можно легко научиться: как правильно составить расписание, организовать помещение, рассадить участников и наблюдателей. Есть третья часть — это моделирование компетенций. Не очень сложная задача, она очень хорошо отработана и легко может быть объяснена на семинаре. Сюда входит и создание упражнений для оценки компетенций.
К моделированию компетенций относится еще такая область, как анализ работы и разработка компетенций, критериев, упражнения и подготовка самих консультантов. После пятидневного семинара уже выходят более или менее подготовленные люди. Вообще, существует такой стандарт — как минимум пять дней, за это время вполне можно усвоить что-то на среднем уровне. Естественно, после этого должна быть постоянная практика.
Если к Центру оценки добавляется еще работа с психодиагностическими инструментами, такими, как опросники и тесты, это уже отдельное обучение, как правило, это тоже может занять несколько дней. Так как психодиагностические инструменты на коленке на сделаешь, их разработкой занимаются профессионалы. Есть компании, которые предоставляют такого рода услуги, и заказчик может ими пользоваться. В течение 5-8 дней человеку можно дать навыки проведения ЦО. Дальше — практика, практика и практика. Практика может проходить под супервизией консультанта, который следит, чтобы все проходило правильно.
Мы говорили о времени. Теперь поговорим о затратах. Понятно, что это стоит определенных денег, понятно, что потом организация должна платить зарплату этим людям. Тут возникает еще такой непростой вопрос — насколько имеет смысл иметь свой Центр оценки? Если это большая организация, где регулярно, каждый месяц сотрудники проходят оценку, тогда это имеет смысл. Если же это бывает раз в год, то лучше пользоваться услугами внешнего провайдера. Когда сотрудники HR получают дополнительное образование и начинают участвовать в оценке, лучше приглашать еще и консультанта, который будет проводить супервизию, давать обратную связь, советы, как улучшить проведение Центра оценки.
Дополнительно к участию в процедуре оценки можно привлечь еще и менеджмент, который достаточно быстро (буквально за полдня) можно ввести в курс дела, дать ему представление об инструментах и навыках оценки и таким образом повысить надежность результатов оценки.
Продолжение интервью читайте в следующем номере журнала
* Евгений Вучетич, руководитель практики EXECT Assessment, компания EXECT Business Training.
Беседовала Екатерина Кахраман.