Книга Джона Вон Эйкена «HR. Настоящее и будущее важнейшей функции любой организации» вызывает массу противоречивых мыслей, но не оставит вас равнодушным. Автор отвечает на самые актуальные для любого HR вопросы: почему служба HR не пользуется заслуженным авторитетом среди других отделов? Почему служба HR не эффективна и не удовлетворяет потребностей организации? Какие именно цели стоят перед службой HR? Почему так часто служба HR страдает от нехватки ресурсов? Одним словом, автор старается объяснить, что необходимо улучшить в службе HR, чтобы повысить ее ценность и эффективность.
Анна Самойленко
Служба HR отомрет?
Бывают книги понятные и простые, как аксиомы. После них в голове светлеет. «И дыры недостатка своего профессионально-жизненного опыта заливаются чужим, который отлично усваивается, — говорит бизнес-тренер, специалист по управлению персоналом Анна Самойленко. — Бывают книги неоднозначные, когда чужой опыт желудок не переваривает. Не переваривает потому, что свой опыт говорит об обратном. Вот такова была реакция на книгу Джона Вон Эйкена «HR. Настоящее и будущее важнейшей функции любой организации». Что-то в ней было вкусно, что-то поразило, а что-то «не проглотилось». Но обо всем по порядку.
Есть некоторые прогнозы, которые делает Джон Вон Эйкен.
В книге рассмотрено три варианта развития HR. Одни специалисты считают, что со временем служба HR отомрет, и ее функции перейдут на аутсорсинг. Другие специалисты считают, что место HR в компаниях не изменится. А есть те, кто считает, что HR займет ведущую позицию в компании. Тем не менее очевидно, что HR придется сильно измениться.
Сейчас, спустя почти десять лет, мы можем кое-что наблюдать. Важность HR в компании действительно возросла. Пережитки советского восприятия «кадровиков» уходят в прошлое. Теперь HR-менеджер — это не сотрудник, оформляющий трудовые книжки. В HR появилась градация. Есть кадровое делопроизводство, есть специалисты по подбору персонала, есть специалисты, отвечающие за корпоративную культуру, есть специалисты, занимающиеся стратегическим управлением персонала, есть специалисты, отвечающие за корпоративное обучение. «Безусловно, все это — отдельные институты, требующие отдельной подготовки и специфических компетенций, — комментирует Анна Самойленко. — HR становится дифференцированным. Внутри HR появляются узкие специалисты. Уровень знаний каждого направления растет и требует глубокого подхода. Вторая тенденция — направления HR действительно передаются на аутсорсинг: чаще всего это найм и обучение персонала».
Кроме того, книга привлекла Анну тем, что в ней автор обещал ответы на вопросы, которые ее тогда волновали до глубины души: «Почему служба HR не пользуется заслуженным авторитетом среди других отделов?»; «Почему служба HR не эффективна и не удовлетворяет потребностей в организации?»; «Какие именно цели стоят перед службой HR?»; «Почему так часто служба HR страдает от нехватки ресурсов?»; и «Почему все самое вкусное уходит в другие отделы?»; «Как работать с корпоративной политикой?»; «Как поднять ценность и значимость службы HR для сотрудников?» Так или иначе все эти вопросы крутились вокруг главного: «Что необходимо улучшить в службе HR, чтобы повысить ее ценность и эффективность?»
В службу HR идут люди, далекие от бизнеса
Надо признаться, Джон приводит весьма убедительную статистику, на основе которой можно сделать первый вывод: в службу HR идут люди, которые далеки от реального бизнеса и его потребностей. Более 97% выпускников вузов коммерческих специальностей, имеющих финансовое, маркетинговое или экономическое образование, не планируют работать в HR. В HR идут люди с образованием, необходимым социальному работнику. Напомню, что это мнение Джона Вон Эйкена в 2006 году. Какое это образование? Психологическое и педагогическое в основном. Вторая статистика тоже интересна. Сотрудников службы HR опрашивали на предмет того, какое, на их взгляд, дополнительное образование должен иметь хороший HR, чтобы быть компетентным? Менее половины участников опроса были уверены, что HR должен быть образованным в сфере менеджмента, менее четверти полагают, что HR должен разбираться в антикризисном управлении. И менее двух процентов уверены, что HR должен иметь финансовое образование.
«Это действительно далеко от реалий бизнеса, — комментирует Анна Самойленко. — Безусловно, с тех пор ситуация изменилась к лучшему. Тем не менее тенденция осталась неизменной». Вот результаты опроса 2013 года.
64%опрошенных работают в HR с психологическим и педагогическим образованием.
У 13% техническое образование, но они имеют дополнительное профильное.
У 6% техническое образование без дополнительного профильного.
Вот одна из причин того, почему HR-директора и собственники бизнеса так далеки друг от друга в понимании эффективности и ценности своей работы: близость к реалиям бизнеса.
Вторым ответом, который наша эксперт нашла в этой книге и который удовлетворил ее, был ответ на вопрос «Почему работа HR ценится меньше, например, работы коммерческого отдела, который продает продукцию, или производственного отдела, который продукцию производит, или транспортного отдела, который продукцию доставляет?» Ответ Джона был таков:
«HR-служба измеряет свою деятельность с помощью цифр, говорящих об объеме работ. Но ни один HR не измеряет свою работу с точки зрения ценности ее для бизнеса».
Действительно, ценность работы вышеперечисленных служб и отделов очевидна. «Менеджеры по продажам обеспечивают сбыт продукции и зарабатывают живые деньги, — говорит наш эксперт. — Те, кто производит, обеспечивают компанию продукцией в принципе. Те, кто развозит продукцию, обеспечивают сервис и помогают продукту попасть к потребителю. Все просто.
А что делает HR? Всем ясно, что он что-то делает. Я больше скажу: во всех HR-службах, которые я видела в жизни, всегда шла крайне бурная деятельность. Люди были реально заняты! Но чем?» Посмотрите на статистику HR, и вы увидите, какое количество людей было принято — уволено, сколько часов обучения прошли сотрудники и т. д. А в чем ценность этих цифр для бизнеса? Эти цифры говорят об объеме деятельности, но не о том, что в бизнес эта деятельность привносит.
Если менеджер по продажам продает каждый месяц на 10% больше, то ценность этого для компании понятна. А если менеджер по продажам проходит ежегодно 40 часов обучения, которое стоит компании N рублей, то налицо пока только расходы, потому что результат этого обучения не увязан с результатами бизнеса. Кстати, именно поэтому под сокращение в кризис 2008 года в первую очередь попадали сотрудники служб обучения. Хотя также есть опасность, что компания, не обучающая сотрудников работать с клиентами, скорее всего, не сэкономит, а потеряет этих самых клиентов.
Тем не менее суть одна: ценность деятельности отдела напрямую зависит от того, как бизнес-показатели компании зависят от работы этого отдела. Если отдел не умеет увязывать одно с другим, то статус у него невысокий.
Искусственная корпоративная культура вызывает насмешки
Важный тезис, который стал для Анны Самойленко ориентиром на много лет вперед, она также нашла в этой книге:
«HR должен развивать и поддерживать корпоративную культуру, а не изобретать ее».
Опыт нашего эксперта показывает, что искусственная корпоративная культура будет вызывать только лишь насмешки или отторжение, как плохая еда. Ошибка HR в том, что они декларируют корпоративную культуру на бумаге и изобретают ее искусственно. «Здесь вижу две ошибки, — комментирует Анна Самойленко. — Культура всегда существует: она рождается и принимается не в отделе HR. На нее влияют люди, которые приходят в компанию. На нее влияют решения, принимаемые руководством компании. Ее нельзя создать искусственно в отделе HR и записать на бумаге».
Решить, какая культура должна быть в компании, должен не отдел HR, а генеральный директор, ведь вся стратегическая политика будет так или иначе поддерживать или разрушать желаемое. А задача отдела HR — придумать, КАК это сделать. КАК создать то, ЧТО хочет генеральный директор. Другими словами, заказчиком этого процесса всегда является генеральный директор или собственник, но никак не отдел HR.
Как правило, каждая компания должна иметь письменное руководство: видение, миссия, ценности, цель компании, стратегия, основы коммуникаций и безопасности. «По опыту я редко встречаю компании, в которых сотрудники четко понимают, куда она идет, какое место на рынке занимает и какова ее цель и миссия, — продолжает наша собеседница. — Компании, которые понимают важность этого, идут гораздо дальше: они определяют не только цель, миссию и ценности компании, но и цель каждого отдела.
Скажу честно, сотрудникам гораздо комфортнее работать в тех компаниях, которые определились со своими целями и ценностями». Тогда сотрудник уже на этапе собеседования может почувствовать, встроится ли он в эту систему.
Как выявить того самого кандидата?
Интересно, что Джон Вон Эйкен описал странную тенденцию, которая тогда открыла Анне глаза на несовершенство системы подбора персонала. Наверное, один из самых значимых вопросов для любого HR: «Как на этапе собеседования выявить «того самого» кандидата?» Речь идет о самых эффективных, лояльных, стабильных сотрудниках, которые будут преданы компании, КПД которых будет направлен на благо компании и достижение бизнес-целей. Ведь на собеседовании все кандидаты демонстрируют себя с самой лучшей стороны и клянутся заранее в своей преданности целям компании. На деле найти такого сотрудника — большая редкость. Почему? Частично автор ответил на этот вопрос. По его версии, основное средство поиска персонала — это резюме, размещенные в Интернете. Парадокс в том, что те сотрудники, которые представляют для работодателей ценность с точки зрения профессионализма, лояльности, приверженности и стабильности, не ищут работу. Они уже работают в своих компаниях и приносят ей пользу. С точки зрения поиска таких сотрудников основное средство поиска персонала — просмотр резюме в Интернете — неэффективно.
Современного HR спасет хедхантинг
Хедхантинг — вот какая компетенция нужна современному HR. К сожалению, в настоящий момент на профессиональном уровне ей обладают не многие. И на момент написания книги тоже. Мысль автора можно развить дальше. «Даже если на просторах Интернета нам попадется резюме такого сотрудника, то, по логике, оно, скорее всего, не привлечет наше внимание, — объясняет Анна Самойленко.
— Парадокс в том, что прохождение собеседования, как и составление резюме, это тоже навык. И, как любой навык, он развивается только в условиях практики, то есть постоянного поиска работы: хождения по собеседованиям и совершенствования своего резюме. Соответственно, любой эффективный HR должен обладать профессиональной сетью контактов, чтобы выходить на уже трудоустроенных людей». А также навыками ведения переговоров с целью убедить нужного, еще работающего кандидата перейти в другую компанию.
А сколько HR-менед-же-ров владеют навыками переговоров профессионально? Боюсь, таких не много…
HR должен заниматься не стандартами, а исключениями
Безусловно, книга прояснила важные для любого HR мысли и сделала их более стройными. «Но хочется быть честной до конца, поэтому сознаюсь, что в книге есть ряд спорных для меня моментов, — признается наша собеседница. — Над некоторыми я размышляю до сих пор и не нашла пока для себя однозначного решения, с некоторыми принципиально не согласна.
Например, в книге говорится, на чем именно должен делать фокус HR в своей работе. По мнению автора, HR должен заниматься не стандартами, а исключениями. Автор убежден, что только яркие и исключительные сотрудники двигают компанию вперед. И нестандартность нужно поощрять всеми возможными способами, а также удерживать таких сотрудников».
Анна Самойленко категорически не поддерживает такой подход: ее опыт показывает обратное. Во-первых, в исключениях нет системы. Без системы управлять невозможно, а ведь задача HR — управление человеческими ресурсами. Ее опыт показывает, что самые приверженные и эффективные сотрудники — как раз не яркие. Они не пиарятся, не кричат о своих достижениях, при этом действуют в интересах компании. И главное — делают это в системе. Система хороша тем, что с ее помощью можно передать опыт, знания, процессы. Она понятна тем, кто в ней работает и тем, кто придет на их место.
Теперь представьте, можно ли передать индивидуальность? Можно ли передать харизму? «Конечно, нет, — отвечает Анна Самойленко. — Именно поэтому, когда яркие сотрудники уходят, компания всегда страдает, потому что за таким сотрудником уходят клиенты, уходит его обаяние, харизма и его индивидуальность, воспроизвести которые невозможно.
Именно поэтому моя политика — это поощрять стандарты, а не индивидуальность и яркость. Конечно, любой человек имеет право оставаться самим собой. При этом мы понимаем, что соблюдение стандартов компании — это его важнейшая обязанность». В конце концов, проактивность и инициативность тоже можно пропагандировать в компании на уровне нормы поведения.
HR — этакий рефери
Джон Вон Эйкен пишет, что HR — этакий рефери, который должен увязать интересы сотрудников и интересы руководителей.
Я соглашусь с тем, что у руководителей и их сотрудников часто существует конфликт интересов. Руководители хотят сокращать издержки на персонал и при этом увеличивать КПД. Аппетиты сотрудников, напротив, растут, а мотивация к повышению производительности имеет тенденцию снижаться. И, согласно автору, HR находится между двух огней. «Я бы не стала сгущать краски, — говорит Анна Самойленко. — В такой позиции HR много надуманного. Я знаю HR-ов, которые видят ситуацию именно под таким углом, и она им кажется драматичной, а иногда безвыходной.
Я — сторонник следующего: HR — никакой не рефери и не третейский судья. Он должен мыслить как бизнесмен. А как мы выяснили, именно бизнес-мышления и не хватает современным HR-ам. Он должен действовать исключительно в интересах бизнеса, а не метаться между сотрудниками и их руководителями, то есть мыслить стратегически». Он должен понять, что заказчик его работы — бизнес, поэтому при принятии решений он должен руководствоваться целями компании, а не конкретного сотрудника или руководителя.
Практика показывает, что очень часто цели конкретного сотрудника или даже руководителя далеки от целей и интересов компании. Если принять во внимание такую позицию, то оказывается, что HR вовсе не обязан угождать всем. Он должен служить только целям своей компании.
Следующая мысль Джона Вон Эйкена, которую хотелось бы оспорить: автор пишет о том, что HR-ы часто жалуются на нехватку ресурсов и поэтому не имеют возможности эффективно достигать целей компании. Джон полагает, что задача HR — действовать с тем, что есть, и при этом проявлять креативность, сокращая издержки там, где они не нужны, и перенаправляя туда, где они могли бы быть полезнее. Главный вопрос, который постоянно должен задавать себе HR, по мнению автора: «Как я могу сделать компанию более привлекательной, учитывая те ресурсы, которые есть?» «Согласна, что экономить ресурсы важно, — рассуждает Анна Самойленко. — Если HR размышляет как бизнесмен, он не станет транжирить ресурсы компании. Вопрос не в этом, а в том, во сколько сама компания оценивает бюджет HR-мероприятий. И насколько HR способен донести ценность и значимость этой работы, поскольку она крайне важна для достижений целей бизнеса».
Хорошо не может быть дешево и сердито
Однако опыт нашего спикера показывает, что те компании, которые действительно заботятся о своем HR-имидже, понимают, что регулярные мероприятия, направленные на привлекательность компании как работодателя, все-таки доставляют компании определенную финансовую нагрузку.
Хорошо не может быть дешево и сердито. Посмотрите, как представлены на рынке труда компании, в которых действительно престижно работать. У них расширенные соцпакеты, постоянная пропаганда и реклама для уже работающих сотрудников и сотрудников потенциальных. Корпоративные мероприятия и внутренние средства информации тоже стоят денег. Офисы с повышенным уровнем комфортности для своих сотрудников — это не дешевое удовольствие…
Специалисты, которые отвечают за внутренний пиар и HR-бренд, тоже представляют собой финансовую нагрузку для ФОТа. Тем не менее эта затратная стратегия приносит свои плоды: эти компании желанны, и они имеют возможность выбирать среди людей, желающих у них работать.
«Завершить свои комментарии хочу следующим: есть много книг, полезных и не очень, — резюмирует наше общение Анна Самойленко. — Их отличить друг от друга очень легко: если книга учит вас, как нужно думать, действовать или жить, отложите ее подальше. Если книга учит вас думать, это действительно полезная книга. Желаю вам встретить как можно больше полезных книг на своем профессиональном пути».
Беседовал Влад Лапинский