Рид Хоффман* — соучредитель и исполнительный президент крупнейшей в мире социальной сети LinkedIn для установления деловых контактов. Именно он много знает о том, как нужно привлекать и удерживать лучших сотрудников в век социальных связей. По мнению Хоффмана, большинству работодателей и сотрудников срочно необходимо переосмыслить трудовые отношения.
Дни пожизненной работы в рамках одной компании ушли в прошлое, а доверие между работодателями и работниками почти разрушено. Большинство трудовых отношений и вовсе строятся на лжи. Руководители приглашают новых сотрудников в их «семью», но с оговоркой, что они могут быть уволены в любое время по любой причине. Сотрудники исповедуют лояльность компании, но готовы уйти в любую минуту, если конкурирующий работодатель предложит более высокую зарплату. «Это нечестные отношения с самого начала», — утверждает Рид Хоффман и дает несколько советов, как работодатели и сотрудники могут извлечь максимум пользы из своих взаимоотношений.
Восстановить доверие с помощью двух слов
«Мы союзники», — вот что предлагает говорить новым сотрудникам Хоффман. Это, по его мнению, самые важные и мощные слова из всех возможных. Главный рецепт идеальных трудовых отношений от Хоффмана — работодателям и сотрудникам следует формировать альянс, основанный на доверии и взаимной выгоде.
Хоффман поясняет: «Большинство из нас проводит большую часть дня на работе, думая о работе по пути на работу и обратно. Когда американцы знакомятся с кем-то, они, как правило, спрашивают: «Так чем же вы занимаетесь?» И в ответ, как правило, слышат название профессии. То есть работа занимает важнейшее место в нашей жизни. Поэтому очень трагично, что большинство трудовых отношений строятся на лжи». «Честный» подход в данном случае предусматривает, что каждая работа — временная, и каждый сотрудник — свободный агент в циничном мире без доверия или лояльности.
Хоффман же предлагает работодателям и сотрудникам рассматривать друг друга как союзников в одном альянсе. Альянс выгодно отличается от предыдущих моделей, т. к. подразумевает выполнение конкретных заданий с определенными временными границами, как правило, длительностью от двух до четырех лет. Например, уже на этапе собеседования можно сконцентрироваться на конкретном задании, чтобы потенциальный работник оценил опыт и возможности, которые он получит, а менеджер, принимающий на работу, — потенциал сотрудника.
После завершения первого проекта многие сотрудники берутся за следующие задания в той же компании. Со временем можно перейти на постоянную работу. Это значит, что альянс оказался успешным, позволив сотрудникам вырасти профессионально без постоянно меняющихся работодателей. В результате у всех сохраняются дружеские отношения и теплые воспоминания о том, чего члены альянса достигли вместе: «Компания стала основой карьеры и жизни человека, а человек — неотъемлемой частью компании. Сотрудник рассматривает миссию компании как дело своей жизни и наоборот». Такой подход позволяет руководителям и сотрудникам быть честными друг с другом, обеспечивая прочную основу для взаимного доверия, взаимного инвестирования и взаимной выгоды.
Поощряйте сотрудников говорить о других карьерных предложениях
Хоффман сожалеет, что когда дело доходит до собеседования, большинство HR-менеджеров пропускают чрезвычайно важную тему. В интервью Inc.com он объяснил, почему на собеседовании надо обязательно спрашивать кандидатов, чем бы они хотели заняться после того, как покинут компанию, в которую сейчас только еще нанимаются. «Отчасти дело в том, что нужно признать: у человека есть определенные карьерные цели, и то, чего он хочет добиться в своей карьере, иногда возможно полностью реализовать в вашей компании, но иногда работы в вашей компании для этого недостаточно», — говорит Хоффман.
Чаще всего работник будет вести активность в соцсетях, поддерживать свой профиль LinkedIn в актуальном состоянии и думать о других возможностях заработать. Такой работник не хочет нести ответственность. «Однако в таких людях, ориентированных на внешние рынки, с предпринимательской жилкой, вероятно, ваша компания нуждается в большом количестве». Из этого следует, что предпочтительнее поощрять сотрудников покидать компанию и возвращаться снова, чем заставлять их все время ждать.
Нужно донести до кандидата, что вы заинтересованы в его будущем, а не только в том, что он может сделать для вашей компании прямо сейчас, считает он. «Это создает открытый диалог и многочисленные позитивные моменты для человека, который к вам приходит работать». А также позволит обеим сторонам построить доверительные отношения и инвестировать друг в друга, сохраняя гибкость. Обе стороны также анализируют, насколько их ценности соответствуют друг другу и как они проявятся в процессе выполнения задания.
Компания — это не семья
Когда руководители позиционируют свою компанию как семью, им кажется, что они формируют хорошее впечатление о себе. Тем самым они хотят создать пожизненные отношения с сотрудниками и связать их чувством привязанности. На самом деле использование термина «семья» вызывает у сотрудников недоумение: «Ведь в семье родители не могут «уволить» детей. Представьте себе ситуацию, что кто-то отказывается от своего ребенка, потому что тот ошибся или сделал что-то не так. Немыслимо, правда? Но примерно это происходит, когда генеральный директор компании описывает отношения в команде как семейные, а потом увольняет людей». Если в компании идут увольнения, то уволенные специалисты могут расценивать это как предательство, а те, кто останется, всерьез задумаются о том, насколько их здесь ценят.
Хоффман предлагает ассоциировать сотрудников с эффективной спортивной командой, а не с семьей. В отличие от семьи, профессиональная спортивная команда имеет определенную цель и миссию, а ее участники собрались вместе для достижения этой миссии. Состав команды меняется со временем либо потому, что кто-то из игроков хочет перейти в другой клуб, либо потому, что руководство команды меняет игрока на более эффективного. В этом смысле бизнес гораздо ближе к спортивной команде, чем к семье.
«Команды выигрывают, когда их участники достаточно доверяют друг другу, чтобы поставить в приоритет цель команды, а не славу какого-то одного игрока. Как ни парадоксально, но выигрыш в команде — лучший для игроков способ достичь индивидуального успеха». Причина, по которой команда побеждает, несмотря на текучку кадров, в следующем: все участники смогли совместить временный характер трудовых отношений с общими целями, сулящими долгосрочные личные отношения. В то время как спортивный клуб не гарантирует пожизненную занятость своим игрокам, участники команд выигрывают от того, что, следуя принципам доверия, взаимного инвестирования и взаимной выгоды, получили необходимые социальные связи.
Именно полученные социальные связи приобретают огромное значение как для компании, так и для сотрудников. Хоффман советует: «Воспринимайте каждого сотрудника как разведчика, собирающего данные о внешнем мире — из статей, книг и занятий, но, что более важно, от друзей внутри отрасли и за ее пределами… В задачи менеджера входит распознать сильные стороны каждого из таких разведчиков и способствовать их развитию». Как и следовало ожидать, Хоффман рекомендует не пренебрегать ценностью связей отдельного человека: «Карьера человека развивается все быстрее по мере того, как крепнут его социальные связи». Задача работодателя — мотивировать людей использовать свои социальные связи во благо компании.
Чтобы работодателю и сотруднику извлечь максимум пользы из своего альянса, необходимо превратить пожизненную работу в пожизненные отношения. Но работодатели редко задумываются об этом. На LinkedIn зарегистрировано свыше 100 000 групп бывших коллег, 98% которых составляют сотрудники компаний, входящих в список Fortune 500. При этом большинство таких групп практически не связаны с бывшими работодателями.
* Рид Гарретт Хоффман — американский предприниматель, венчурный капиталист и писатель. Хоффман — сооснователь LinkedIn, профессиональной социальной сети. Он также является партнером венчурной компании в Силиконовой долине Greylock. Соавтор книг «Альянс: управление талантами в эру
социальных связей» и «Жизнь как стартап».
ИСТОЧНИКИ:
http://www.inc.com/graham-winfrey/reid-hoffman-on-how-to-interview.html
http://www.businessinsider.com/management-advice-from-linkedin-founder-reid-hoffman-2014-7?op=1#ixzz3Fk1h9rci
http://blogs.hbr.org/2014/07/restore-trust-at-work-with-these-3-words/
http://blogs.hbr.org/2014/06/encourage-your-employees-to-talk-about-other-job-offers/
http://blogs.hbr.org/2014/06/your-company-is-not-a-family/