Как вы понимаете эффективность бизнеса?
Это понятие достаточно простое, потому что у каждой компании есть свои планы — они касаются как финансовой, так и временной составляющей. Фактически эффективность заключается в выполнении задачи в те сроки, которые изначально предполагались, заложены в тот или иной бизнес-план компании. Только нужно понимать, что планы тоже бывают разные: бывают оптимистичные, бывают консервативные, пессимистичные. Если мы говорим про выполнение задач, которые заложены в пессимистичном сценарии, это, конечно, не эффективно. А вот с точки зрения выполнения конструктивных и, тем более, амбициозных задач — это эффективно.
В частности, в девелопменте у каждого проекта есть свой срок реализации. И как только те сроки, которые были запланированы, не совпадают с фактическими в худшую сторону — это уже неэффективно. Потому что у времени есть такая характеристика, как стоимость. Как бы это странно ни звучало, есть временная стоимость денег. И чем дольше мы реализуем тот или иной проект, тем он становится для нас дороже и менее эффективным, конечно. Поэтому время и деньги — два критерия, по которым очень легко измерить параметр эффективности.
Как вы считаете, что мешает российским компаниям поднять эффективность до уровня успешных международных компаний?
Знаете, я работала и в российской компании, и в международной компании как раз для тех целей, чтобы понять, в чем же разница. Я могу сказать, что мы отличаемся менталитетом. Мы в российских компаниях все-таки более консервативно относимся к принятию решений. В зарубежных компаниях четко выстроен бизнес-процесс принятия того или иного решения. И в зависимости от влияния на бизнес компаний цепочка согласования определенная: менее значительные решения принимаются быстрее, более существенные — выносят на более высокий уровень. Но в российских компаниях немножко не так. Не хочу называть слово «бюрократия», но этот момент согласования здорово тормозит. Есть определенные проблемы с делегацией полномочий, с распределением, с постановкой приоритетов. А еще очень часто в российской компании бывает такое: можно же отложить на последний момент и потом залихватски за последние 3 месяца попробовать сделать все то, что не совсем в полном объеме реализовано за предыдущий период. Это относится к менталитету. А в зарубежной компании медленно-медленно, маленькими шагами мы движемся к поставленной цели. Если вдруг происходит отклонение от бизнес-плана, выносится на рассмотрение топ-менеджмента ряд корректирующих действий, которые необходимо внедрить на перспективе двух-трех недель. И есть ответственные за принятие и реализацию этих решений, с которых через три недели спросят.
В российской компании (и тем интереснее работать в российской компании), все немного по-другому. Однако бывают другие случаи, которые также не случаются в зарубежной компании: когда, наоборот, в зарубежной пойдут по процедуре, которые предписаны, а в российской сделают в максимально короткие сроки, потому что все оставили на самый последний момент. И принимаются оперативно решения за считаные дни или даже часы, которые приносят сумасшедший результат с точки зрения бизнеса.
Но пока практика показывает, что планомерное выполнение поставленной задачи дешевле обходится компании, чем такие экстремальные решения. Нестандартные решения требуют больше трудозатрат, либо затрат по времени, либо затрат средств. Все-таки русский менталитет очень интересен, это уникальное явление, мне кажется.
Была такая история, что один из лидеров авторитейла, который работал по регламенту, 7 лет нес убытки, пока не сменил весь топ-менеджмент и не перешел на дивизионную структуру. Что вы думаете по этому поводу?
Это когда российская компания пытается быть похожей на зарубежную, но никогда не сможет ею быть. Это же «Рольф», автомобилестроение. Не экспаты ли были эти люди, которых потом сменили? Практика в свое время была широкая в России, когда хотели, чтобы российские компании были похожи на зарубежные и приглашали для этих целей экспатов. Они интересные и эффективные, но у нас свой путь развития на рынке.
Мы сами уникальные, и путь развития тоже уникален. Поэтому я думаю, что взамен тех людей пригласили молодых, амбициозных, бодрых ребят, которые хотели и себя проявить, и опыт накопленный был, и по-другому на вещи смотрели. Думаю, что именно это произошло. В российской действительности настолько рынок уникальный, что прописать все просто невозможно. У нас такие форс-мажоры происходят на ежедневной основе — бизнес-процессами это не пропишешь все. Решение здесь и сейчас, особенно на позициях топ-менеджмента.
Есть мнение, что в строительстве на 1 кв метр в России работает в 5 раз больше людей, чем в США. Это реальные цифры? И почему так?
Я думаю, что за границей более автоматизированы все процессы. Хотя машина не может принять то или иное решение с точки зрения проекта, рабочей документации, объемов, укреплений, армирования. Это невозможно. Думаю, рынку есть к чему стремиться с точки зрения инноваций в строительстве, с точки зрения автоматизации строительных процессов, начиная с проектирования до ввода в эксплуатацию. Рынок в секторе недвижимости все еще растущий и привлекательный. Но нельзя все сегменты смешивать и говорить, что стройка в России такая затратная с точки зрения человеческих ресурсов — это некорректно. Надо смотреть по сегментам: для панельного строительства это один цифры, а элита потому и элита, что там все уникальное.
А как вы повышаете эффективность вашего бизнеса?
Пути стандартные — надо наращивать доходы и сокращать расходы. С точки зрения девелопмента — оптимизация по срокам строительства. И опять же кадровые ресурсы: их должно быть оптимальное количество, но они должны быть высокой квалификации. Кстати, у нас все меньше и меньше становится квалифицированных строителей. Потому что, если вернуться лет на 20 назад, профессия инженер — это звучало гордо. Сейчас, к сожалению, такого рода профессии не так привлекательны среди молодежи, поэтому все идут на экономические и юридические факультеты. И посмотрите процент абитуриентов на технологические факультеты — их очень не много.
У вас получается в отрасли дефицит профессионалов?
В отрасли в целом, в комплектации проектных команд. Хороших руководителей проектов нужно искать, это самые ценные сотрудники в девелопменте. Пока мы не занимаемся тем, что активно взращиваем кадры внутри компании. Хотя компания очень здорово придерживается этого принципа и считает его приоритетным, но пока, конечно, «школы юного девелопера» у нас нет.
Скажите, какие законы эффективности вам известны с точки зрения практики?
Практика показывает, что есть ряд задач, которые можно решить в более короткий срок, но большим количеством ресурсов трудовых или денежных. Поэтому я все-таки придерживаюсь того, чтобы все было планомерно, с запланированными затратами, тогда мы будем выдерживать показатели, которые изначально поставили. Каждый девелопер — это в любом случае коммерческая организация, которая ориентирована на получение прибыли. Прибыль мы получаем, реализовывая проект в те сроки, которые себе запланировали, в той концепции, которая изначально была заложена по проекту, в рамках того бюджета, который изначально был заложен (несмотря на те рыночные особенности, которые имеют место быть у нас на рынке, и не только строительном).
Фактически, если вы придерживаетесь этих трех показателей, то вы как девелопер эффективны. И это основное правило — симбиоз между этими тремя моментами. И мои суждения и рекомендации как финансового директора компании базируются на этих показателях.
Если мы где-то потратили больше времени, надо сделать, чтобы это было дешевле. То есть они взаимоисключающие и всегда работают в балансе. И я могу сказать, что это залог успеха. Но надо учесть, что рынок с точки зрения регуляторов, с которыми связаны те или иные согласования проектов, непредсказуем. Тем интереснее работать на строительном рынке в Москве, что вы никогда параметр времени не можете точно зафиксировать. И вам приходится как-то адаптироваться, исходя из того, сколько фактически вы затратили времени на тот или иной этап проекта.
Эффективность с точки зрения продаж — продать по тем ценам, что вы планировали, в те временные промежутки, что вы планировали. С точки зрения инвестиций — это время проекта и затраты по нему. С точки зрения финансирования нашей деятельности — зависит от первых двух показателей (продаж и инвестиций). Эффективность компании в целом связана с персоналом компании: вам не надо людей больше, чем требуется для решения тех или иных задач на определенном этапе времени. Есть у вас девять активных проектов в текущей стадии строительства, значит, вам нужно девять хорошо укомплектованных команд. При этом вы понимаете, какой проект на этапе проектирования (здесь проектировщики), какой проект на этапе активного строительства (здесь уже полноценная проектная команда) и при передаче собственникам (здесь подключаются все — юристы, финансисты, продажи). Должен быть баланс. Людей не должно быть много, иначе компания, перегруженная персоналом, медленно, но верно становится инертной.
Есть определенные закономерности эффективности во всех отраслях. Для нас, девелоперов, с точки зрения подбора новых проектов есть всегда вводные показатели, по которым рассматриваются проекты к приобретению, к реализации. Потому что по времени, например, реализовать элитный проект площадью 15-20 тысяч, в принципе, сопоставимо с тем, что вы реализуете 30-40 тысяч. И с точки зрения человеческих ресурсов тоже. И рентабельность, выход денег на тот проект, который больше — значительный. Тем более, если у вас есть доступ к рынку финансирования, было бы жалко тратить свое время, деньги, ресурсы на реализацию мелких проектов. Поэтому масштаб имеет значение. И поэтому мы не входим в мелкие проекты, потому что нам нужны крупные проекты, которые гарантируют нам достаточно существенные поступления. Это закономерно.
Можно ли на компании других отраслей перенести те принципы эффективности, которые вы описываете в отношении девелопмента?
Мне кажется, это для всех ключевой показатель оценки эффективности. Это же классика! Вы рассматриваете деньги, которые вы вложите, на какой период вы их вложите… Это закон окупаемости и денег и срока окупаемости — он для всех одинаковый. Просто у всех понятия свои. У меня, например, это строительство. У кого-то это затраты на добычу металла, угля. Всем интересно вложить деньги, которые гарантируют определенные возвратные инвестиции, которые в рамках окупаемости. Это закон для инвесторов, не только для компаний отдельной отрасли — для всех он действует одинаково.
Если говорить не о компании в целом, а об отдельных людях. Есть ли какие-то секреты эффективности первых лиц организации?
Они должны быть лидерами. Но, с другой стороны, когда много лидеров, тоже плохо. Потому что не понятно тогда, как принимать финальные решения. Но кадры могут быть эффективными, если нет лишних людей. Растет компания, растет штат, но это не прямая зависимость, штат растет с точки зрения необходимости квалифицированных кадров.
Как вы считаете, топ-менеджеры, которые умеют себя «продать» — они более эффективны?
Топ-менеджер — это тоже лицо компании, и он должен уметь коммуницировать. На его уровне принимаются стратегически важные для компании решения. И эти решения во многом зависят от твоей переговорной позиции, способности найти компромисс, представить себя. Мне кажется, что топ-менеджер должен обладать хорошими коммуникативными способностями. Чем выше позиция, тем более важно умение общаться с людьми. И самым важным твоим ресурсом в решении определенных задач становятся твои коллеги. А как решать эти задачи, если нет коммуникации? Это нереально. Поэтому я согласна, что топ-менеджер должен быть профессионален в своей сфере, но коммуникативные способности должны быть на достаточно высоком уровне.
А какие-то приемы достижения эффективности могут устареть?
Сейчас модно обсуждать поколения X, Y, поколение Z намечается. И каждый руководствуется своими принципами. Первое, что пришло в голову — новое поколение придумало себе новый так называемый термин — «без бюджета» (Beyond Budgeting). Суть простейшая. У нас же плановая экономика всегда была, если возвращаться в советские времена: самым большим отделом были плановики, которые сидели четко на ежедневной основе, все отслеживали. Но вот этот термин, который исходит от нового поколения, означает ровно следующее: руководство компании осуществляется без бюджета вообще, и решения принимаются на точечной основе, исходя из течения тех событий, которые происходят здесь и сейчас. Фактически, это очень интересное направление последнего времени по одной простой причине: план никогда не станет на 100% реальностью. Я пока не знаю, даст ли это веяние исключительно положительный результат, но что-то привлекательное, интересное, инновационное в этом направлении есть. И я думаю, что оно идет в ногу со временем. Возможно, это тот самый момент и пример, когда меняется мышление. Люди меняются, поколения меняются, мышление меняется, подходы, используемые в работе инструменты. Посмотрим. Смотреть, я думаю, осталось не так долго — многие этим уже руководствуются, но в параллели со стандартным планом, подстраховываются. Если вдруг что-то, на всякий случай…
Бывают, на ваш взгляд, ситуации, когда эффективность вредна?
Да. Когда принимается решение исходя из коммерческих интересов той или иной компании. Но дело в том, что не все решения дают результат здесь и сейчас, они могут быть длительного стратегического характера. И не все решения можно оцифровать. Когда вы исходите исключительно из понятий эффективности, принимая какое-то решение, это может навредить, и вы не увидите перспектив, которые могут быть неоцифрованы, но дадут совершенно положительный результат с точки зрения имиджа компании, узнаваемости, популярности, известности. Это же невозможно цифрами посчитать. Но это бренд, который является интересным нематериальным активом для компании, который тоже «продает» и сопровождает коммерческую деятельность. Вот это тот момент, в котором эффективность очень вредит. И всегда принятие решений — это разумный компромисс между тем, чтобы поддерживать коммерческие интересы, и смотреть на деятельность компании в целом с точки зрения долгосрочной перспективы.
Как вы считаете, бывают ли побочные эффекты, когда компания пытается форсировать свою эффективность?
Как только компания этим начинает заниматься и живет в таком ритме, она должна становиться из года в год только лучше. А это очень непростая задача! Для компании это оборачивается интенсивностью работы — это плюс, а также потребностью в квалифицированных кадрах.
Можно что угодно планировать на 5, на 10 лет вперед, но есть стечение обстоятельств, от которого никогда никуда не уйти. Как, например, ситуация сейчас: ну разве кто-то в прошлом году мог предвидеть, что мы с вами будем обсуждать вопросы эффективности, а при этом курс доллара будет под 40, а евро — 50? Даже представить себе никто не мог. Но и в этой ситуации надо быть эффективными, потому что компания не может показать рынку результаты хуже, чем год назад. Это определенные рамки, в которые компания себя ставит. Это рамки хорошие, положительные. Это значит, что тренд позитивный, но это сложновыполнимая задача. Поэтому надо смотреть, исходя из тех ресурсов, которые имеются, сможет компания такую задачу реализовать или нет. Не всем под силу. Но искренне надеюсь, что у нас все получится.
Есть ли универсальная формула успеха?
Я думаю, что универсального не может быть ничего. Важна истинная приверженность своему делу, тяга к инновациям (чтобы не стагнировать в своем развитии). Меняется время, окружение, компании на рынке, и ты должен тоже меняться месте со всем этим. И еще все-таки важны люди: чем профессиональнее твоя команда, тем профессиональнее ты сам. Все в совокупности, думаю, может быть формулой успеха. И здесь нет ничего про цифры!
* Виктория Круглова, вице-президент, директор департамента финансов, член правления «Галс-Девелопмент»