ЛЮДИ. ЦЕЛИ. ПРОЦЕССЫ

Автор: Евгений Грива

Евгений Грива,SIBUR Petrochemical India Private Limited

Евгений Грива — особый эксперт  — он руководит российской компанией в Индии.

Особое мнение эксперта — акцент на таланты, а не на процессы

Обычно в книгах бизнес-гуру акцент делается на талантливых людей, на их находчивость и преданность. Вам это не надоело читать?

Я сторонник именно такого подхода. И, наверное, HR-бэкграунд является тому основанием. Здесь мы сталкиваемся с извечным спором, существующим не только в бизнесе, — что эффективнее — управление и достижение целей посредством талантливых людей либо выстраивание бизнес-процессов, прописывание технологических регламентов. В ряде своих предыдущих статей и интервью я уже касался этой темы несколько под другим углом, но основной посыл был следующий: не существует универсальных технологий управления, общепризнанных подходов, стандартов, к которым надо стремиться и т.п. Абсолютная ошибочность представления о так называемых западных технологиях, которые, якобы, сопровождаются стопроцентно описанными бизнес-процессами, мне стала еще понятнее в ходе моей работы на Востоке. Давайте на минуточку посмотрим на бурный рост китайских и индийских компаний и данных регионов в целом, а это половина земного шара. И, поверьте, здесь никто не заморачивается по поводу следования западным стандартам. У них свой формат ведения бизнеса, больше основанный на личных связях, ключевых талантливых драйверах бизнеса, нежели на формализации. Процесс конвергенции Запада и Востока происходит, но это взаимопроникновение, а не внедрение западных стандартов. Да, собственно говоря, и западный бизнес разнится — возьмите скандинавов, они также больше делают ставку на таланты, нежели на формализацию.

Поэтому мне читать про это не надоело, я всегда делал ставку на таланты. И чтобы было более понятно, приведу сравнение из другой области. Есть немецкая футбольная машина, где все подчинено командным действиям, а фактически, бизнес-процессам. Есть английский футбол, бразильский стиль, где ставка делается на таланты. Кто победит? Да, всегда по-разному. Но в противостоянии четко структурированной «Баварии» и яркого «Манчестер Юнайтед» я болел за последних. Сначала в этом знаменитом матче побеждала слаженная немецкая машина. Но в конце, благодаря нестандартным и ярким действиям, англичанам удалось вырвать победу.

«Без отшлифованных процессов даже талантливые люди не могут создать успешную компанию», — сказал «УП» И. Белонощенко («Уралсиб»).
Согласны ли вы с ним?

Думаю, из моего предыдущего ответа уже понятно, что нет. Я не противник бизнес-процессов, скорее, сторонник. Но я очень скептически отношусь к стремлению «отцифровать» (модное слово среди бизнес-технологов) все и вся. Безусловно, ключевые процессы должны быть прописаны, но далее жизнь гораздо многограннее, чем блок-схемы. Обычно же люди, склонные к шлифованию, стараются прописать даже то, что не поддается прописыванию, а потом и жестко этому следовать. Реалии уже становятся другими, а компания строго выполняет всевозможные регулирующие предписания. Либо начинает опять использовать время, т.е. трудозатраты, на корректирование регламентов. Обычно это гонка, в которой сложно поспеть за реалиями жизни. Регламенты постоянно меняются, их не успевают изучать. В итоге мы имеем забюрократизированную компанию, где, несмотря на прописанные стандарты, они слабо соблюдаются, либо соблюдаются, но это тормозит деятельность и мешает бизнес-эффективности.

Знаете, почему во время Великой Отечественной войны СССР смог в рекордные сроки перебросить на восток страны более 10 000 предприятий и рабочих для них с территорий, где шла война, перевезя это все на поездах? Немцы действовали очень методично, как предписано, они на бомбардировки поездов вылетали четко по расписанию. Наши это изучили, и передвижение поездов шло, в основном, когда у немцев были паузы в их «бизнес-процессах бомбардировок».

Гибкости не было, ну а если это экстраполировать на бизнес, то здесь гибкость и адаптивность — основа успеха. Должно быть разумное сочетание этих моментов и внедрения бизнес-процессов. А процесс шлифовки эту грань обычно стирает.

"Как закаляется сталь?" — много ли копий надо сломать, чтобы отшлифовать процессы?

Я, конечно, немного сознательно утрировал и перегибал палку. Конечно, бизнес-процессы нужны. Еще раз повторю свой посыл — я за оптимальное соотношение регламентации деятельности и предоставления свободы сотрудникам в рамках обозначенных границ. Особенно актуально это для талантливых, неординарных людей, стремящихся брать на себя ответственность. Если мы загоним их в рамки исключительно выполнения процедур, то мы их потеряем. В итоге получим компанию, ориентированную на процессы и процедуры и уже слабо сфокусированную на достижение результата.

Это не то чтобы плохо, но надо понимать, о чем мы говорим, — если о бизнесе, то в моем понимании это плохо, даже для больших корпораций. Если же речь идет о государственных корпорациях, либо государственных структурах, то здесь, безусловно, чистота исполнения процесса приоритетна.

Когда бизнес возводит процедуры в абсолют, то здесь не «сталь закаляется», а мозги атрофируются.

Талантливые люди не очень-то любят регламенты. Как же быть с принуждением их к процессам?

Талантливые люди еще обычно и умные и четко понимают, какие процедуры нужны для повышения эффективности и элементарного упорядочивания деятельности, а какие являются уже переходом рубикона и сваливанием в бюрократизацию.

Для меня алгоритм здесь следующий:

  • надо понять, какие процедуры реально важны для компании, связаны с повышением эффективности ее деятельности (помним, что процессы нацелены не на результативность, а на повышение эффективности);
  • далее прописываем их с обсуждением на уровне вовлеченных подразделений и приходим к «общественному договору», что вот это мы выполняем все и послаблений нет — ни для талантливых, ни для не очень талантливых; и чтобы процессы работали, послаблений действительно не должно быть;
  • но мы прописываем эти процедуры не пошагово (если это только не технические регламенты), а блоково, обозначая направления работы, которые дают вариативность и возможную свободу действий;
  • далее мы уходим от уравниловки, мы позволяем наиболее ярким сотрудникам иметь свободу действий, индивидуальные графики, позволяем им не всегда вписываться в процедуры. Я не вижу в этом ничего страшного — они, если реально этого заслуживают с точки зрения результативности, получают эти преференции в качестве мотивации. Для других сотрудников это является стимулом работать лучше;
  • но, повторюсь, это не касается ключевых бизнес-процессов, которые связаны с безопасностью деятельности либо технологическими регламентами.

Правильные цели — они ведь вырисовываются после «сломанных копий»?

Когда как. Я не сторонник подхода к бизнесу как к тяжелому бремени, взваленному на плечи. И так бывает, конечно, когда переживаются не самые лучшие времена. Но все же для меня это больше некое хобби, которое должно приносить жизненный драйв. Именно так я всегда стараюсь настраивать сотрудников. Не относитесь к работе как к делу всей жизни, относитесь как к хобби, а к семье относитесь как к делу всей жизни, а не как к хобби. Когда приоритеты поменяются, вам станет легче работать, вы сможете это делать больше и лучше и не получите инфаркт от перенапряжения. И цели будете формулировать не в муках, ломая копья, а в коллективе единомышленников, которым работа доставляет удовольствие.

Но это я про жизненную установку, которая не исключает кропотливой и детальной проработки вопроса и должного профессионализма. Просто эта иногда не очень интересная работа будет приносить вам удовольствие, и, возможно, не придется ломать копья.

Совместимость людей и целей — это же весьма щекотливый вопрос. Какие тернии надо здесь пройти?

Надо просто подбирать правильных людей в нужное время в нужные места. И отталкиваться, безусловно, нужно от целей. Классический HR-менеджмент: формулируем стратегию управления персоналом под бизнес-цели. А далее формулируем, какие люди нам нужны, — профили компетенций в краткосрочной и долгосрочной перспективе, т.е. план подбора «здесь и сейчас» под текущие задачи (как за счет внутренних, так и за счет внешних источников) и формирование кадрового резерва под перспективные бизнес-задачи. Очень важно не ошибиться, формулируя профили компетенций для должностей под бизнес-задачи — это первое; а потом не промахнуться, подбирая людей, — это второе.

Идеально выполняют работу, люди, которые соответствуют заявленным целям, которым это интересно. Не стоит пытаться заставить работать людей, например, реализовывать проект тех, кто изначально ориентирован на линейную стабильную деятельность, и наоборот. Даже если мы втиснем их в рамки бизнес-процессов, и они, вроде бы, будут их выполнять, они все равно не будут эффективны, а главное, результативны. А вот правильно подобранные люди, которым именно эти цели интересны, в рамках схематично обрисованных бизнес-процессов смогут построить работу грамотно и достичь результата.

Неудачи на этом пути не любят афишировать, но в чем их причины?

Неудачи не любят афишировать на любом пути, не только на этом. А ошибиться здесь проще, т.к. просчитать до конца человеческую психологию невозможно. Технологии процентов на пятьдесят должны подкрепляться интуицией и опытом. Людей надо чувствовать на кончиках пальцев, улавливать правильные решения при расстановке команды и выборе сотрудника для той или иной задачи. Рациональный анализ компетенций, аттестационных показателей, данных ассесмента надо соотносить с тем, что вы чувствуете. С людьми — только так. Вспоминайте, что люди, а они склонны к анализу больше, нежели чем к интуитивным решениям, нередко ошибаются. Животным присуща только интуиция, и они действуют безошибочно.

Смена процессов и их корректировка — как вы решаете этот вопрос в вашей компании?

Полезно иметь заточенное на эту деятельность подразделение или сотрудника, в зависимости от размера компании. И вот тут важно четкое структурирование этой деятельности: плановый пересмотр бизнес-процессов обычно должен синхронизироваться с сессиями стратегического планирования и последующими заседаниями, имеющими целью анализ реализации стратегииее изменениевнесение корректив. Бизнес-процессы ведь существуют не сами по себе. Они вытекают из тех целейстратегии, которые формулирует себе компания, декомпозированных на определенные функции. С этими функциями и их взаимодействием и связано прописывание бизнес-процессов. Соответственно, происходящее утверждение стратегии, либо ее изменение требуют от подразделения по организационному развитию инициирования и координации работы по выстраиванию процессов, корреспондирующихся с общей стратегией и стратегией функций.Второе направление — это внеплановое антикризисное, либо в силу изменения условий, корректирование бизнес-процессов. Т.е. когда это делается не в ходе стратегических сессий, а по ходу реализации ранее принятых. Причины — либо бизнес-процессы не эффективны и входят в конфликт с декларированными целями, либо резко изменились условия функционирования компании.

Что важно? Вернусь к своим предыдущим тезисам — блоково и гибко прописанные процессы дают больше возможности для их переформатирования, т.е. в рамках заданных границ мы меняем детали, смещаем акценты, делая ставку на людей. Детализированные процедуры обычно требуют кардинального пересмотра, что трудозатратно в плане разработки и дискомфортно в плане привыкания персонала к новым стандартам работы.

Но в любом случае всегда важно информационное сопровождение изменений — почему это происходит, какие задачи в итоге решаются. Безусловно, такие ситуации не должны происходить часто, опять-таки это возможно, когда процессы не прописывают каждый шаг, т.е. способны подстраиваться под изменения в рамках имеющихся описаний. Шлифовальщики бизнес-процессов нередко грешат чуть ли не ежемесячным их «усовершенствованием», что на деле является доведением их до абсурда.

Смена целей — это еще сложнее?

Смена целей — действительно гораздо более важный и сложный процесс. Процедуры не так критично отражаются на бизнесе, как на организме, это своего рода терапия, настраивание организма. Когда меняются процедуры, то нередко другие изменения обходят компанию стороной. А вот цели — это уже хирургия, даже где-то генная инженерия. Когда необходимо менять цели, то претерпевают изменения и процедуры, и люди нередко требуются другие. Когда у вас цель — взять рынок, вам нужны одни люди, когда вы его захватили или получили свою долю, то вам потребуются другие ключевые сотрудники на стадии после завершения интенсивного роста. Конечно, смена целей — это всегда серьезно, и HR-менеджмент здесь одна из ключевых составляющих — кто будет проводить изменения, какие люди потребуются, где их взять, как провести изменения, как менять команду, как информационно грамотно это оформить.

Смена людей — почти катастрофа?

Я не склонен оперировать такими паническими терминами. Это — плановая работа. Надо иметь преданный вам костяк людей. Если они готовы идти с вами дальше и это соответствует их интересам, никогда не меняйте их. Избавьтесь от этого ущербного западного подхода — «ничего личного, только бизнес». Должны быть и личная преданность, и дружба. Всегда должны быть люди, на которых вы можете опереться. Восток убедил меня в этом. Холодное рациональное оперирование людьми как ресурсом превращает и вас самого в этот ресурс, который, являясь товаром, сегодня нужен, завтра не нужен — стабильности и уверенности это не добавляет. В итоге вас будут окружать люди, исключительно продающие себя на выгодных условиях. Несколько проституирующая позиция. Всегда опирайтесь на костяк. В конце концов, самая эффективная система управления существует в преступных организациях, где мотивация высока, уровень исполнительности почти идеален, бюрократии ноль. А там опора идет именно на костяк умелых и преданных вам людей. Принципы западного бизнес-администрирования отошли от этого, задурманив людям голову искусственно придуманными технологиями. Когда у вас есть такой круг людей, дальше не страшно осуществлять замену сотрудников в соответствии с меняющимися целями.

Выдержит ли «Боливар», если придется менять все три слагаемых?

Смотрите мой ответ выше. Выдержит, если у вас есть костяк преданных людей, если вы не забюрократизированы отшлифованными бизнес-процессами.

Лидер — о нем мы пока не говорим: но где его место «на поле боя» в этой триаде?

На лидерах все и держится. Я глубоко убежден, что историю творят люди, а не исторические закономерности. А бизнес движут личности, а не бизнес-процессы. Находите ярких людей, приближайте их к себе, опирайтесь на них.

Ваши принципы ведения бизнеса?

Постараюсь резюмировать в виде одной главной мысли, чтобы не повторять все вышесказанное. Не будьте в плену технологий — знайте их, изучайте, но мыслите сами, генерируйте идеи, а не перебирайте набор технологий. Нет правильного менеджмента, универсальных бизнес-процессов. Есть тот единственный правильный путь, который вы сами выберете для себя и проверите его эффективность. Постарайтесь сформировать костяк людей, возможно, друзей, на которых вы будете опираться при ведении бизнеса. Не плодите бумаги и не шлифуйте бизнес-процессы — будьте гибки и оперативны. Не будьте трудоголиком — работайте так, чтобы одновременно приносить пользу, достигать цели и получать удовольствие. Работа — это не звероподобное рвение, тяжкий, забюрократизированный бизнес-процессами труд, а то, что должно нравиться и делать вашу жизнь интересной и наполненной событиями.

* Евгений Грива, генеральный директор SIBUR Petrochemical India Private Limited

Беседовала Екатерина Кахраман