Руководитель только ли ходит на совещания и пишет отчеты?

Александра Зенирова, эксперт, HRD производ-ственной компании

Не так давно в нашей компании была открыта вакансия руководителя отдела снабжения, и мы довольно длительное время (более месяца) искали «нашего» руководителя. Проводя собеседование с кандидатами на данную позицию, я задавала такой вопрос: «Чем, по вашему мнению, занимается руководитель?»

И один из кандидатов дал ответ, который поверг меня в ужас. Ответ звучал следующим образом: «Руководитель требует отчеты и ходит на совещания».

После такого ответа мне было сложно принять положительное решение по этому кандидату, и мы полюбовно расстались.

Этот ответ, а он, к моему великому сожалению, был не единственным со сходным содержанием, позволил мне сделать вывод, что руководят у нас, к большому сожалению, все кому не лень (как в русской поговорке: «Каждый суслик — агроном»).

Если разобраться конкретно, кто такой руководитель и чем он занимается, то мы найдем массу интересного, что можно оценивать на собеседовании и включать в описание вакансии на руководящую (замещающую руководителя) должность.

Для начала стоит выделить психологические особенности. Как правило, если мы говорим про руководителя, то подразумеваем лидера, человека, обладающего харизмой, который может повести за собой коллектив. Лидерскими качествами обладают далеко не все руководители, некоторые с большим успехом замещают их напористостью, отличным образованием и широким кругозором, «усидчивостью» на одном месте (про таких руководителей можно услышать: «Он у нас с основания компании, сначала был кладовщиком, потом стал бригадиром и так дорос до коммерческого директора»), близким знакомством с «власть имущими» и прочими достоинствами, позволяющими занимать руководящие должности.

Как правило, такие «руководители» тяготятся своей должностью, поскольку им бывает крайне тяжело спросить с подчиненных, и вверенные им бизнес-процессы бывают пущены на самотек и приобретают вид легкой заброшенности.

Как же проявляет себя настоящий лидер? Начнем с того, что лидеры, как правило, активны — они живо двигаются и жестикулируют, их речь быстра и немногословна, стараются говорить по сути, ведут активный образ жизни, проявляют живой интерес к выбранной сфере деятельности (бывают на конференциях, участвуют в обсуждении вопросов на форумах, пишут статьи в профильные журналы или являются их подписчиками, постоянно обучаются, стараются быть в курсе последних событий и нововведений в своей сфере, читают профильную литературу, любят решать профессиональные задачи и прочее).

Разговаривая с вами, лидер обязательно перехватит инициативу и поведет беседу сам, стараясь задавать вам вопросы и получать интересующую его информацию. И здесь держите ухо востро — иногда перехват инициативы происходит жестко — вас, словно приковывают наручниками к стулу и направляют в лицо яркий свет. Значит, и стиль управления у такого руководителя будет жестким (здесь можно будет еще поработать, стараясь отделить жесткость от жестокости). А иной руководитель сначала установит с вами контакт, подстроится, введет вас в состояние комфорта, усыпит бдительность и плавно перетянет одеяло инициативы на свою сторону. Такой руководитель прекрасно понимает, с кем он работает и чего хочет добиться, применяет осознанно или бессознательно все необходимые инструменты для того, чтобы выявить сильные и слабые стороны у сотрудника и применить оного в бизнес-процессе с наибольшей отдачей.

Есть и еще один тип руководителей — руководители-исполнители. Такие руководители будут редко перехватывать инициативу в разговоре, но на вопрос: «А в детстве, когда играли во дворе, вы кем чаще были?» они ответят, что были заводилами, в школе были лидерами, хорошо учились. Эти руководители владеют таким качеством, как лидерство, от природы, но не научились им пользоваться. Как правило, у них заниженная самооценка и они мягки с подчиненными, склонны заводить неформальные (личные) отношения в коллективе, знают, кто чем увлекается, и так далее. Чаще всего такими руководителями-исполнителями бывают начинающие руководители. Они — ведущие и ведомые одновременно.

С такими руководителями можно пообщаться на тему ответственности. Я, например, задаю на собеседовании такой вопрос: «А что для вас ответственность?» Как правило, соискатели очень сильно затрудняются с ответом и пытаются произнести что-то вроде: «Ответственность — это то, за что я отвечаю…»

Но на этом вопросе я не останавливаюсь и задаю следующий: «Какую ответственность несет руководитель?» Крайне редко я слышу, что руководитель несет материальную и моральную ответственность как перед руководством компании, так и перед коллективом.

Крайне редко руководители осознают, что в компании они отвечают за функционирование определенных бизнес-процессов, их контроль и получение стабильных запланированных результатов.

Если руководитель затрудняется с ответами на предыдущие вопросы, то можно его попросить продемонстрировать ситуации, когда он нес ответственность.

Следующий аспект, который следует выяснить у руководителя, — владельцем каких бизнес-процессов он являлся. Здесь я предлагаю кандидату чистый лист бумаги и ручку или карандаш и прошу нарисовать мне бизнес-процесс.

Если на первый вопрос половина кандидатов еще может дать более-менее вразумительный ответ, оставив второй половине ссылаться на «все указано в резюме», то на второй вопрос отвечает уже 2 из 10. К большому сожалению, руководители не только не понимают, из чего состоит бизнес-процесс (а он состоит из процедур и операций), но и не знают, как его визуализировать. Вывод из этих ответов очень простой — если ты не знаешь, как получается результат, за который ты как руководитель отвечаешь, то ты не руководитель, а случайно примеривший на себя должность руководителя сотрудник.

Если кандидат отвечает на вопрос о бизнес-процессе, то я прошу указать в его процессе наиболее критичные операции, оказывающие наибольшее влияние на результат (точки контроля).

Приведу пример таких точек в процессе подбора персонала:

• количество просмотренных резюме;

• количество проведенных телефонных интервью;

• количество приглашенных на собеседование;

• количество проведенных собеседований;

• количество повторных собеседований.

Как вы понимаете, если мой рекрутер не просматривает резюме, то он не звонит и не проводит телефонные интервью, следовательно, не проводит личных встреч с кандидатами, и вакансии остаются не закрытыми долгое время. Таким образом, мои рекрутеры отчитываются по своего рода «воронке подбора».

Еще один вопрос, после которого многие кандидаты сами понимают, что их желание работать руководителем не совпадает с их реальными знаниями и умениями следующий: «Каким образом вы можете управлять процессом?..» Наименование процесса подставляется в зависимости от должности.

Приведу пример из практики. В компании была открыта вакансия на должность руководителя отдела продаж. Поскольку кандидатам предлагалась конкурентоспособная заработная плата, полностью официальная, и достойные условия работы, то отзывов на данную вакансию мы получали достаточно, но закрыть ее мы смогли только через месяц работы, при том что проводили по 3–4 собеседования ежедневно.

Так, на вопрос: «Каким образом вы можете управлять процессом продаж?» один кандидат ответила: «Что значит управлять? Я сле-жу за тем, чтобы были те цифры, которые требуются».

То есть кандидат расписалась в том, что не задумывалась о причинно-следственных связях, влияющих на успешность процесса продаж, плохо разбирается в продажах вообще.

Истинный руководитель вам по косточкам разберет и назовет ситуацию на рынке, изменение законодательства, клиентскую базу, обслуживание клиента (стандарты обслуживания), ценообразование, включая скидки, и прочее.

Проводя собеседование, не старайтесь делать выводы о кандидате после первого ответа на ваш каверзный вопрос, постарайтесь задать вопрос по-другому, ведь кандидат находится в ситуации оценки, стресса и может не сразу дать ответ, хотя сам ответ он знает.

Дублирую данную тему практическим кейсом: «Приведу вам практическую ситуацию и попрошу найти варианты ее решения. Середина месяца, а ваш отдел не сделал необходимой прибыли. Каковы ваши действия?»

На такой кейс один кандидат, имеющий солидный опыт в продажах (исходя из резюме), дал следующий ответ: «Надо подождать до конца месяца и станет ясно, в чем причины такого недовыполнения». Про таких кандидатов писал знаменитый американский писатель О. Генри в «Комедии любопытства», где пара, которая должна идти к алтарю, затерялась в толпе зевак, надеясь увидеть себя в роли молодоженов.

По моему убеждению, руководитель просто не в праве сидеть и смотреть, как происходит «недовыполнение», он обязан взять инициативу в свои руки, проанализировать ситуацию, предпринять дополнительные усилия и получить то, что запланировано.

Еще один аспект, на который следует обратить внимание, — умение управлять людьми. Как все мы понимаем, руководитель не работает в одиночестве, а значит, он должен уметь построить свою команду (подобрать персонал), обучить необходимым навыкам, провести оценку персонала (выявить «зоны развития», «сильные качества»), мотивировать сотрудников и прощаться с теми, кто перестал отвечать требованиям. Каждый перечисленный аспект должен быть детально рассмотрен на собеседовании, ведь хороший руководитель может значительно улучшить командный результат, который, кстати, можно измерить.

Каким же образом можно измерить качество (эффективность) руководителя? Конечно, по результативности команды, в сравнении с результатом каждого отдельного участника или со средним арифметическим всех личных результатов участников.

Проиллюстрирую практическим примером.

6 человек получили задание накопать, помыть и оторвать ботву у морковки. В соревновании на скорость и качество каждый участник работал самостоятельно (вне зависимости от других участников). Получились следующие результаты:

Иван — 20 минут

Петр — 23 минуты

Федор — 24 минуты

Николай — 26 минут

Евгений — 30 минут

Владимир — 31 минута

Далее участникам предложили объединиться в 2 команды по методу жеребьевки (случайным образом). Команды получились следующие:

Л — лидер команды

Так мы наглядно видим, что в первой команде лидер Евгений не справился с задачей и ухудшил результат, в отличие от Петра, который добился отличных результатов.

Так мы с вами постепенно перешли к еще одному аспекту — эффективность руководителя. Опытным путем (проводя эксперименты) было обнаружено, что количество подчиненных (сотрудников, которыми непосредственно управляет руководитель) должно быть 7–12 человек. Если количество подчиненных начинает увеличиваться, то одному руководителю бывает сложно уследить за всеми, и тогда логичным будет формирование должностей «старших специалистов», «бригадиров». В этом случае руководитель контролирует работу старших специалистов, а те, в свою очередь, управляют специалистами.

Как мы выяснили, руководитель отвечает за результативность бизнес-процесса, а значит, должен быть наделен полномочиями по найму сотрудников в свою команду, ведь никто, кроме руководителя, не может оценить специфики работы и необходимых навыков, которые потребуются для выполнения поставленных задач.

Опытные руководители не боятся набирать профессионалов, знания которых в некоторых областях превосходят их собственные, поскольку прекрасно понимают, что, чем лучше специалист, который находится на выполнении определенного круга обязательств, тем эффективней процесс в целом (силу цепи можно оценить по силе самого слабого звена).

Начинающие руководители побаиваются сильных специалистов и предпочитают набирать сотрудников, еще «не оперившихся», совершая серьезную стратегическую ошибку.

Вот так буквально в нескольких словах я постаралась обрисовать некоторые компетенции руководителя и продемонстрировать на практике, как это можно «увидеть и пощупать». Вы можете применить эти знания как для самооценки, так и для подбора и оценки компетенций руководителей.

* Александра Зенирова, эксперт, HRD производ-ственной компании.