Галина Голощапова, директор департамента кадровой политики ГМК «Норильский никель»
На ваш взгляд, насколько акционеры компаний ценят навыки топ-менеджера в вопросах самостоятельного принятия решения в сложных ситуациях?
Считаю, что однозначно ответить на этот вопрос нельзя: очень высоко или не очень. Это может зависеть от сложившейся культуры управления в компании.
Одни акционеры предоставляют топ-менеджменту карт-бланш в управлении компанией в сложных ситуациях и контролируют только конечный итог — эффективное выполнение поставленных перед менеджментом целей и задач, вывод компании на нормальное функционирование.
Другие в критических ситуациях склонны переходить на «ручное управление» компанией, и здесь менеджмент становится на уровень исполнителей, строго действуя по антикризисному плану акционеров.
В каких случаях компетенции руководителя как «антикризисного менеджера» наиболее востребованы?
Любая компания — это живой организм. И источников возникновения кризисных явлений может быть много.
Волатильность внешней среды, изменение отраслевого регулирования, целенаправленная смена вектора развития компании, а также внутренние факторы способны спровоцировать нестандартные ситуации. Здесь важно четко определять, когда «больному» нужен доктор, а когда можно справиться собственными силами.
Как профессиональные HR-подразделения способствуют развитию у руководителей навыков, направленных на решение сложных ситуаций в компании? Существуют ли для этого определенные тренинги, специальные коуч-программы?
HR-службы компаний-лидеров в своей отрасли всегда заинтересованы в развитии компетенций руководителей, в том числе и в такой области, как управление кризисными ситуациями. Программ и тренингов существует достаточно много.
В первую очередь HR-директор должен определить, какая компетенция «западает» у руководителя: принятие решений, обработка большого объема информации в короткие сроки и т. д. И после этого выбирать необходимый тренинг.
Обучение может проходить как внутри компании и быть реализовано силами собственных HR-экспертов, так и через привлечение консультантов или направление руководителей на специальные образовательные программы.
Также можно организовать обучение при помощи коучера. Все зависит от того, кого и чему необходимо обучить. В некоторых случаях индивидуальный коучинг является наиболее подходящим и эффективным инструментом.
Насколько, на ваш взгляд, умение топ-менеджера находить нестандартные решения в сложных ситуациях зависит от конкретной отрасли или направления деятельности компании, в которой трудится руководитель?
Помните, как ответила героиня Веры Алентовой из фильма «Москва слезам не верит» на вопрос о том, трудно ли справляться с тремя тысячами подчиненных? «Трудно с тремя. А когда трех научишься организовывать, дальше число не имеет значения».
Так и здесь — умение либо есть, и руководитель уже сталкивался со сложными ситуациями, сумел найти верное решение и вывести компанию на следующий уровень, либо этих навыков нет и их нужно развивать.
Чем отличается одна отрасль от другой? Только самим производственным процессом. А все другие процессы: финансы, управление персоналом, логистика, охрана труда и т. д. — они присутствуют везде.
Самое важное — правильно применять навыки, умения, качества антикризисного управляющего соразмерно реальной ситуации.
Конечно же, руководитель должен перед принятием тех или иных решений проанализировать в том числе и технологические процессы конкретной отрасли.
Как на этапе проведения переговоров о приеме на работу проверить наличие у претендента на руководящую позицию способностей и должного опыта в решении проблем компании? Существуют ли в HR-практике специальные тесты, способные определить степень развития данной компетенции?
Как правило, компании предпочитают приглашать на работу менеджеров, в опыте которых уже есть экспертиза в решении тех или иных задач, которые актуальны для компании. Несмотря на то, что интервьюирование остается основным средством оценки кандидата, при приеме менеджера работодатель не имеет права на ошибку.
Поэтому на первый план выходят такие методы, как сбор рекомендаций и дополнительная оценка претендента. Сбор рекомендаций у бывших руководителей, коллег и партнеров по бизнесу достаточно эффективен, так как позволяет понять, как кандидат подходил к решению тех или иных задач и насколько он результативен.
Комплексная оценка менеджеров может также включать особые методики, которых придерживаются консалтинговые компании, специализирующиеся на проведении оценок персонала.
Привлечение таких компаний может сыграть важную роль в определении лучшего кандидата.
Однако необходимо помнить, что несмотря на наличие у претендента релевантного опыта работы и профессиональных характеристик, для кандидата на должность руководителя крайне важно, чтобы его индивидуальные психологические особенности положительно резонировали с корпоративной культурой потенциального работодателя.
В настоящее время существует великое множество всевозможных тестов на определение уровня развития той или иной компетенции, профессиональных и личностных качеств сотрудника. Самое главное, чтобы тестирование проводили высококвалифицированные специалисты, владеющие методо-логией.
Какие формы мотивации ценят более всего те, кто умеет решать проблемы?
Как правило, для руководителя высшего звена, в задачи которого входят функции антикризисного управляющего, основным мотивационным стимулом будет являться, прежде всего, возможность бросить вызов существующей проблеме, определенный «спортивный интерес», способность реализовать сложные и нестандартные проекты.
Нередко кандидаты недовольны предложе-ниями потенциального работодателя бесплатно, в качестве теста, написать бизнес-план выхода из кризиса или решения определен-ной проблемы.
Действительно, сейчас многие как западные, так и российские компании в процессе выявления лучшего кандидата предлагают выполнить тестовое задание, которое могло бы наглядно продемонстрировать профессиональный уровень специалиста.
Специалистов таких профессий, как переводчик или маркетолог, невозможно оценить без специального тестирования, и для работодателей тесты являются необходимой частью процесса отбора. Выполнение данных заданий призвано выявить специфические для какой-либо отрасли знания и умения, определить системность мышления кандидата, стиль изложения, видения и пр.
Известны случаи, когда недобросовестные потенциальные работодатели предлагали соискателям выполнить сложные задания, например, такие, как написание бизнес-плана или расчет рисков, с целью сбора информации и идей. Серьезные же компании используют результаты тестирования исключительно для принятия решения о найме в пользу того или иного кандидата.
Отличие тестирования в западных компаниях состоит в том, что в большинстве своем такие тесты абстрактно или опосредовано имеют отношение к бизнесу потенциального работодателя. Однако в данных компаниях существует четкое понимание и определение бизнес-этики и интеллектуальной собственности, за нарушение которых компании грозят серьезные судебные разбирательства и штрафы.
В случае, когда менеджер уже реализовал поставленные перед ним задачи, каким образом необходимо выстроить процесс «расставания» с ним?
Только в соответствии с ТК РФ. На рынке кризис-менеджеры, как правило, находятся «в свободном доступе» — они редко остаются работать в компании после преодоления трудностей, им просто становится неинтересно.
Ваш персональный рецепт успеха в развитии компетенции, направленной на способность эффективно действовать в нестандартной и сложной обстановке?
На мой взгляд, достижение высот в формировании данной компетенции зависит не только от управленческих и профес-сиональных навыков, но и от психологических особенностей руководителя, таких как — позитивный настрой, уверенность в себе и в команде, которая тебя окружает, уверенность в результате.
* Галина Голощапова, директор департамента кадровой политики ГМК «Норильский никель».
До прихода в ГМК «Норильский никель» руководила HR-проектами в ОАО «Северсталь», возглавляла департамент компенсаций и льгот
ОАО «СУАЛ-ХОЛДИНГ», работала директором по персоналу «ПИТ Интернешнл», заместителем директора комбината по организационному развитию компании «НОСТА» («Уральская Сталь»).
Участник президентской программы «Управленческие кадры России», сертифицированный специалист в области управления человеческим капиталом и проектами.
Беседовала Екатерина Кахраман.
Справка о компании:
Открытое акционерное общество «Горно-металлургическая компания «Норильский никель» — диверсифицированная горно-металлурги-ческая компания, являющаяся крупнейшим в мире производителем никеля и палладия, ведущим мировым производителем платины, кобальта, меди и родия. Компания также производит золото, серебро, иридий, селен, рутений и теллур.
Общая численность всех работников ГМК «Норильский никель» составляет 79 806 человек.