Cамая большая ошибка, которую акционеры совершают при найме CEO, это ориентация исключительно на профессиональные качества кандидата
А надо ли акционерам тщательно проверять совместимость взглядов своих и наемного СЕО на цели и методы ведения бизнеса?
Безусловно, я считаю, что самая большая ошибка, которую акционеры совершают при найме CEO, это ориентация исключительно на профессиональные качества кандидата (конечно, если речь идет об акционерах частной, а не публичной компании, то есть владельцах). Мой опыт говорит о том, что акционеры редко когда готовы полностью передать бразды правления наемному менеджеру, а даже если и согласны не вмешиваться в операционную деятельность, то все равно уделяют стратегии пристальное внимание. Хотя бывают и исключения, например, Стивен Дженнингс, глава «Ренессанс Капитала», требовал от своих менеджеров большей самостоятельности: «Если ты спрашиваешь у меня, правильно ли ты поступаешь, то зачем я тебя нанял?»
Не поймите меня неправильно: профессионализм все равно имеет самое большое значение при выборе сотрудника (по крайней мере нам бы хотелось в это верить). Но объективно нужно признать, что такому CEO так или иначе придется работать в команде с новыми акционерами, поэтому без психологической и ценностной совместимости тут не обойтись. Этим, на мой взгляд, кстати, объясняется большой процент СЕО частных компаний, выросших в них с низов или пришедших на управленческие позиции давно. Акционеры подспудно доверяют этим людям, видят в них «своих». Понятно, что речь идет о глобальных вещах. В публичных компаниях, конечно, тоже руководствуются принципом «культурной совместимости и разделения общих целей — culture fit and value sharing», в таких компаниях акционеров обычно тысячи, их представляет совет директоров, также нанятый и утвержденный акционерами, поэтому понятие «свой» размыто, и, как следствие, выбор идет, прежде всего, по профессиональным качествам.
Как могут акционеры «заглянуть» в голову СЕО, перед тем как вручить ему свой бизнес — «эскадру»?
Знаете, за последние 10-15 лет в рекрутменте произошла страшная вещь под названием «размывание ответственности». Зарплаты выросли, цена ошибки возросла, люди стали бояться принимать решения о найме, потому что неудачный выбор кандидата ведет теперь не только к косвенным (упущенная прибыль), но и существенным прямым (зарплата, гарантированные бонусы) потерям. Никто не хочет быть последним, кто скажет «берем». Поэтому появились 15–20-раундные собеседования, психологические тесты и прочие вещи. На мой взгляд, все это чрезвычайно избыточные движения, раздражающие кандидата и не дающие никакой дополнительной информации для нанимающей стороны.
На самом деле любой успешный бизнесмен, выпив пару раз кофе с потенциальным СЕО, поймет, на одной ли он с ним волне. Конечно, при условии, что опыт кандидата подтвержден, рекомендации собраны и пр. То есть подготовительная работа проведена, и он подходит профессионально. К процессу нужно относиться примерно так же, как к созданию нового бизнеса: сначала появляется чутье, что это перспективно, которое потом подтверждается или нет бизнес-планом.
Головная боль акционера — тому ли СЕО-капитану он вручил «штурвал»? Какие ошибки совершают акционеры при этом?
Слишком мало ждут. Человеку нужно минимум 6 месяцев, чтобы «выдохнуть», и еще год, чтобы доказать свою профпригодность. Акционеры же, как правило, дают своему СЕО 8–10 месяцев, разочаровываются и к концу года увольняют, нанимают нового, либо возвращаются в бизнес сами, чтобы показать «как надо» или «исправить».
Не спорю, многие акционеры гораздо более сильные управленцы, чем их наемные менеджеры, но тогда нужно задаться вопросом: «Ведь зачем-то я решил отойти от управления?» Хотя, безусловно, бывают исключительные случаи, когда акционеры возвращались, чтобы спасти свои компании, как поступил в кризис Олег Дерипаска.
Для СЕО самая большая проблема — «дублирование» управления акционерами. Как ее решать топу?
А вот CEO нужно быстрее входить в курс дела. На начальном этапе кредит доверия, как правило, большой, нужно постараться его не растерять. Обычно проблема дублирования решается сама собой вместе с позитивными результатами деятельности менеджера. Если же оно присутствует с самого первого дня работы, то, скорее всего, СЕО совершил ошибку, придя в компанию, — акционеры еще не готовы отдать свое детище в чужие руки.
Как СЕО договариваться с ними о том, чтобы они не вмешивались в оперативную деятельность компании?
Я уже ответил на этот вопрос выше: не стоит тратить время на формальные договоренности. Либо проблема решится по результатам деятельности, либо не решится в принципе. А вообще, любые глобальные вещи, в том числе и такие, а также сроки ожидания результатов, нужно проговаривать (и желательно фиксировать письменно) до подписания оффера.
Какие реперные точки безболезненно для СЕО мог бы контролировать владелец?
Глобальные вещи, вроде покупки нового бизнеса или масштабных инвестиций, требующих сложного структурирования сделки, привлечения заемного капитала. Или, скажем, выхода из бизнеса, продажи большей его части. Хотя, конечно, «безболезненность» относительна: кому-то суп жидок, а кому-то и жемчуг мелок.
Могут быть варианты выбора СЕО, когда его профессионализм затмевает его «иные» взгляды на бизнес и общество?
Вообще, в бизнесе профессионализм значит больше, чем взгляды. Взгляды важны для политика. Не спорю, многие принимают решение о найме, исходя из близости взглядов, но это, конечно же, ошибка. Совершенно непонятно, почему люди идут на компромисс, выбирая или одно, или другое, когда обычно при чуть более основательном поиске можно найти профессионального менеджера со схожими взглядами.
Так чем рискуют те, кто игнорирует ненадежность СЕО?
— Они рискуют разрушить/потерять свой бизнес, слушая, как человек говорит им то, что они хотят услышать, но делая свое дело плохо или не делая вообще.
Один известный наш олигарх демонстративно ставит в капитаны ряда своих фирм проворовавшихся где-то ранее СЕО!!! Мотив — они асы!!! Насколько он рискует?
Думаю, всего лишь чуть больше, чем те, кто ставит в капитаны тех, кто не воровал. Хотя известная теория рекрутмента говорит нам о том, что наши прошлые успехи являются проекцией будущих. Слишком многое зависит от обстоятельств.
Не воровал — не обязательно значит «не воровал». Это может значить «не поймали» или «поймали, но закрыли глаза и никому не сказали», или, например, «тогда не воровал, а сейчас будет». У человека может быть миллион мотивов совершить или не совершить преступление. Не могу сказать, что разделяю мнение нашего олигарха насчет того, что такие люди асы. Асы по чему? По воровству? Но, с другой стороны, он олигарх, а я — нет.
А чем и как рискует такой СЕО?
Это, скорее, вопрос к юристам. Много чем: репутацией, свободой, разорением.
Какие системы контроля СЕО используют такие бизнесмены, как Уоррен Баффет?
Уоррен Баффет известен как человек энциклопедических познаний, с глубоким понимаем природы вещей (рынков) и невероятным чутьем.
То есть он смотрит на вещи глобально и слушает свои инстинкты. Кроме того, он умеет ждать и верит, что хорошие компании управляются честными, профессиональными и преданными менеджерами. Думаю, такие же методы оценки он использует в плане управления своими сотрудниками.
А наши «баффеты» и «мэрдоки»?
У нас их, к сожалению, нет. Но думаю, что успешные российские бизнесмены используют или пытаются применять примерно такие же методы с разной степенью успеха. В методах Баффета нет ничего сверхъестественного, но стать новым Баффетом пока не удалось никому.
Пиночет был правой рукой Альенде... и что же?
Жалко только, что Пиночет так не считал. Пиночет считал, что Альенде ведет страну к пропасти, и использовал расположение Альенде для ее спасения, как он это видел. Альенде не видел в Пиночете угрозы не потому, что он сделал плохой выбор (Пиночет был хорошим военным), а потому, что не распознал в нем политических амбиций. История не знает сослагательного наклонения. Не знаю, спасло бы Альенде, смести он Пиночета заранее. В Чили было много недовольных генералов, а предшественник Пиночета на посту главкома и один из немногих сторонников Альенде среди генералитета Карлос Пратц был вынужден подать в отставку и был вскоре убит. Переводя на язык бизнеса, это, наверное, тот самый случай, когда профессионализм оказался менее важен, чем общность целей. Но исключение только подтверждает правило: на каждый такой переворот есть 100 случаев, когда выбор «правой руки» по принципу лояльности приводил страну к катастрофе.
Что или кто может максимально защитить акционера от «девиантного» поведения СЕО?
У акционеров довольно много рычагов — СЕО можно просто уволить, его можно проконтролировать доверенными людьми акционера, например финансовым директором или тем же директором по персоналу, главой внутреннего аудита. Чутьем, как Баффет, наконец. В целом же грамотная отчетность, как правило, неплохо защищает человека, который знает свой бизнес изнутри, от «выкрутасов» менеджера.
«Франция страдает не от воровства, а от дураков», — говорил министр МВД галлов в начале XIX века. А сегодня от кого страдает бизнес?
Если не брать в расчет политику и внешние факторы, то бизнес страдает, прежде всего, от перегретого рынка труда. Я сейчас говорю даже не в плане зарплат, хотя до последнего момента их рост был обусловлен в первую очередь внешними факторами (ценой на нефть и недостатком квалифицированной рабочей силы в силу демографического провала конца 80-х и начала 90-х), нежели взрывным ростом производительности труда. Прежде всего, бизнес страдает от большого количества средних менеджеров и малого количества хороших и отличных (и, соответственно, дорогих). Простой пример: назовите навскидку российских CEO международных компаний из Forbes 500. Не помните? Я тоже не припомню, хотя там есть руководители самых разных национальностей.
С чего начинается «химия» отношений акционера и СЕО?
А с чего начинается любовь? «Химия» просто начинается или нет.
А как она может видоизменяться и мутировать? От чего зависят эти мутации?
Я думаю, что, как и в любых отношениях, они становятся более зрелыми. Только в отличие от человеческих отношений они больше начинают основываться на цифрах, целевых показателях, отчетности. Если СЕО оправдывает ожидания, то с течением времени его оценка со стороны акционеров приобретает объективный характер. Они становятся партнерами по бизнесу.
Как их можно предугадать?
Как и любые отношения, их предугадать либо сложно, либо невозможно. Это, как покер: можно иметь на руках стрит, но все равно проиграть. Думаю, что бизнес-отношения выстраиваются стратегически с большим влиянием конкретной ситуации, когда они в идеале «мутируют», чтобы отражать актуальность момента.
Есть ли СЕО в России, которые вам симпатичны как пример для бизнеса? Кто они? (Адреса, пароли, явки…)
Бывший CEO «Норникеля» Владимир Стржалковский, мне кажется, прекрасный управленец и лоббист высокого уровня, способный решить любую бизнес-задачу в любом секторе экономики. Герман Греф — безусловно, руководитель мирового уровня.
Каков «век» современного СЕО? Время-то сейчас ускоряется вместе с технологиями.
Безусловно. Если раньше CEO задерживался на позиции 5-6 лет, то сейчас около 3. Нельзя сказать, что это однозначно плохо — технологии действительно существенно убыстрили процесс принятия и исполнения решений. Результаты достигаются (или не достигаются) гораздо быстрее. Однако такие факторы, как изменившаяся динамика рынка труда и взрывной рост компенсаций, тоже сыграли свою роль: стало сложнее усидеть на месте, больше соблазнов.
* Сергей Булатов, директор по персоналу Oracle Capital Group и группы «Третий Рим».
Беседовала Татьяна Осипова