Егор Логинов, LOYP AGENCY
Речь пойдет о процессе передачи власти от учредителя фирмы к наемному менеджеру. При подготовке материала мы ориентировались на известные из нашей практики1 кейсы по передаче власти от владельца-основателя в десяти российских компаниях, которые относятся к среднему бизнесу. Поводом для материала послужило наблюдение данных компаний в течение срока от одного до трех лет после попытки передачи управления наемному генеральному директору. В западных источниках рассматриваемые нами компании относятся к сегменту, обозначаемому устойчивым выражением «семейный бизнес». Семейный бизнес — коммерческая организация, в которой принятие решений зависит от нескольких поколений семьи, связанных по крови или браку и тесно отождествляемых с собственностью фирмы.2 При этом источники четко проводят грань между семейными и несемейными преемниками управления.3
По оценке одного из участников исследования компании Barclays Wealth (2009), в США общее количество семейных компаний, управление в которых поручено наемному менеджеру, составляет от 10 до 15%.4 При этом, по оценке бельгийского агентства European Family Businesses5, успешный переход бизнеса от поколения к поколению происходит во всем мире в среднем в 30% случаев. То есть бизнес остается под контролем детей основателя в 30% случаев, под контролем внуков — в 12% случаев, под контролем четвертого поколения и далее — не более чем в 3% случаев.6 Это совокупные цифры по передаче операционного управления от основателя как к детям, так и к наемным менеджерам. Однозначно из исследований не ясно, что происходит с остальными 70% таких компаний: прекращают ли они свое существование, либо же продаются. Но в любом случае средняя продолжительность жизни семейного бизнеса в США составляет 24 года, что совпадает со сроком, который большинство учредителей остаются у руля.7 Средний же возраст владельцев-основателей, управляющих бизнесом, составляет 51 год, и многие из них собираются умереть в офисе.8
Если отсчитывать историю российского бизнеса с середины 90-х–начала 2000-х, то получается, что в ближайшие годы стоит ожидать роста массового интереса владельцев-основателей к преемственности и наблюдать активное развитие как самой этой проблематики, так и спроса на квалифицированных управленцев к 2020 году. Статистика нашей небольшой выборки из десяти компаний, в которых основатели хотели бы далее развивать бизнес и передавать владение им следующим поколениям, в общем, укладывается в большое количество оценок, накопленных в западной практике. Средний возраст рассмотренных нами компаний составил 11 лет. Преемников управления из семьи при этом нет ни в одной из компаний. Это объяснимо тем, что у кого-то из основателей дети не успели вырасти, а у кого-то обучиться или переориентироваться в силу слишком короткого периода становления бизнес-культуры (по сравнению с европейской и американской). Успешно передать власть получилось у двоих владельцев, то есть в 20% случаев.
Если учесть, что по тем же западным исследованиям, подавляющее большинство основателей высказывается о намерении так или иначе осуществить преемственность и сохранить за семьей свое дело, то приведенная статистика случаев успешной трансформации власти после первого поколения выглядит отчасти пугающе. Что же нужно делать и как готовиться, чтобы, находясь в числе таких желающих, попасть в 20–30% тех, у кого получается это осуществить?
Поиск преемника
Первый нетривиальный шаг — это поиск потенциального преемника управления.
Не будем долго останавливаться на выборе преемника из семьи. Ставка владельца-основателя на своего ребенка делается задолго до момента передачи власти. Четкое различие понятий собственности и управления должны прививаться ребенку в возрасте 10–15 лет. Ключевым результатом такого воспитания подростка становится понимание и принятие им того, что право владения само по себе не делает его менеджером и будущим лидером. У наследника должно быть пресечено развитие ожиданий автоматического перехода власти, проведены четкие грани между функциями владения и управления, что является залогом отсутствия конфликта между семейной и деловой сферами в отношениях в будущем.9 После этого возраста становится актуальна практика воспитания в ребенке-преемнике «дженералиста»10, активно культивируемая на Западе еще с начала прошлого века.
Далеко не у многих учредителей бизнеса в новой России на сегодняшний день есть преемник в семье, и следующий взгляд владельца-основателя падает на поиск будущего менеджера внутри компании. Это не всегда однозначный путь. Развитие будущего лидера внутри фирмы сродни воспитанию собственного ребенка. Если этим не заниматься, то самостоятельно потенциальному руководителю развить в себе навыки первого лица достаточно сложно, поскольку его роль в компании связана с той или иной, но узкой функцией, и он должен тратить время и силы на успешность именно в своей задаче. Если такой развивающей работы не проводится совместно с владельцем на протяжении лет, то в короткий срок найти преемника среди своих подчиненных бывает невозможно. Это происходит не в силу недоверия со стороны собственника, а по причине отсутствия у подчиненных необходимого для управления компанией набора навыков и достаточного кругозора. Несмотря на то, что в вопросах внутренней деятельности своей фирмы, а также в вопросах оперирования отрасли они могут быть на голову опытнее любого внешнего кандидата, в компетенциях стратегического видения и лидерства они зачастую проигрывают.
Остается внешний рынок. И первым вопросом становится не выбор, а поиск. И на этом хотелось бы остановиться поподробнее.
Прежде всего, учредителю предстоит осознать, что за человек ему нужен. Если владелец сам управлял своим бизнесом последние несколько лет, то стоит согласиться, что он не до конца понимает, как будет развиваться ситуация на пути поиска преемника и передачи власти. Ранее лично сам собственник не переживал такой трансформации и доподлинно смоделировать ее с большой вероятностью не сможет. Получается, единовластный и снискавший в кругу близких славу абсолютной надежности человек сталкивается с ситуацией, в которой он просто неопытен. Если такое утверждение справедливо, то владельцу стоит с этим смириться, признать внутренне эту неопытность и действовать соответственно, не стесняясь прибегать к помощи и прислушиваться к советам.
Чего точно не стоит делать, так это запускать процесс поиска кандидатов через свой же отдел персонала. Безусловно, на рынке труда колоссальное количество «желающих», и их обязательно стоит отсмотреть и отсеять. Но собственная служба персонала при этом изначально является абсолютным диэлектриком на пути поиска того единственного кандидата, который устроит владельца. Причины этого следующие:
1. Менеджер по персоналу впоследствии должен стать подчиненным у того руководителя, которого он сам же и ищет. Соответственно, в задачу поиска включается сильнейший личностный фактор человека, мотивация и компетенции которого иные, чем у основателя. Происходит существенное искажение портрета потенциального кандидата.
2. Так или иначе менеджер по персоналу, не сталкивавшийся ранее на регулярной основе с задачей поиска первого лица в долгосрочный бизнес, не избежит применения привычных ему практик составления вакансий и проведения собеседований. Критерии же отсеивания кандидатов, работающие при поиске специалистов (а не дженералистов) совершенно иные. И очень велика вероятность того, что рекрутер отсечет подходящего кандидата, сам того не зная. Они просто не найдут с потенциальным преемником общего языка в силу совершенно разного бэкграунда. Трактовано же это менеджером по персоналу после отказа кандидату в огромном потоке желающих может быть примерно так: «Он нам не подходит... ничего, их еще много придет».
3. Нужный собственнику человек далеко не рядовой специалист. Он выбирает, присматривается, анализирует, и уже сам факт такой постановки процесса поиска может отторгнуть действительно подходящего кандидата. Оценивая факторы 1 и 2 со своей стороны, многие из потенциальных преемников в принципе не откликнутся.
Согласимся с тем, что учредителю стоит вести поиск за рамками процессов компании, не рассчитывая на уже привычный за долгие годы собственный исполнительский ресурс (что само по себе для многих владельцев является непривычным и дискомфортным). Итак, если обойдя круг своих личных бизнес-контактов, постаравшись его расширить именно в целях поиска преемника, собственник все же не достигает успеха, то, наверное, теперь ему стоит самостоятельно обратиться к хорошим хедхантерам, подробно обрисовав им рамки своей задачи и замкнув предоставляемых кандидатов исключительно на себя. Рекрутеры Executive Search сэкономят время на отсев кандидатов и сами правильно проведут всю первичную работу. Владельцу при этом необходимо четко разделить свою роль и роль консультантов, позволить им модерировать процесс подбора кандидатов и первый диалог с будущим работодателем.11 Встречаться и изучать кандидатов также стоит вне собственного офиса. И для этого процесса владельцу необходимо выделять немалое время как для одного из своих основных и приоритетных проектов. В текущей же работе бизнеса не возникнет при этом никаких неожиданных раздражителей и сюрпризов, так как поиск будет протекать полностью за рамками процессов компании и информационного поля сотрудников.
Посмотрим на сказанное с другой стороны, оттолкнемся от портрета подходящего кандидата. Стоит задуматься, в каких условиях ему предстоит оказаться. Если у владельца, когда он сам рисковал собственными деньгами в предпринимательской деятельности, сам за себя поручался по кредитам в банках, сам перед собой нес ответственность при неудачах, сам отвечал за действия персонала, первым приоритетом являлось развитие, то при переходе власти к менеджеру модель принятия решений кардинально изменится. Первым и основным приоритетом на продолжительное время станет сохранение и наследование власти, преемственность решений и стабилизация компании в новой структуре. И только потом уже бизнес вернется к развитию как к первоочередной задаче. Стоит признать, что личный опыт владельца и его оценки людей субъективны, а для работы наемного менеджера необходимы другие качества и компетенции, чем его собственные. Менеджеру предстоит рисковать не своими, а чужими деньгами, и это совсем две разные вещи. Кроме того, успешным наемный руководитель станет только в том случае, если он силен сразу в двух направлениях: компетентен как бизнесмен и одновременно способен эффективно управлять отношениями с владельцем и его семьей. Таким образом, планка потенциального кандидата, которая устанавливается не сознательно учредителем, а формируется самой ситуацией, достаточно высока, и адекватное понимание собственником этой планки само по себе является серьезнейшим фактором успешности поиска.
Будем считать, что, используя тот или иной путь с учетом уже сказанного, владелец-основатель подобрал-таки себе подходящего кандидата. Что дальше?
Знакомство
Большинство владельцев понимают, что цена ошибки при выборе преемника очень высока. Нескольких попыток для смены лидера работающей компании в краткосрочной перспективе нет. Уже вторая такая попытка начнет приводить к развалу бизнеса. Соответственно, каким бы потенциалом не обладал выбранный преемник, и даже если он пришел не извне, прежде чем передавать власть, с ним стоит познакомиться ближе, либо познакомиться заново.
В американских компаниях, где работа наемного менеджера признается успешной, степень личного контакта владельца с директором очень высока. Многие семьи приглашают менеджеров своих компаний не просто как дорогих гостей в дом, но и просят их о приготовлении индейки на День Благодарения, что считается высшей степенью доверия и уважения. На выстраивание именно такого доверительного контакта и должен быть настроен собственник.
Для создания предпосылок к этому следует снять материальный вопрос и риски принятия самостоятельных решений обеими сторонами. До момента взятия взаимных обязательств менеджер остается свободен во времени, и собственник в одинаковой степени с ним рискует потерять потенциально правильную возможность. С другой стороны, долгосрочные обязательства ни в какой форме оба брать еще не готовы. Безусловно, собственнику хотелось бы понять на практике деловые и личностные качества будущего руководителя.
Чего не стоит делать в такой ситуации, так это пытаться назначать испытательный срок один, три, даже шесть месяцев и ожидать какого-то результата.
Менеджер не сможет показать достижений, достойных руководителя бизнеса, не в силу срока, а в силу того, что он еще не обладает никаким ресурсом внутри компании, ведь процесс передачи власти находится в самом начале. Также недостаточно на текущем этапе и предпосылок для формирования менеджером собственного авторитета внутри компании. Наконец, сам уровень постановки новому руководителю целей и горизонтов их достижения должен быть существенно пересмотрен владельцем, в отличие от привычного ему по отношению к оперативным подчиненным. Как тогда поступить?
Продолжение материала в следующем выпуске журнала
Егор Логинов, генеральный директор LOYP AGENCY (Санкт-Петербург).
Егор Логинов прошел пятилетний путь от консультанта до топ-менеджера в крупной консалтинговой компании. В последующие 10 лет занимал руководящие должности в проектах по развитию бизнеса, а также приглашался как антикризисный менеджер.
Специализируется в основном областях производства, телекоммуникаций, информационных технологий, девелопмента и строительства. На сегодняшний день, по заказам внешних инвесторов, совместно с коллегами Егор реализует стартапы, сделки слияния-поглощения, а также проекты практических организационных изменений в существующих бизнесах и антикризисное управление.