Татьяна Пригожина, «БазэлЦемент»
Казался ли вам излишним какой-либо контроль над вашими действиями в детстве? Приходилось ли вам когда-либо сталкиваться с излишним контролем на работе?
— В детстве меня особо не контролировали, родителям было достаточно моего уровня ответственности. Например, не проверяли уроки, хотя у большинства одноклассников — всегда. Была договоренность: я ездила на олимпиады, занимала там призовые места и могла не посещать иногда школьные занятия, если очень уж не хотелось. Этот компромисс устраивал все стороны.
Что касается работы, то в отношении сотрудников, на мой взгляд, нужен не строгий контроль, а действия по принципу «чтобы не забывали». В компании, в которой я работаю, принят стиль менеджмента, предполагающий совместную работу с руководителем, в том числе с генеральным директором. Руководитель, конечно же, доверяет своим менеджерам, но его участие обязательно должно быть — так появляются совместно принятые решения.
Должна быть выработана корпоративная культура, при которой сотрудники советуются со своим шефом. Таким образом, все вовлечены в процесс, и есть реальная сплоченность.
По моему опыту, обилие жестких регламентов и излишний контроль — это неэффективное управление. Любой сотрудник, в том числе рабочий, должен быть своим делом увлечен и доволен, тогда достаточно проверочных реперных точек. Когда человеку интересно, он чувствует себя вовлеченным во что-то большое и важное, у него есть перспектива и рост, тогда регламенты являются лишь инструментом, чтобы работать более качественно, а контроль — системой фиксирования достижений.
Когда и как вы осознали важность регламентов, особенно технических? (У вас была своя «бензопила»?)
— Мне кажется, это очевидно. Уже столько вокруг было историй с «бензопилами», что можно и не наступать на эти грабли. Совсем без регламентов и стандартов, безусловно, невозможно существовать, иначе будет хаос, в котором даже самые одаренные люди потеряются.
Обязательно должен быть описан производственный процесс, это вопрос в том числе и безопасности. Предположим, что один рабочий заболел, а другой пришел на его место к станку, печи и т.д., и если четко не описана операция, которую он должен делать, то возможна либо поломка оборудования, либо травма. Необходимо оформлять стандарты рабочих мест и, более того, в их создание очень важно вовлекать самих рабочих. Тогда во время описания процесса — что, как, с помощью каких инструментов надо делать, эта операция совершенствуется: устанавливается эффективная интенсивность, создаются более безопасные и удобные условия труда для рабочего, чтобы ему не было, например, жарко, холодно, шумно и т.д. Чтобы все было максимально автоматизировано, а не производилось с помощью лопаты.
Самое главное, чтобы не было перегруза, когда стандарты создаются ради стандартов. Регламентов должно быть минимальное количество, только для потребностей бизнеса, а не потому, что «так принято» или потому, что у всех есть. И они должны быть просты и понятны, по принципу «Keep it simple for stupid».
«Четыре глаза» — это образно. Если в пример взять вашу профессию, то что критично в ваших действиях? Что надо 4 раза контролировать? А что, наоборот, активно контролировать не нужно?
— Жесткий контроль, безусловно, должен быть во всем, что связано с затратами. Премии, доплаты, надбавки — это не творчество, это конкретные цифры и факты, в том числе нормы труда и соблюдение законодательства. Остальное — оценка персонала, нематериальная мотивация, развитие и т.д. — это все-таки процесс более творческий, и если мы будем загонять его в жесткие рамки, то не получится ничего хорошего и выдающегося. Каждый в чем-то талантлив, к каждому должны быть свои «ключи». Это касается и рабочих специальностей: чтобы сотрудники не были как роботы, нужно придумывать разные «фенечки», как пример — трудовое соперничество. Важно, чтобы люди знали: они имеют право голоса, и их предложения будут услышаны, рассмотрены и реализованы.
В целом должен быть баланс между регламентами и творчеством, поскольку бизнес — это все-таки не художественная школа. Но и без перекоса в сторону жесткости.
Белый, грязный и рваный в жуть халат на замызганной фуфайке продавца пирожков на Красной площади я увидела на фото 1916 года. Все так и осталось? А что поменялось? Речь идет о формальном выполнении регламентов — как с ним бороться не в масштабах фирмы, а шире — в сознании населения?
— По спецодежде: дайте работникам красивую и удобную форму, обеспечьте ее стирку, своевременную замену. И тогда не будет «грязных и рваных халатов».
Что касается формального выполнения — это еще и признак избыточности регламентов. Бывает, что люди уже и не помнят, что и как предписывалось делать. Работает регламент или нет — можно протестировать на новичках: если они ознакомились и выполняют его на 100%, значит, документ нормальный, про него просто забыли.
Почему у нас не любят «излишнего» контроля? Как «излишний» контроль влияет на рабочие процессы?
— Как правило, у любого человека, когда его чрезмерно контролируют, складывается ощущение, что его считают безответственным, неисполнительным и вообще оболтусом. Поэтому, конечно, идеальный вариант — это не когда конкретный человек контролирует другого и постоянно «капает на мозги», а когда создана система, которая срабатывает, если своевременно не выполнено поручение. Это не только вопрос психологической комфортности, но и эффективности.
Что касается персонала уровнем выше РСС, то тут гораздо лучше работает вариант постановки целей с постоянной обратной связью. При этом нужно учитывать, что есть разные типы людей, в том числе и такие, которые без контроля не могут — у них недостаточный уровень планирования, тайм-менеджмента. Им необходимо постоянно напоминать, что время идет. Работала с руководителем, который, ставя задачу своим сотрудникам, говорил: «Срок — три дня, потому что все равно все всё делают в последние три дня». Здесь надо чувствовать своих работников.
Идеальный рабочий процесс начинается с постановки задачи с вовлечением, чтобы человек понимал, что и для чего делается. Затем важно получить обратную связь: насколько понятна задача и достаточно ли ресурсов для ее выполнения. Без этого никакой контроль не обеспечит качественной работы.
Кто определяет достаточность контроля? И как определить, что уже достаточно?
— Непосредственный руководитель и никто другой. Он видит: если из задачи в задачу все выполняется качественно, то контроля достаточно. Если же есть проблемы, то тут несколько вариантов: слабый контроль, непонятность задачи, нереальные сроки. Допустим, контролировали человека с периодичностью два-три раза в день, а в итоге получили совсем не то, на что рассчитывали. На самом деле ответ может быть прост: человеку сложно признаться в том, что он чего-то не знает, что-то у него не получается. Важно создать доверительные, честные, прозрачные отношения. При таком базисе точки контроля могут варьироваться — где-то чаще, где-то реже, в зависимости от сложности задачи.
Можно ли в компании, где отсутствовал строгий контроль, внедрить его? Как? Какие могут быть последствия?
— Можно, хотя и непросто. Но главный вопрос — ради чего? Если это рабочий, у которого время от начала рабочего дня и до конца расписано, то это одно, а если инженеры, менеджеры, то жесткий контроль зачастую неуместен. Например, не к чему наказывать за каждые 10 минут опоздания, потому что важнее результат, а не время, проведенное в офисе. К рабочим это неприменимо, потому что есть четкие графики и смены. Но нужно учитывать: людям свойственно привыкать к послаблениям и считать их нормой, поэтому необходимо вовремя обозначать границы.
Если же в «расхлябанной» компании начать резко закручивать гайки, то в ответ будет как минимум «итальянская забастовка». Поэтому действовать нужно поэтапно и начинать с объяснений происходящего.
В каких сферах бизнеса принцип «четырех глаз» обязателен? А в каких можно обойтись без него?
— Принцип «четыре глаза» не будет работать в творческих сферах — такова специфика творчества. Обязательно такой контроль должен быть там, где нарушения, несоблюдение регламентов могут быть просто опасны для жизни людей, то есть в первую очередь на производстве. Чтобы не было такого: не дочитал инструкцию, неправильно открыл люк и обварил себе руку, а заодно и технологический процесс остановил. На производстве контроль должен быть на всех этапах: на входе сырья и комплектующих, в процессе, на выходе готовой продукции. Другой подход в управлении: если настолько не доверяешь уровню директоров и начальников отделов, то лучше с ними попрощаться.
KPI — многие не понимают его смысла. Можно ли через систему KPI достигать контроля над бизнесом? Как это делать правильно?
— Конечно, можно. KPI — это конечный результат, и есть индикаторы, по которым ежемесячно можно замерять, как идет процесс. Если достигнуты нужные показатели по EBITDA, запланированные объемы производства, выполнены финансовые и нефинансовые KPI, бизнес развивается нормально и менеджмент достоин поощрения. А если это не достигается, то необходимо разбираться в причинах, включать промежуточный контроль в виде еженедельных или даже ежедневных оперативных совещаний.
Бумажная волокита — так часто называют контроль. А что скажете о видео-, аудиоконтроле? Это лишнее или необходимость? Какие здесь нюансы?
— На самом деле видеоконтроль полезен с точки зрения безопасности: если что-то случится, он поможет установить причины и хронику действий. Он необходим на производстве, и уже не в качестве контроля, а как средство восстановить поэтапно какую-то внештатную ситуацию. Это не так важно в офисах, хотя и оправдано: никто не застрахован на 100%, что все сотрудники глубоко порядочны, особенно в сфере продаж и закупок. В этом случае аудио- и видеоконтроль — сфера деятельности службы безопасности, эйчары же должны донести до всех сотрудников информацию о том, что такие записи ведутся в кабинетах и коридорах.
Есть компании, где видна «паранойя» контроля. Но и там могут быть свои маленькие «чернобыли». Почему?
— Как раз, из-за паранойи: чем жестче закручиваешь гайки, тем хуже к тебе относятся. Все должно быть в меру, весь мир строится на балансе.
Так, может, лучше контролировать реперные точки, «узкие места», систему? Согласны ли вы с этим?
— Конечно, согласна. Это ежемесячная, ежеквартальная система KPI, еженедельные совещания, ежесменные «летучки», на которых фиксируются отклонения от плана и выясняются причины, обсуждаются способы улучшения. Необходим и эффективен контроль «узких мест», то есть проблемных. Это к тому же высвобождает ресурсы: не нужно тратить их на то, чтобы контролировать хорошо идущие процессы.
Таланты не любят контроля даже одного глаза. Как быть с ними? Как здесь найти нужный баланс?
— Мне кажется, наиболее оптимально — поставить задачу, обозначить срок и убедиться, что есть понимание задачи и ресурсы для ее выполнения. И предоставить свободу, даже несмотря на опасения из серии «а вдруг что-то не так». Если все сделано, кредит доверия увеличивается, и вопрос контроля уже не встает. Но бывают очень важные задачи, и тут уже адекватный талант поймет, что контроль ведется не из-за недоверия к нему, а соответствует масштабности задачи.
Уровень «видимости» контроля: каким и где он должен быть? Как не переборщить?
— Человек должен знать, как в компании осуществляется контроль. Если применяется видеотехника, то необходимо в доступной форме донести это до каждого. Скрытое наблюдение — это проявление неуважения к людям, граничащее с нарушением их прав. Нормальный бизнес должен строиться на принципах открытости и честности.
На наших заводах ведется видеонаблюдение в важных для производства точках. При этом мы провели разъяснительную работу с рабочими: с какой целью установлены камеры, где они размещены, объяснили, что сохраняется приватность там, где это необходимо — в раздевалках и т.д.
Запугивающий контроль и реальный контроль — что лучше и эффективнее? Есть ли золотая середина?
— Запугивающий контроль с рассказом о наказании — это всегда демотивация. Потому что, когда тебя пугают, то от страха точно не появится желание сделать что-то лучше. И если рабочего все время запугивать, он обязательно что-то сделает не так, хотя и непреднамеренно.
Запугивающий контроль говорит о неуважении, недоверии к сотрудникам.
Эта система обречена на провал, потому что на страхе далеко не уедешь. Какое-то количество времени люди могут терпеть, но потом все равно будет взрыв.
Не хотела бы работать в такой компании, мне ближе ценностно-ориентированный подход, и считаю, что контроль должен быть адекватным, без напряга и нервов.
Как бы вы обеспечили 100% гарантированный безопасный взлет-посадку во Внуково?
— Если говорить о недавнем трагическом случае во Внуково, то чем больше степень автоматизации, тем меньше таких аварий.
И хорошо бы сделать так, чтобы, когда самолет идет по взлетной полосе, никто не смог бы на эту полосу выехать.
Ваши советы коллегам.
— Резюмируя, повторюсь, что во всем — в жизни, в работе, в контроле должен быть баланс.
Система должна работать так, чтобы регламенты были не ради регламентов, а для того, чтобы достигались наилучшие результаты. И чтобы при этом не было ситуации бесконтрольности, наталкивающей на мысль: «Наверное, это и не нужно никому, раз не смотрят».
Если сотрудники довольны работой в своей компании, заинтересованы проектами и задачами, которые они выполняют, то априори получаешь минимизацию контроля и хорошее качество на выходе. Поэтому очень важно начать даже не с контроля, а с понимания, доволен ли вообще персонал своей работой, вовлечен или нет. То есть провести опрос удовлетворенности по разным направлениям — мотивация, зарплата, обучение, развитие, информированность — и составить план мероприятий в зависимости от результатов. Это уже несколько другая тема — лояльность персонала и способы ее повышения, говорить о которой можно бесконечно.
* Татьяна Пригожина, директор по персоналу, «БазэлЦемент».
Беседовала Екатерина Кахраман.