Представьте себе, что вы купили спортивный автомобиль известной марки. За спортивные характеристики, стиль и известную марку вы выложили очень приличную сумму. Вы выезжаете из салона... На ваш автомобиль просто невозможно не обратить внимания. Про такую машину американцы еще говорят "Head turner", или "поворачиватель голов". На перекрестке рядом с вами встает обычная, на первый взгляд видавшая виды японская машинка, вроде бы ничем не отличающаяся от других таких же авто этой марки. Только, похоже, ее водитель вызывает вас на дуэль с перекрестка. "Тоже мне гонщик", – думаете вы и решаете показать этому наглецу, на что способен ваш "Head turner". Загорелся зеленый, вы вместе срываетесь с места, и… каково ваше удивление, когда вы на своем дорогом спорт-купе остаетесь в хвосте.
Вероятнее всего, что над той самой "видавшей виды" машинкой поработали специалисты тюнинговой фирмы, либо парень сам доводил автомобиль у себя в гараже.
Что в результате? Человек, владеющий недорогим автомобилем, был эффективнее, чем вы на своем дорогом спорт-купе. Причем тюнинг его машины обошелся в несколько раз дешевле, чем ваш "Head turner".
Современный бизнес можно сравнить с гонками. Значение имеет абсолютно любая мелочь, начиная от корректного прогноза погоды и заканчивая моральным состоянием водителя на трассе. Любая, не принятая во внимание "мелочь" может привести к отставанию от конкурентов, а иногда и к катастрофе. Разница в доли секунды решает все.
В конкурентной борьбе роль технологий велика. Однако "за рулем" высокотехнологичной машины находится человек, и именно он определяет достигаемый результат.
Компания – это мы, сотрудники компании. От нас напрямую зависит бизнес-результат, поскольку мы управляем процессами. Для каждого сотрудника есть "своя машина", которой он управляет, свой бизнес-процесс. Именно поэтому человек является самой важной частью компании. По этому поводу Генри Форд сказал: "Вы можете забрать мои фабрики, сжечь мои здания, но оставьте мне моих людей, и я все восстановлю". Совершенствуя технологически наше производство, мы понимаем, что необходимо совершенствование нашего персонала. Для этого в компании работают отделы развития персонала.
Сравнение отдела развития персонала с тюнинг-ателье не случайно. Цель отдела – снабдить сотрудника знаниями и навыками, необходимыми ему для успешного выполнения стоящих перед ним задач на рабочем месте. Человек, приходя в компанию, приносит с собой свой прежний опыт (навыки и знания), полученный им на предыдущем месте работы. Если это молодой сотрудник, то практических навыков может быть не так много. Базовое образование, которое он получил, дает ему только представление о профессии и общие принципы. Зрелый сотрудник имеет теоретические знания и опыт практической работы, но ввиду постоянных изменений, происходящих в мире бизнеса, роста скоростей, он не всегда успевает самостоятельно перестроиться и принять эти изменения. Основная задача службы развития персонала состоит в "тюнинге" сотрудников, то есть в наделении их необходимыми навыками и знаниями, которые позволят им достичь ожидаемого результата. Для этого в арсенале отделов развития персонала есть технологии и специалисты, которые помогают сотрудникам компании профессионально адаптироваться под выполнение поставленных задач.
Отдел развития персонала (ОРП) – это та структура, которая работает на победу в "битве" с конкурентами. ОРП развивает главное конкурентное преимущество компании – ее персонал. В компании есть специалисты, которые подбирают определенный персонал на определенные позиции, и требования, предъявляемые работодателем к соискателям, достаточно высоки и четко сформулированы.
Получив специалиста в организацию, отдел развития персонала должен четко определить потребность развития данного сотрудника, и затем наступает период индивидуальной работы по совершенствованию его деловых качеств, увеличению его производительности. Также необходимо ответить на ряд важных вопросов, касающихся перспектив работы сотрудника в организации: "Как долго? На какой позиции? В каком качестве? Каков потенциал?" – до начала его развития (обучения). Это индивидуальная работа с сотрудником над его карьерным планом и планом его развития, существование одного без другого не имеет смысла.
Организация может использовать тюнинг персонала в двух направлениях.
Эксклюзивный тюнинг – это развитие (обучение) менеджера или специалиста, который должен стать "звездой" в компании либо уже ей является. Это высокозатратный вариант развития сотрудника, который подразумевает высокую отдачу. При этом компания должна снизить риск потери (ухода) "звезды" из компании.
Поточный тюнинг – это развитие (обучение) групп сотрудников под выполнение определенных задач и достижение поставленных целей. Примером подобного варианта тюнинга могут послужить: программа "Золотой резерв", программа подготовки корпоративных тренеров, программа "Корпоративный университет". Это обеспечит высококвалифицированными кадрами целые направления деятельности компании. Как пример, новая интерактивная форма обучения – тренинг (продукт поточного тюнинга группы сотрудников компании).
При использовании любого из вариантов тюнинга персонала компания должна разработать стандарты и критерии оценки эффективности использования полученных знаний и навыков в процессе обучения. Это позволит создать условия для максимально эффективного применения полученных навыков в производственном процессе, потому что средства, использованные на развитие персонала, – это инвестиции в будущее компании, поэтому оценка эффективности инвестиций в тюнинг персонала и создание условий для применения новых знаний и навыков – это обязательное условие для развития организации. Когда человек решает улучшить свой автомобиль, он четко представляет, что он хочет получить в результате. Если он не собирается выезжать за пределы родного города, то он вряд ли оснастит свой автомобиль системой глобальной спутниковой навигации ценой в несколько тысяч долларов, потому что владелец автомобиля хорошо умеет считать свои деньги. Обучение персонала организации – это тоже тюнинг, и сотрудники, прошедшие такой тюнинг-обучение, должны дать конкурентное преимущество компании, а впоследствии способствовать формированию превосходства над конкурентами.