Продолжение. Начало см. №1/2015
Егор Логинов, LOYP AGENCY
Успешной практикой является ввод нового человека на позицию, остающуюся за рамками операционного блока основного бизнеса. Это может быть какой-то второстепенный локальный проект, реализация которого не завязана напрямую на ресурс компании, либо наем на консультационную работу по какой-то узкой функциональной задаче, либо постановка на должность типа «Советник генерального директора» (все равно по каким вопросам). Появление человека в такой позиции дает много преимуществ. Прежде всего, это основание для открытой совместной договоренности о сроке и возмещении издержек «зарезервированного» кандидата со стороны собственника. Затем это достаточная степень публичности и полномочий для того, чтобы кандидат мог свободно вступать в отношения с персоналом, знакомиться с культурой компании и процессами. Наконец, никакой ответственности за решения кандидат в такой позиции пока не несет, для коллектива компании ничего не меняется, и в случае расставания с ним никаких новых рисков, кроме уже потраченного времени, у владельца не возникает. Период такой работы может быть от одной-двух недель, до одного-двух месяцев в зависимости от конкретных личностей владельца и менеджера. Если период становится более продолжительным, и начатые таким образом отношения ни во что не трансформируются, то встает вопрос к искренности намерений либо к компетенциям как самого собственника, так и кандидата.
Потратить это драгоценное для обоих «зарезервированное» время собственнику стоит на активное общение с преемником, вовлечение его в текущие вопросы, изучение его мнения и потенциальных решений, которые бы он принимал, находясь в должности. Вечерняя же часть времени также не должна быть упущена. Она может быть потрачена на личное знакомство, изучение опыта и мотивации кандидата, взаимное постепенное раскрытие сторон. В течение того периода, о котором менеджер и собственник договорились, они должны стать единым целым. Оба к этому должны быть готовы, открыты и потратить все свои усилия на максимально близкое и прозрачное знакомство.
По окончании данного периода владелец, сохраняя полную корректность в отношениях, уже располагает достаточной информацией, чтобы принять взвешенное решение о том, подходит ли ему кандидат, и в случае положительного для себя ответа планировать процесс передачи власти. Ясно, что далее каждый день, неделю, месяц владелец будет перепроверять сам для себя это решение. Но внешне и по обязательствам, сделав такой выбор, необходимо настроиться не менять его и не проявлять даже сомнений на долгое-долгое время, до первого полноценного отчета по согласованным KPI уже в новой системе отношений. Внутренняя установка примерно такова: «Все, решение принято, решение не меняю». Подкреплением такой позиции в этой точке должна стать и контрактация нового руководителя.
Создание новой структуры управления
Итак, новый руководитель выходит в операционное поле, наделенный полномочиями. В западных источниках фигурирует неотъемлемый атрибут этого периода, называемый «программой перехода».12 Не будем подробно останавливаться на ней, поскольку содержание такого документа интуитивно понятно читателю. По сути, это тактический план, который спокойно может быть сформирован владельцем и директором без внешних рекомендаций. Он включает в себя конкретные сроки приема дел в отдельных подразделениях, календарь совместных встреч с основными контрагентами и кредиторами, сроки юридического оформления полномочий директора и тому подобное. Вопрос же становления нового директора в глазах подчиненных является теперь профессиональным делом самого руководителя. Кредит доверия и демонстрация преемственности даны ему уже самим актом назначения, большее собственник сделать вряд ли сможет, да и не должен. Говоря о новой структуре управления, остановимся подробнее на другом.
Важнейшим шагом на этом этапе является создание в компании такого органа, как совет директоров. Не обязательно в юридическом смысле, речь об управленческом институте, о самой его сути. Первым и пока единственным членом вновь созданного совета станет сам учредитель.
Большинство предприятий, возглавляемых владельцем-основателем, не имеют совета директоров. Неоценимую роль этот орган приобретает как раз в процессе передачи операционного контроля. Совет определяет совместно с менеджером долгосрочные цели и стратегию, осуществляет регламентированный во времени контроль, а также является арбитражем в случае частных конфликтов среди его членов, конфликтов с приближенными либо родственниками учредителя.
Запустив работу такого органа, его со временем необходимо развивать и совершенствовать. В совете директоров могут появиться другие члены семьи основателя (будущие либо нынешние совладельцы), а также внешние консультанты. Вероятным является и появление среди членов совета ключевых сотрудников из бывшего топ-менеджмента, соратников и, как часто бывает, уже друзей владельца, которые по тем или иным причинам покинули операционный блок компании при новом руководителе.
Важно установить правильные рамки коммуникаций и, как бы этого не хотелось, не спутать общение за пределами совета директоров и внутри него. Для этого стоит проводить совет запланированно, в специально выделенном помещении или на внешней территории, с заранее подготовленной повесткой, отчетностью и решениями. Только в этом случае сохранится правильное понимание ответственности за те или иные шаги и результаты деятельности компании. Все, что решено на совете, является обязанностью для четкого исполнения менеджером, но ответственностью совета. Обсуждение же шагов руководителя при тесном общении за рамками совета является лишь консультированием (мнением) со стороны владельца, в то время как сами принятые решения являются полной и самостоятельной ответственностью уже менеджера. Казалось бы, это простое правило как для собственника, так и для директора. Но на практике четкое разделение этих коммуникаций и ответственности становится зачастую сложной задачей и требует обоюдного терпения и усилий. Мы сознательно не останавливаемся здесь на деталях дискуссий внутри совета, характере обсуждаемых вопросов, процессе выработки решений и планов, так как в первую очередь преследуем цель донести само правило коммуникаций в новых условиях.
Огромную роль структура управления через совет директоров играет не только для четкого понимания ответственности, но также для сохранения и последующего укрепления персональных отношений менеджера и владельца. В личном регулярном общении им становится гораздо проще выбирать слова, отношения не отягощаются текущими операционными вопросами и опасностью односторонних коммуникаций сотрудников с владельцем. Четко заданные рамки ответственности максимально исключат локальный субъективизм. Каким бы ни было информационное поле в текущей работе, серьезного влияния на отношения менеджера и учредителя в моменте времени оно не окажет.
Поддерживая институт совета директоров, через некоторое время учредитель придет к ситуации, когда достаточный контроль и прозрачность отлажены так, что ему вообще нет смысла появляться на глаза сотрудникам либо в личных контактах с ними за пределами компании обсуждать вопросы с рабочей повестки дня.
В период же становления такого института владельцу предстоит самостоятельно прививать себя от мнений, пересудов и оценок. И это еще одно серьезное испытание для основателя в рассматриваемом нами проекте.
Итак, мы ставим во главу угла именно корректное функционирование новой структуры управления, а не текущие оценки правильности тех или иных оперативных решений нового лидера.
На первоначальном этапе количество тактических вопросов, обсуждаемых на совете, будет большим. Но со временем ситуация придет к тому, что основным вопросом совета останется сама персоналия (кандидатура) генерального директора и его мотивация13, не исключая, конечно, и ресурсное обеспечение деятельности компании со стороны владельца (его деловые навыки, связи, источники заимствований и так далее, все, что может принести пользу для дела).
Отставка
После контрактации менеджера, создания совета директоров и проведения корпоративной вечеринки в честь основателя компании де-юре передача власти уже состоялась. Здесь пойдет речь о фактической, внутренней отставке собственника, стабилизации его жизни и мышления в новом статусе.
Что мы имеем к этому моменту? Ответственность за бизнес передана (то есть отдана одним и должна быть принята другим). Структура рабочего времени менеджера и собственника сильно поменялась. Время учредителя высвободилось. В свою очередь у менеджера появилась не двойная, а даже тройная нагрузка. Двойная — в части фактического приема дел и управления бизнесом, поиска правильных решений для будущего роста и стабильности, выстраивания обновленной команды. А дополнительно еще появилась и временная нагрузка контакта с собственником и его семьей для правильного формирования их ожиданий и донесения мотивов собственных шагов по бизнесу.
На этом этапе в период между советами директоров владельцу не стоит искусственно сторониться потока инсайдерской информации от сотрудников, который свалится на него. Но и искать его специально также не стоит.
Все вопросы можно и нужно задать менеджеру, выстроенный с ним на этапе знакомства личный контакт спокойно позволит это сделать. Время для таких вопросов и общения лучше квотировать и вынести опять же за рамки бизнеса, оставить на ужин либо выходной. Собственнику стоит создать такую ситуацию, когда время, проведенное вместе с ним за рамками совета директоров, является для менеджера временем поддержки и комфорта, а не временем отчета. В этом будет реальная помощь, созидательная для бизнеса в целом.
Важной стороной отставки для владельца должна стать последовательная и неизбежная смена коммуникаций с бывшими подчиненными.
Если энергию и привычку работать не удается подавить в себе, и все время возникает соблазн вмешаться в оперативный вопрос, стоит загрузить себя каким-то не связанным с компанией делом: запустить новый стартап, возглавить, наконец, сто раз отложенный ремонт в загородном доме и тому подобное. Если избыточная высвободившаяся энергия основателя не будет направлена в какое-то внешнее русло, она просто переедет нового менеджера, как каток.
Итак, для осуществления фактической отставки собственнику стоит:
1. Начать готовиться к очередному совету директоров, ведь на нем у владельца кроме полномочий возникнут еще и обязанности в части формирования стратегии и ресурсного обеспечения деятельности;
2. Помогать менеджеру своими правильными коммуникациями с сотрудниками, выйти из любых персональных обязательств с бывшими подчиненными, разделить все личное и все, что касается дела. Перестать использовать ресурс компании в личных целях: этот ресурс теперь не принадлежит оперативно владельцу, а принадлежит директору. Его использование может быть оговорено не в ущерб задачам нового лидера и теперь, видимо, не безвозмездно для фирмы;
3. Все вопросы относительно решений, которые кажутся непонятными, но при этом могут критично повлиять на бизнес, обсуждать в первую очередь только с менеджером;
4. Быть открытым к просьбам и вопросам менеджера; на начальном этапе всегда быть доступным для связи. Продемонстрировать контрагентам преемственность власти в совместных и двусторонних встречах с ними;
5. Все оставшееся от перечисленного время и высвободившуюся энергию направить в сторонний личный проект.
Что в это время будет делать менеджер, какие мысли, какие свои задумки и ежедневные решения начнет претворять в жизнь, не всегда будет целиком доступно и ясно со стороны. Но это и нормально, ведь управление и ответственность теперь в его руках. Компетенции его изучены, условия определены, пусть работает, ради этого же все и затевалось. Конечно, основная часть успеха теперь зависит от него. Это не просто, но собственнику стоит начать привыкать к своему новому статусу. И если это получится сделать, то это и будет отставка.
Если мы дошли без потерь до этой точки, и ремонт в загородном доме пошел полным ходом, проект по передаче власти можно считать состоявшимся. Следующая веха — очередной совместный совет директоров, все лица на котором будут уже в новом статусе.
Заключение
Многие собственники, понимая или предполагая многое из описанного в этой статье, пытаются изначально по-иному строить преемственный долгосрочный бизнес с наемным менеджером. В моменте им кажется, что можно обойтись меньшими временными и финансовыми издержками для делегирования управления своим бизнесом.
Происходит это по одной из следующих моделей:
1. «Мы управляем вместе: я решаю стратегические вопросы, а он — текущие». В таком неформализованном режиме власти компания может существовать и много лет.
При этом, в независимости от названия должностей, по факту происходит подмена понятий: единственным ответственным лидером остается учредитель, а наемный сотрудник является, по сути, его квалифицированным помощником, не более. З
а долгое время последний привыкает к несамостоятельности, и далеко не каждый на его месте в случае ухода владельца сможет трансформироваться в управленца, который будет разумно и ответственно распоряжаться чужим активом и развивать бренд. Проблема такой конструкции для бизнеса состоит в том, что собственник и не думает о преемственности, теряя драгоценные годы на пути к передаче власти и ошибочно полагая, что он этот вопрос для себя уже решил.
2. «У меня есть тема, а он пусть в ней зарабатывает для нас обоих». В России есть такая форма стартапов, исключающая вложение сколь-либо существенного финансового актива и предполагающая с точки зрения учредителя самостоятельное развитие бизнеса менеджером за счет операционных средств на базе некой, не всегда материальной, ренты.
Риски собственника сняты полностью, он далек от текущих вопросов управления, и, конечно, в таком случае проблема преемственности власти не стоит.
Ошибка такой конструкции в персоналии менеджера: человек, способный на такое развитие в роли управленца, никогда не станет работать по найму. А если стал, то несколько месяцев работы покажут, что он требуемыми компетенциями не обладает (как бы себя собственник не убеждал на старте в обратном) и никакого бизнеса по факту не получится. Практика это подтверждает.
3. «Я вкладываю в стартап имущество и деньги, а он будет управлять этим проектом». Понятная постановка вопроса. На практике такие проекты идут со временем по одному из двух путей:
• менеджер является не наемным директором, а соучредителем, младшим партнером.
Проблематика настоящей статьи таким руководителям, скорее всего, в наименьшей степени интересна, у них все вопросы владения и управления на достаточно далекую перспективу уже решены, либо понятна модель их решения;
• учредитель, в отличие от варианта 2, рискуя своими деньгами, со временем невольно втягивается в принятие оперативных решений, и модель очень быстро скатывается к варианту 1.
Перспектива нескольких месяцев или лет развития по одному из указанных путей показывает, что либо это не работает, либо все же приводит к постановке вопроса о проекте передачи власти, но с большим опозданием. Понятно, что алгоритм, изложенный в этой статье, сопряжен с массой рисков относительно персоналии самого наемного менеджера, и при всем описанном эти риски не застрахованы стопроцентно. Но ведь собственники на то и называются предпринимателями, чтобы разумно, но все же рисковать.
Владельцам-основателям желаем не терять время на поиск менее затратных по срокам и деньгам «простых, безрисковых решений» для выхода из оперативного управления. Ведь вместе с ними это драгоценное время теряет и потенциал самого бизнеса.
* Егор Логинов, генеральный директор LOYP AGENCY (Санкт-Петербург).
Егор Логинов прошел пятилетний путь от консультанта до топ-менеджера в крупной консалтинговой компании. В последующие 10 лет занимал руководящие должности в проектах по развитию бизнеса, а также приглашался как антикризисный менеджер.
Специализируется в основном в сфере производства, телекоммуникаций, информационных технологий, девелопмента и строительства. На сегодняшний день по заказам внешних инвесторов Егор совместно с коллегами реализует стартапы, сделки слияния-поглощения, а также проекты практических организационных изменений в существующих бизнесах и антикризисное управление.
Из практики успешной трансформации власти:
Через некоторое время после передачи полномочий новому менеджеру директор по развитию напросился на встречу к собственнику и сообщил об одном из решений нового босса в отношении финансирования крупного контракта, с которым был крайне не согласен. Он не смог донести свои аргументы до руководителя и, будучи глубоко вовлеченным в бизнес, не смог смириться с реализуемым решением. Практика впоследствии показала, что он был прав в тот момент с точки зрения текущего управления. Аналогично оценил тогда ситуацию и владелец, выслушав сообщение. Он покраснел, что было ему несвойственно, сидел молча несколько минут, очень переживал внутренне, просчитал мысленно, сколько денег он может потерять (или даже точно потеряет), но ответил директору по развитию примерно следующее: «Я понимаю твои переживания, и я тебе благодарен за них. Но вмешиваться в текущую ситуацию я не стану. Если я это сделаю сейчас, то гораздо больше я потеряю в будущем. Разбирайтесь без меня». Конечно, он «поставил галочку» себе к очередному совету директоров; конечно, в личном общении наверняка проинформировал потом директора о своем мнении; конечно, получил несколько менее спокойных вечеров. Но вмешиваться со своими корректирующими решениями в операционный процесс учредитель не стал и полностью сохранил новую субординацию, несмотря на сроки личных знакомств и привязанностей.
12 N. BowmanUpton, J.F. Baugh: Transferring Management in The Family-Owned Businesses. Emerging Business Series, U.S. Small Business Administration
13 M. Boland, D. Hofstrand: The Role of the Board of Directors. University Extension, Iowa State University, 2009.