А есть ли БАРЬЕРЫ, о которых говорит Путин, не только в тюрьмах, городах, но и внутри компаний?
Да, такие барьеры существуют. И, более того, такие барьеры живут и развиваются, они растут, они уменьшаются или исчезают, появляются вновь. Но, к сожалению, такие барьеры есть всегда, в любой компании.
А что это за барьеры?
Это такие явления, которые затрудняют решение конкретных задач в компании. Очень часто это заметно на примере конкретных бизнес-процессов, когда необходимо реализовать конкретную задачу и приходится решать вопросы или проблемы, которые для этой конкретной задачи и для этого конкретного бизнес-процесса не несут добавленной стоимости, то есть совсем никакой. И это действительно препятствие, которое приходится обходить, а где-то и разрушать. Это и есть барьеры, административные барьеры.
Они созданы искусственно или стихийно?
Такие барьеры имеют особенность возникать как искусственно, так и стихийно. Если компания внедряет регламент для какого-либо бизнес-процесса и требует его исполнения несмотря ни на какие изменения факторов внешней среды, то это однозначно приводит к формированию искусственного барьера. Возможно, этим регламентом предусмотрено согласование договора в течение 5 дней. Но внешние условия могут измениться настолько, что согласование в течение 5 дней будет очень долгим и не будет соответствовать ожиданиям отдела продаж. Необходимо сделать быстрее. И начинают формироваться различные обходные маневры: а как сделать так, чтобы согласовать документ быстрее, а как замотивировать конкретных согласующих, чтобы они согласовывали быстрее? Вот и сформировался искусственно выстроенный барьер.
А кто-то из согласующих вдруг заявляет, что он готов согласовывать только в определенной последовательности, то есть только после прохождения согласования у конкретных согласующих лиц. То есть сам процесс согласования начинает претерпевать изменения под воздействием субъективных факторов, зависящих от конкретных личностей. И такие требования имеют совершенно случайный, стихийный характер. Вот и появился стихийный административный барьер.
Какова их цель?
Стоит отметить, что любые барьеры — это препятствия, возникающие в деятельности компании и не несущие никакой добавленной стоимости. Цели таких барьеров в создании более комфортных условий для конкретных личностей. Очень часто это нельзя назвать спекуляцией в буквальном понимании этого слова, это, скорее, именно компромисс между требованиями процесса и видением конкретного сотрудника. Вот и получается, что сколько таких сотрудников, столько и взглядов на цели и задачи таких барьеров.
Их ломают сотрудники?
Это удивительно, но это действительно так — эти барьеры создаются сотрудниками и ими же разрушаются. И в первую очередь эти барьеры разрушаются теми сотрудниками, которым эти барьеры начинают доставлять трудности.
Как воспринимают и изучают эти барьеры новобранцы?
Новобранцы — это очень хорошие кандидаты для разрушения барьеров в компании. Новобранцы могут очень объективно и взглядом со стороны посмотреть на проблемные участки и постараться разрешить сложные ситуации. Часто таких новобранцев называют «свежая кровь». И совершенно справедливо отметить, что такая свежая кровь для компании необходима.
НЕВИДИМЫЕ барьеры — они ведь тоже существуют, и они более важны, чем формальные.
Да, конечно. Пожалуй, невидимые барьеры это самое сложное во всей этой конструкции. Это как невидимый враг. Ты его не видишь, а он есть! И такие барьеры очень часто требуют больших ресурсов на их идентификацию и на их преодоление.
Если формальные барьеры понятны — можно сформировать перечень шагов, как с ними бороться и как их преодолевать, то невидимые барьеры необходимо очень четко анализировать, и прежде чем их разрушать, необходимо понять, как эти барьеры взаимодействуют с уже построенной системой. Необходимо проанализировать, что или кто является в компании базисом для таких барьеров, кто дает энергию жизни для них. И уже после этого начинать с ними бороться. И успех обязательно будет!
«Сумитомо»… Еще 25 лет назад в офисе типа оупенспейс в Москве их генеральный директор встал из-за обычного стола и подошел ко мне в нарукавниках… но ведь и там барьеры выше, чем в российских фирмах.
Все-таки необходимо отметить, что «Сумитомо» — это японская корпорация. Одна из крупнейших японских кэйрэцу. Это крупные корпоративные холдинги с обновленной формой корпоративной структуры. И, конечно же, в такой корпорации очень сильны традиции японской культуры.
Для многих иных культур это, несомненно, выглядит как барьеры, в том числе и для российских компаний. И если говорить непосредственно о компании «Сумитомо», то вся деятельность данной корпорации ориентирована на сохранение корпоративной философии, созданной в свое время ее основателем Масатомо Сумитомо. Это большой труд, в котором изложены основные принципы и правила, отражающие дух компании.
Вовлеченность, как цель компании, и барьеры — как сочетаются они в реальности, а не в теории?
Барьеры всегда минимальны, когда в компании приветствуется командный стиль работы. Такая форма сотрудничества неприемлема для появления барьеров. Дело в том, что деятельность команд очень сильно ориентирована на результат. В случае же наличия барьеров, есть все шансы результата не достичь. И поэтому как только члены команды понимают, что в их деятельности возникают барьеры, мешающие получению результата, они стремятся эти барьеры ликвидировать.
Поэтому вовлеченность — это очень хороший инструмент для разрушения возникающих барьеров и поиска достойного алгоритма к тому, чтобы барьеров возникало как можно меньше.
Какие компании вы знаете, где барьеры внутреннего плана минимальны?
Компании с минимальными барьерами — это компании, ориентированные на максимальную реализацию внутреннего потенциала сотрудников. Это, как правило, компании, работающие в области дизайна, искусства, программной разработки. Те компании, где результат очень сильно зависит от возможности самореализации конкретных личностей. И здесь примером может служить Google. Компания, в которой сотрудники могли 20% своего времени тратить на проекты, которые могут быть никак не связаны с их непосредственными производственными задачами. Где кандидат, приходящий в компанию, должен обладать талантом, креативностью и страстностью, быть этичным, открытым и уметь произвести впечатление и без делового костюма.
Обратным является пример, когда в компании существуют барьеры, и эти барьеры возведены в ранг корпоративной культуры. Таким примером может служить компания Apple. И такие барьеры, существующие в компании, очень хорошо показаны в книге Адама Лашински «Внутри Apple. Как работает одна из самых успешных и закрытых компаний мира».
Компания, в которой каждый реализуемый проект предполагает создание отдельной проектной команды, которая сразу же отделяется от всего остального коллектива. И очень часто даже твой сосед не знает, чем занимаешься непосредственно ты, а интересоваться не принято.
Ради чего компании снижают уровень барьерности?
Снижение уровня барьерности всегда связано с желанием компании ускорить и облегчить работоспособность вполне конкретных бизнес-процессов. Но здесь очень важно определить необходимый уровень снижения барьерности, чтобы компания внезапно не превратилась в анархическую структуру. Все-таки компания нацелена на получения вполне конкретного результата и там должна существовать организационная структура, призванная достигать этого результата.
Сверхбарьерные компании — от чего зависит этот выбор: личность СЕО, вид бизнеса?
В первую очередь это, конечно же, позиция первого лица компании. От первого лица компании, от того, какой он задает тон в деятельности, зависит очень многое. Это и поведенческая модель, это правила поведения в компании, скорость принятия управленческих решений, «что такое хорошо и что такое плохо».
Не менее важен и вид бизнеса. В компании, занимающейся дизайном упаковки, барьеров будет значительно меньше, чем в компании, занимающейся разработкой ПО в области информационной безопасности. Это очевидно.
Какими будут компании будущего в этот плане?
Компании будут очень динамичными. Скорость принятия решений и скорость реализации конкретных процессов будет в приоритете.
Количество барьеров будет сокращаться, процессы будут более сложные и будут иметь множество вариантов условного ветвления. Компании будут стараться таким образом организовать свою деятельность, чтобы процессы управлялись не конкретными сотрудниками или подразделениями, а условиями внешнего окружения.
В таком случае при жесткой внешней среде процессы будут перестраиваться под административные требования (возникают барьеры). В случае динамичной и гибкой внешней среды процессы должны будут обладать эластичностью (барьеры снижаются).
Многие крупные компании имеют два лица: одно для внешнего потребления, а второе для внутреннего. И они порой противоположные.
Да, к сожалению, эти лица иногда противоположны. Очень часто в публичном мире компания выглядит очень привлекательно как для потенциальных будущих сотрудников, так и для потенциальных инвесторов. Они публикуют свою отчетность, рассказывают о своей корпоративной культуре, участвуют в проектах социальной значимости. Но это только публичная часть жизни, которая обращена на рынок.
Существует еще и другая часть компании, которая скрыта от глаз стороннего наблюдателя и обращена внутрь коллектива. Внутри таких компаний очень часто происходят корпоративные войны, компания может быть непублична к своим сотрудникам, весь бизнес построен только на усилиях и харизме вполне определенных личностей, в компании могут быть очень жесткие требования к режиму труда.
Стоит отметить, что история не знает пока четкой зависимости между успешностью компании и размером тех самых барьеров, которые в ней могут существовать. Есть успешные компании, которые имеют множество барьеров внутри, и есть успешные компании, которые всячески разрушают такие преграды.
Какие барьеры вы бы рекомендовали снимать уже сегодня как анахронизмы?
Меня всегда настораживали компании, которые возводят у себя элементы трудового режима в ранг совершенства. Это штрафы за опоздание и ранний уход, штрафы за курение возле офиса, штрафы за неделовой стиль одежды. Согласен, что необходимость регулировать такие элементы очень актуальна. Но можно ведь достичь ожидаемого эффекта, не вводя штрафы. Штрафы — это инструмент для того, чтобы подчинить себе сотрудника, но это не инструмент, чтобы заставить его работать. Поэтому штрафы я считаю уже анахронизмом в наше время, и от таких методов необходимо отходить.
На самом деле примеров таких барьеров, которые в наше высокотехнологичное время должны быть уже в прошлом, достаточно много — отсутствие культуры обратной связи, неблагоприятный психологический климат, отсутствие культуры управления рабочим временем. И это только часть вопросов и проблем современной компании.
* Сергей Половников, первый заместитель генерального директора «Открытые технологии 98», системный интегратор (13 представительств, входит в 10 крупнейших системных индексаторов России).