Лояльность? А чем прикажете ее измерять?

Автор: Игорь Бадаев

Внимание! Так как все вопросы лежат в сфере бизнеса, а не психологии, то и отвечать на них я буду с точки зрения бизнеса, то есть очень прагматично и последовательно. Так что просьба особ впечатлительных и экзальтированных пройти мимо этой статьи, поскольку автор не может гарантировать позитивных эмоций и положительного восприятия данного текста.

Игорь Бадаев, HeadLine

Как воспитать преданных и лояльных сотрудников без увеличения оплаты труда?

Прежде чем отвечать на этот вопрос, мне хотелось бы дать расшифровку трем терминам, т.к. смысл, который каждый вкладывает в слова «воспитание», «преданность» и «лояльность» в чем-то схож, но улавливается, скорее, интуитивно, нежели абсолютно дословно, как, например, «оплата труда».

Итак (Википедия):

Воспитание — целенаправленное формирование личности в целях подготовки ее к участию в общественной и культурной жизни в соответствии с социокультурными нормативными моделями.

Преданность — верность и непоколебимая приверженность, основанная на любви, и проявляемая даже в трудных обстоятельствах.

Лояльность сотрудника — желание соблюдать установленные правила поведения в фирме, ценности, нормы поведения.

Ну что же, если с понятийной частью все более-менее ясно, можно разбираться. Я думаю, что термин «воспитание» мы в рассмотрении этого вопроса опустим, т.к. он явно некорректен и заменим более нейтральным — «как вызвать у сотрудника преданность».

Итак, для того, чтобы вызвать у сотрудника преданность, нам необходим человек (или несколько), который (е) своими внешними, личными, профессиональными или деловыми качествами может вызвать преданность у окружающих его сотрудников (владелец, руководитель).

Если рассматривать с точки зрения психологии, то преданность (верность) — это чувство, которое находится в основании этических норм человека и остро зависит от еще одного чувства — справедливости.

Допустим, у нас есть гипотетический владелец компании в 100 человек, который, как рубль, нравится всем и все ему преданы и верны. И вдруг на рынке происходит то, что происходит, и владелец, чтобы спасти компанию, предпринимает довольно непопулярные шаги: сокращает зарплату и затраты, усиливает контроль и увольняет лишний персонал.

Вопрос: что происходит с лояльностью коллектива и через сколько задержек заработной платы она закончится?

Как видно из примера, «преданность» — очень неустойчивый столп управления компанией, который зависит от очень многих пересечений, управлять которыми нужны деньги, штат и недюжинный личный опыт и зрелость.

О лояльности можно говорить в разрезе «вождь», когда у вас есть идеология, поступки лидера, одобряемые обществом, и мощный пропагандистский аппарат.

Да, возможно, оплата труда и не будет расти, но затраты на обслуживание такой системы, думаю, с лихвой будут перекрывать эти издержки.

На мой взгляд, реализация такой концепции вероятна в компании с очень большим штатом, где промахи управления можно легко списать на некомпетентность руководителей (чиновников), форс-мажор и т. д. То есть всегда найти крайнего и представить лидера в выгодном свете.

Так что давайте пока оставим нашего «владельца-рубля» в покое и перейдем к лояльности.

Итак, чтобы вызвать лояльность сотрудника к компании и владельцу, нам понадобятся (следуя формулировке Википедии) как минимум ПРАВИЛА и НОРМЫ поведения, корпоративные ценности, желательно миссия и корпоративные компетенции. Все это должно быть четко сформулировано, создана система ее администрирования, а также система оценки, поощрения и наказания.

Согласитесь, это сделать, на мой взгляд, несколько проще, чем зависеть от поступков одного человека, но и в прописанных нормах и правилах есть свои подводные камни и течения, так что давайте разберемся.

Два первых условия, которые вам необходимо соблюдать, чтобы вызвать у сотрудника лояльность к компании (кроме прописанных правил), это ЧЕТКОЕ И НЕУКОСНИТЕЛЬНОЕ их соблюдение ВСЕМИ руководителями компании, то есть необходимо показывать сотруднику личный пример.

И второе — это система кнута и пряника: наказываем (всегда) за нарушение и поощряем устно всегда, а материально в исключительных случаях за следование нормам и правилам.

Второе подводное течение. В случае с лояльностью вопрос зарплаты также остается открытым, т. к. от рынка труда, инфляции и покупательной способности рубля вы, извините, никуда не денетесь, и повышать зарплату вам придется или текучка станет вам опорой.

Да и обеспечение и администрирование системы корпоративных ценностей без пропаганды, поощрений, информационной системы, корпоративных мероприятий также обойдется недешево. Так стоит ли овчинка выделки?

Ну и последнее. У меня, как у директора по персоналу, сразу возникает вопрос, а как измерять лояльность и преданность сотрудника? В килограммах, литрах или квадратных метрах? Если сотрудник проработал год — он лояльный и преданный, а если другой ушел через три года работы, то его лояльность кончилась или нет?

А если мы не знаем, в чем измерять лояльность, то как можно с помощью опроса установить ее степень, глубину или объем? Нравится или не нравится? Так правильность ответов будет зависеть от акцента, с которым вы задаете вопрос. А потому, на мой взгляд, для бизнеса это очень мутные термины, лежащие в области манипуляций и бла-бла шоу.

И опять же, как управляющий, работающий на бизнес, я задаю вопрос: а что эти термины принесут компании, как это посчитать?

Затраты и бюджет на поддержание преданности и лояльности я вижу, а вот где прибыль, производительность труда, интеллектуальные дивиденды? Как их посчитать, как проанализировать эффективность вложений и эффективность самой концепции? Согласитесь, вопрос для директора по персоналу немаловажный, а вот ответить на него довольно затруднительно.

* Игорь Бадаев.

Инженер по образу мышления и  психолог по образованию.

С 1998 по 2006 г. работал в сфере HR «in house».

Рекрутер, руководитель отдела подбора,
HR-директор.

C 2006 г. рекрутер, проектный менеджер, управляющий партнер Headline.

Специализация: постановка систем и инструментов управления трудовыми ресурсами.

Беседовала Екатерина Кахраман.