Эксперт - Юрий Воронин, директор департамента корпоративного развития и управления персоналом Уральского банка реконструкции и развития (УБРиР).
Доводилось ли вам говорить себе хоть однажды в управлении компанией: "СЕГОДНЯ - ИЛИ НИКОГДА!" Имея ввиду решение какой-то важной задачи или проблемы, которую вы или ваши подчиненные уже откладывали на потом много раз?
- Многое зависит от общей культуры, которая принята в компании. Например, я руковожу департаментом корпоративного развития и управления персоналом, и моя задача заключается в том, чтобы среди элементов корпоративной культуры был правильный и системный подход к планированию, к там называемому тайм-менеджменту. Я больше руководствуюсь плановой постановкой задач, которые необходимо решить. И тогда ситуация «сегодня или никогда» случается крайне редко. Она всегда связана с внешними факторами. Например, компания запланировала определенные проекты, мероприятия, и потом появляются ускоряющие факторы внешнего характера, тогда ты сталкиваешься с этой проблемой - «сегодня или никогда».
Если говорить об управлении, то такая привычка достаточно вредная. Я руководствуюсь следующим принципом: лучше потратить больше времени на проработку решения и, уже приняв это решение, быстро его реализовать. Это лучше, чем принять быстрое решение, сказав «сегодня или никогда», и потом очень долго его внедрять, потому что, как правило, быстро принятое решение влечет за собой долгую реализацию. Я, как менеджер, предпочитаю более тщательно прорабатывать решение, чтобы затем быстро принять его. Это один из главных принципов моей работы.
- Был ли в вашей практике случай, когда вы сожалели о том, что не успели решить проблему до того, как она стала нерешаемой?
- К такой ситуации могу отнести из моей практики только просчеты, связанные с людьми, с членами команды. Иногда, смотря назад, ты думаешь, что если бы вовремя заменил человека для решения той или иной задачи, то однозначно мог бы решить проблему быстрее и лучше. Здесь фактор удачи-неудачи лежит в межличностных взаимоотношениях.
Как правило, мы боимся принять кардинальное решение и начинаем о нем жалеть, потому что если уровень мотивации у того, кто должен реализовать это решение, низкий, то рассчитывать на то, что он повысится, не стоит. Если ты эти решения не принял вовремя, то сожалеешь, что вовремя не заменил того человека, кто нес ответственность за их выполнение.
- Но как писал классик, «если что-то плохое может произойти, то оно произойдет!» Есть у Вас план действий компании и поименно сотрудников на случай каких-то форс-мажоров?
- Всегда подбираешь людей, которых тебе бы хотелось видеть в своей команде.
Правильная оценка возможностей человека по решению той или иной задачи чаще всего является ключевой у руководителей. Ты абсолютно уверен, что он не справится с этой задачей, но все же даешь ему шанс, понимая и рассчитывая на то, что он должен подтянуться и все же решить ее. Но в большинстве случаев эта первоначальная оценка бывает более адекватной, чем последующее желание дотянуть сотрудника до решения задачи.
- Как вы обычно РАНЖИРУЕТЕ задачи, стоящие перед вами, в процессе управления фирмой?
- Здесь самый главный принцип - это каскадирование от большего к меньшему. Для начала, если брать ближайший трудовой горизонт, определяешь для себя пять-шесть основных задач, которые ты можешь осилить в этом году. Если ты понимаешь, какой результат получится в рамках решения этих пяти-шести годовых задач, значит, ресурс рассчитан неплохо, а дальше идет распределение задач. Я часто использую метод мозгового штурма: даю возможность поработать всем в команде и распределить эти пять-шесть приоритетов. И определить, какова доля вклада каждого при решении этих задач.
Функциональный план – это какие функции нужно сделать, чтобы решить задачи. И также следует понять, какие задачи нужно решить, чтобы достигнуть целей, которые вы поставили перед собой на год. Если их постоянно для себя отмерять, ежедневно анализировать, насколько выполнена та или иная задача, таким образом можно хорошо сконцентрироваться.
- У вас есть своя система ранжирования целей, задач?
- Всегда должен работать принцип каскадирования целей: от крупных целей к мелким задачам. Тогда необходимость этих приоритетов отпадает. Она просто декомпозируется. Самое главное, чтобы не было большого количества сверхнеуровневых задач. В этом плане нужно себя ограничить. Приоритет у них может быть как раз большим. Но если правильно скоординированы цели, то они, как правило, дают один общий эффект для организации – получение прибыли, доли на рынке, получение экономического эффекта, сокращение расходов, увеличение объема продаж. Если в рамках задачи определено 5-7 стратегических целей, то дальнейшее каскадирвоание как раз приводит к тому, что эффективно дает возможность получить тот результат верхнего уровня, к которому стремится компания.
- Любая система может иметь исключения. Это уже «ручное управление», или принципы спасут и здесь?
- Когда возникают отклонения и нужно поменять задачи, начальник может взять на себя ответственность за оперативно принятое решение. И даже иногда выполнить часть работы, которая должна быть выполнена другими, если этого требует решение общей задачи. Как правило, это связано с сокращением ресурсов - как человеческих, так и временных. Соответственно, это и есть ограничения, которые могут возникнуть в процессе реализации той или иной задачи. Это абсолютно не исключает ручное управление. Но по моей оценке, ручное управление должно составлять не более 10 процентов при общем объеме принимаемых решений. И это максимальный показатель – 10 процентов! Такие решения краткосрочные, долгосрочно на них рассчитывать сложно. Пожар потушен, а дальше надо думать, как решать эту задачу или проблему системно.
Пример. Три года назад обучение сотрудников по продающим подразделениям осуществлялось в компании только в очном формате. К этой системе все привыкли: все прекрасно и хорошо. Но всегда в этом случае наступает момент, когда идет большой расход денег на обучение. И тогда принимаешь решение, что необходимо переходить на дистанционное обучение. Переход к новому всегда происходит с сопротивлением персонала, но со временем оно спадает. Ранее очное обучение у нас составляло 90%. А сейчас, с учетом сложной экономической ситуации в стране, все стало с точностью до наоборот: в 95% случаев мы перешли на дистанционное обучение. Такой переход тоже требует иногда собственных ручных действий. Переживать периоды перемен сложно: персоналу нужно показать, что будет по-другому. И показать, в чем их выгода в данном случае. И со временем новый формат, новый подход становится нормой.
- Черчилль во время войны узнавал плохие новости (поражения и т. д.) только спустя время и только от своей жены (по его словам, это позволяло ему не отвлекаться от стратегии). А ваше мнение по его стилю?
- В таком подходе есть смысл! Потому что как только возникает необходимость, желание окунуться в текущий вопрос детально, то сразу стратегически теряется ориентир. Здесь нужно себя сдерживать, не пытаться решать проблемный вопрос самому или ограничить ненужную для себя информацию, а все-таки идти по пути крупных приоритетов, потому что в долгосрочном периоде это будет однозначно более эффективно. Я бы даже поддержал такой подход!
Рано или поздно сама жизнь донесет негативную информацию. Можно прибежать и сказать «пожар». Или прийти и сказать, что во время пожара ничего ценного не сгорело, мы ничего не потеряли. И, может быть, это нам и к лучшему. Это лучше, чем включиться эмоционально, потратить время, нервы, а потом уже понять, что пожар не принес ощутимых потерь. Спокойствие, сдержанность, отсутствие сильных эмоций в бизнесе очень важны. Это философский вопрос.
- Как вы страхуетесь от неожиданностей?
- Сама жизнь заставляет нас всегда иметь резервные планы, ведь мы - финансовая организация. И мы всегда составляем такие планы. У нас есть такое понятие как «резервные ресурсы данных», ведь мы взаимодействуем с большим количеством клиентов.
Если у нас происходят сбои в технических системах, возникают какие-то обстоятельства на рынке, мы должны быстро переключиться на другую резервную копию, центр, чтобы обеспечить непрерывность работы организации. Но есть вещи, на которые мы воздействовать не можем. И, соответственно, их надо использовать на минимизацию своих внутренних проблем, а иногда это точка роста. Как правило, такие внешние или внутренние стрессовые ситуации подталкивают к изменениям, оптимизациям и во многом работают на оздоровление бизнеса.
- У ЮКОСа он был (планы на все случаи жизни компании), но не помог. Почему?
- Я для себя оценить ситуацию не могу, потому что я не знаком с планом ЮКОСА. Он, видимо, не помог с точки зрения выживания компании, но здесь все зависит от весовой категории происходящих событий. Если происходит цунами, то человек однозначно не может предпринять никаких действий, чтобы противостоять ему. Нужно предпринимать действия по спасению себя, своего имущества в рамках критической ситуации. Мне кажется, с ЮКОСОМ как раз произошло цунами. Потому что противостоять государственной машине, если принято политическое решение, крайне сложно. В бизнесе такой план на случай цунами иметь крайне сложно. Потому что такие ситуации происходят независимо от твоей воли и желания или планов.
- «НОВЫЕ ИГРУШКИ» - как вы запускаете новые проекты в компании: время, ресурсы, проработка, страховка от неудач?
- Мы применяем технологию, направленную на формирование синергетических рабочих групп, в рамках которых задается какая-либо проблема, и сотрудникам предлагается за определенный период времени выработать пути и направления ее решения. Мы стараемся четко распределить роли в этой группе. Распределение ролей играет важную роль, потому что в этой команде один человек должен обладать правом принятия решения. То есть все высказывают мнения, но именно он принимает окончательное решение. Вторая роль, которая крайне важна внутри этой команды, это человек, который фактически отвечает за администрирование работы, потому что это крайне важно – грамотно организовать процесс, чтобы все выполняли административные правила в процессе обсуждения и вынесения решения.
Третья роль – это роль того, кто проводит и организует дискуссию, это такой независимый организатор. Основная масса членов команды выполняет роль генераторов идей. Это дает возможность нащупать момент, сформировать ожидания. Как правило, такие проекты направлены на изменения в компании, которые необходимо произвести. Они позволяют обрисовать картинку будущего и понять, какой путь движения может привести к этому самому будущему, потому что настоящее мы уже имеем. И в нынешних условиях, когда экономическая ситуация меняется достаточно быстро, это и есть стиль менеджмента.
Потому что если ты не изменяешься, значит, ты отстаешь. Это однозначно. Итак, страховка от неудач – это более внимательные проработки возможных вариантов решения, рассмотрение стресс-тестов на то окончательное решение, которое ты хочешь принять для дальнейшего движения. Жизнь уже покажет, насколько правильно ты сумел его спрогнозировать. Если ты уделяешь этому достаточно времени, то в 90% случаев тебе удается предсказать все те страховки от неудач, которые необходимы.
- Вы доводите до совершенства процессы в "старых игрушках" или можете начать новые, бросив старые?
- У меня в практике такого не было, потому что окончание одного проекта влечет открытие нового. Завершенность проекта крайне важна, потому что без этого ты не можешь до конца оценить его эффект. Контроль времени проекта и получение желаемого результата очень важны. Если ты за запланированный промежуток времени не добился нужного результата, значит, нужно исправлять ошибки и все равно идти к нему.
- Инновации - какую долю времени и сил у вас отнимают мысли о необходимости постоянно думать о них и продвигать их?
- Инновационность и готовность к изменениям – это качество, очень необходимое для менеджера. Если он этими качествами не обладает, то ему крайне сложно управлять организацией в этом изменяющемся мире. Обстоятельства кардинально меняются, и в любой момент, не понимая конкурентов, ты быстро можешь оказаться в аутсайдерах.
Инновации занимают в бизнесе большую долю - более 50% от текущей деятельности. Прежде всего, это поиск новых направлений развития, но это также и специфика моей должности, потому что в области корпоративного развития лежит определение стратегических векторов по развитию организации. Это накладывает свой отпечаток на мою работу.
Внедренные нами инновации опережали текущую ситуацию по некоторым моментам.
Например, в 2012 году мы пошли на кардинальный ребрендинг компании. Многие тогда говорили, как можно решаться на такое сразу же после кризиса. Сначала нужно понять, как поведет себя рынок, куда можно двигаться. Но мы приняли решение и через три года получили нужный эффект. И те, кто в нас не верил, были удивлены, ведь бизнесу удалось привлечь внимание потребителей. Мы ставили перед собой три задачи. Первое – это количественно увеличить присутствие и максимально охватить активное, трудоспособное население. Ранее было охвачено примерно 25% рынка, а за счет ребрендинга и расширения сети цифра доросла до 70%. Второе – мы в два раза хотели увеличить количество активных клиентов. Третье – планировали в три раза увеличить доход.
Кризис как и инновации открывает новые возможности. То, что пять лет назад казалось большой инновацией, теперь уже воспринимается как будни. Если возвращаться назад, то я даже и не вспомню, чтобы мы сожалели о запущенных инновациях. Сейчас актуально развивать в бизнесе интернет-направления. Например, присутствие в социальных сетях.
Нам даже не хватает времени, чтобы внедрить все запланированные инновации. Изменения требуют большого количества времени на сам процесс. Наше желание опережает нашу скорость движения. Мы обозначаем стратегии для себя. Мы посмотрели на пять лет вперед и нарисовали стратегию, чтобы понимать, что было и куда надо двигаться. Несмотря опять же на все те рыночные ситуации, которые мы сейчас имеем.
Потребитель никуда не денется, финансовый рынок тоже, банки будут в ближайшие 50 лет существовать однозначно. Составляя стратегию, мы шли по пути форсайт-сессии – «Определение картинки будущего». Мы сделали форсайт банковской системы: что будет происходить в этой области, собрали всю информацию и посмотрели, что будет через 100 лет с банковской системой. Потом начали сужать горизонт до уровня 50-ти, 20-ти лет. И в итоге сделали прогноз на ближайшие пять лет. И тогда все стало очень реалистичным с точки зрения изменений. Эта технология эффективно работает.
Составляя форсайт-сессию, мы смотрели на сто лет вперед: анализировали, что может происходить в банковской сфере с потребителем банковских услуг. Мы также смотрели мировой бренд: что в области финансов происходит в мире.
- Как вы защищаетесь от сотрудников, которые "пожирают" ваше время на ненужные вопросы?
- Только за счет более четкой формализации постановки задач, фиксации срока достижения и оценки результата по принципам открытой обратной связи. Это всегда эффективно работает. И это очень простой инструмент - конструктивная обратная связь, когда менеджер ставит четкую задачу с четкими сроками ее исполнения. Как правило, пожиратели времени сами не выживают в такой системе. Или им надо меняться, или уходить - одно из двух.
- "Лошадь споткнулась раз, два"... Какие действия сотрудников могут вас заставить отдалить их от себя и участия в принятии решений?
- В первую очередь это результативность. Если сотрудник не демонстрирует эффективный результат на каком-то промежутке времени, то нужно его отстранять. Если он не хочет принимать эту систему или не приживается в ней – не стоит тратить на него время.
- Закон Паркинсона гласит, что есть предел количеству членов управленческой команды. А ваш опыт что говорит?
- Надо понимать, какой уровень и какие задачи решаются. Если это уровень большой бизнес-организации, то из моего опыта это не более 11-12 человек высшего уровня. Внутри каждой команды - от 3 до 5 топов достаточно для управленческого решения. Дальше опять возникает уровень чуть повыше - это третий уровень. Для нас это топ-мидл и лайн. Это верхний уровень управления, а также уровень среднего и линейного менеджмента.
На уровне линейного менеджмента это уже от пяти до восьми руководителей. То есть получается такая непропорциональная пирамида. Она раскладывающаяся - верхний уровень на 11-12 человек – они отвечают за стратегическое развитие бизнеса. Затем идут 3-5 топов, которые уже решают узкие задачи. И внутри реализации этих задач есть лайн уровень, который подразумевает от 5 до 8 руководителей. Это раскладка по крупной компании со штатом от 3 тысяч человек и до бесконечности.
- Бесконечные совещания или "Юлий Цезарь решил" - каков ваш метод в принятии решений?
- Здесь однозначно должна быть комбинация. В моей практике это всегда проведение конструктивных встреч и обсуждений различного направления движения. И потом я уже как человек, принимающий решение, должен принять его. Этого избежать невозможно. Даже составляя рабочие группы для решения проблемы, мы всегда определяем одного человека, который потом, в конечном итоге, как участник этой группы, должен сказать и утвердить решение, потому что группа все равно никогда не договорится до одного решения: каждый будет тянуть одеяло на себя. Когда в ходе обсуждения возникает несколько вариантов, руководитель группы сам выбирает решение.
- Информация - это все! Без какой такой информации вы не принимаете решений и не начинаете новые проекты ("игрушки")?
- Как правило, самым ключевым является конечный эффект – важно, какой результат от этой «игрушки», нового проекта можно получить, как это улучшит или упростит, сократит время для реализации проекта.