Махер Батруни, Wrigley (Mars)
В сотнях книг, написанных топ-менеджерами, бизнес описывается как кругосветное путешествие через океан: это и хождение сквозь бурю, и пираты, и сопутствующая удача. Вы согласны с этим?
Мы живем в быстро меняющемся мире, в неопределенные времена, и, действительно, ведение бизнеса очень похоже на управление кораблем. Вы знаете отправную и конечную точки, но на пути вам придется столкнуться лицом к лицу с непогодой и другими вызовами как внутренними, так и внешними. Конечно, гораздо проще и приятнее плыть просто по ветру и по течению, по крайней мере, для части путешествия! В этом смысле нам в Mars, Incorporated повезло. У нас есть проверенный компас, с которым мы сверяем свои решения и определяем свой путь — это наши Пять Принципов.
Какие опасности поджидают того, кто случайно или намеренно стоит у руля крупной компании?
Как лидер крупного бизнеса вы должны быть готовы к целому ряду проблем, но самая большая ответственность лидера — обеспечить бизнесу возможность справиться с различными опасностями, сделать так, чтобы даже кризис можно было обратить в новые возможности. Проблемы могут быть многогранными, охватывающими внешние факторы, такие как макроэкономические изменения, агрессивная конкуренция или изменения в розничной среде торговли; или внутренние факторы, такие как построение корпоративной культуры и вовлеченности сотрудников, или проблемы, связанные с инновациями и рентабельностью продукции.
Как вы думаете, предыдущий опыт CEO может помочь в любой ситуации?
Всегда могут и будут возникать ситуации, с которыми вы не сталкивались прежде. Полностью что-либо предугадать невозможно. В бизнесе важно собрать сильную управленческую команду, чтобы иметь возможность слушать, консультировать и разрабатывать широкую перспективу, а потом применить полученные знания в новых ситуациях.
С какими сложными и неожиданными ситуациями вы сталкивались во время управления компанией или имели возможность наблюдать у коллег?
Я сталкивался с различными трудностями. Некоторые из них связаны с быстрым изменением макроэкономической среды, например, большими колебаниями валютных курсов. Другие были связаны с безопасностью поставок, например, когда один из наших рынков оказывался недоступен и необходимо было в сжатые сроки пересматривать стратегию в отношении поставщиков и продаж готовой продукции.
Другие трудности были связаны с внутренней реструктуризацией, что влияет на людей и их вовлеченность на работе.
Бывает и так, что конкуренты начинают вести агрессивную стратегию, поэтому нам приходится оперативно пересматривать свою тактику ведения бизнеса.
Правда ли, что кризисы влияют на всех топ-менеджеров?
Несомненно. Антикризисное управление зависит от территории. Недавно я наткнулся на бизнес-термин, объясняющий время, в которое мы живем. Это VUCA
(Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) — Изменчивость, Неопределенность, Сложность и Неоднозначность. В такой среде кризис всегда поджидает
нас за углом.
Как мы можем распознать его?
Когда наступает кризис, все, как правило, в курсе, что он наступил. Сложнее всего распознать его начало на самых ранних этапах, чтобы успеть принять необходимые меры. Если же топ-менеджер может предсказать его приближение, предотвратить или, наоборот, извлечь из него выгоду, то это высший пилотаж.
Главное, в такой ситуации нужно крепко держаться за своих потребителей, эффективно реагируя на спрос и предлагая продукцию с оптимальным соотношением цены и качества.
Какими качествами должны обладать те, кто стоит у руля крупной компании?
Успешные бизнесмены могут разительно отличаться друг от друга. С моей точки зрения, лидер должен уметь слушать и слышать людей, идти им навстречу и
искренне интересоваться, что у них происходит. В то же время он должен быть решительным и обладать стратегическим видением. Лидер крупного бизнеса должен быть в состоянии управлять тем видением, которого придерживается компания, а также транслировать его на сотрудников.
Генеральный директор — очень стрессоустойчивый человек. Насколько это качество важно для CEO?
Стресс — это субъективный фактор. То, что является стрессом для одного человека, может быть вполне нормальным для другого. Но в принципе, да, учитывая характер роли генерального директора, стрессоустойчивость — очень важное для него качество.
Как успешному генеральному директору окружить себя талантливыми людьми?
Я всегда говорил и говорю, что генеральный директор может быть успешным настолько, насколько успешна его управленческая команда и люди в его организации. Постоянное развитие талантов и преемственность в бизнесе являются решающими факторами для долгосрочного успеха.
У себя в компании мы в основном делаем ставку на развитие кадров внутри бизнеса, собственными силами. У нас есть своя собственная трехлетняя программа развития молодых специалистов — выпускников вузов, которые приходят к нам и начинают обучение уже на практике. Это один из важнейших каналов привлечения эффективных сотрудников.
Сколько раз вы можете простить ошибки в работе вашего топ-менеджера?
В любом бизнесе всегда может произойти ошибка. Запуск новых продуктов провалился, определенные усилия не привели к намеченной цели или вы недооценили некоторых конкурентов. Я считаю, что генеральный директор должен создать такую среду, в которой ошибки могут стать источником обучения, помогут усилить компанию и улучшить будущие результаты.
Какие ошибки были у вас?
О, я допустил много ошибок за свою карьеру! Я нанимал не тех людей, например, или поддерживал запуск продуктов, которые провалились на рынке. В любом случае главное — столкнуться с проблемой лицом к лицу, взять на себя ответственность за нее, сделать все возможное, чтобы исправить ситуацию, вынести для себя урок и двигаться дальше.
Вас когда-нибудь предавали в бизнесе?
Предательство — это сильно сказано. Я не могу вспомнить подобного. Но меня иногда подводили. Бывало, мне обещали, что что-то произойдет, но потом выяснялось, слишком поздно, что по каким-то причинам обязательства не могут быть выполнены. Я всегда ожидаю от сотрудников выполнения своих обещаний, следуя нашему принципу Ответственности. В противном случае рассчитываю на то, что меня предупредят заранее, также в соответствии с этим принципом.
Что бы вы посоветовали начинающим CEO?
Новоназначенным руководителям я бы сказал так: больше прислушивайтесь к вашим сотрудникам, будьте любопытны, развивайте сильные команды и таланты, подавайте пример правильного общения, поведения и этики и убедитесь, что у вас есть четкое видение целей вашего бизнеса.
У вас, как у генерального директора, лучшая работа в мире — наслаждайтесь «поездкой»!
СПРАВКА
Махер Батруни, генеральный менеджер направления Wrigley (Mars). С 2000 года занимал должность менеджера по производству, долгое время был директором по логистике, в 2009 году занял позицию генерального директора Центрально-Евразийского региона и Белоруссии. С 2013 года Махер возглавляет российское подразделение компании Wrigley (Mars).
Mars — одна из крупнейших компаний России в сфере производства продуктов питания, кондитерских изделий, жевательной резинки и ухода для домашних животных.