Лидер лидеру — не товарищ!!!

1. Зачем навыки лидерства среднему менеджменту?

Под средним менеджментом в данном случае понимаются не руководители отделов, но люди, стоящие на ступеньку выше, чем линейный персонал — старшие смен, супервизоры.

В крупных и мелких розничных магазинах, ресторанах, колл-центрах, отелях люди попадают на эту «ступеньку» благодаря тому, что оказались очень эффективными именно в роли линейных сотрудников. Они хорошо, качественно делают свою работу и этим зачастую отличаются от остальных. Бывает, что на такую позицию попадает сотрудник, который просто проработал в компании дольше остальных. Во всех этих ситуациях происходит, как правило, одна и та же вещь: менеджер — назовем его так — не знает, что с этим повышением делать. Далее возможны самые разные варианты.

Например, трудоголический, где менеджер начинает «тащить» на себе весь коллектив, выполняя тройной объем работы. Или авторитарный, где попытка укрепить свой статус среди бывших собратьев по цеху ведет к сверхконтролю, который заканчивается массовым уходом или просто саботажем со стороны линейного персонала. Бытует мнение, что лидерство — это некая мифическая «харизма», и научиться этому невозможно — это «либо дано, либо нет». Тренинг по лидерству призван развеять такие мифы и дать участникам понимание (вместе с конкретными инструментами), что лидером можно стать и что для этого нужно делать и как.

2. Что делать с командой, где все стали лидерами?

На самом деле представить снбе такую команду довольно трудно. Самый простой ответ на этот вопрос — это невозможно. Лидерский потенциал у каждого разный. В разных коллективах один и тот же участник может проявиться и как лидер, и как исполнитель — в зависимости от окружения и степени внутренней готовности, так как иметь лидерский потенциал и стать лидером — это разные вещи. И если в коллективе есть кто-то с более сильным потенциалом, далеко не каждый вступит с ним в соревнование, но может найти себе другую нишу — вдохновителя, генератора идей. Если же соперничество между несколькими потенциальными лидерами становится явным, то да, есть риск конфликта и даже раскола коллектива на несколько команд. Здесь для вышестоящего руководства важно «держать руку на пульсе» и обратить энергию сотрудников не на противостояние, а на работу над новыми проектами, либо использовать соревновательный элемент для достижения более высоких результатов.

3. Как тренинг может повлиять на участников? 

По моему опыту проведения таких тренингов, участники, как правило, испытывают вдохновенное желание что-то изменить в своем стиле руководства. Здесь важно не бросаться с нововведениями на свою команду, но спланировать последовательные изменения. Бывает, в процессе тренинга результаты понимания своих ошибок видны сразу. Например, в начале, в провокационных заданиях, участники делают ошибки, принимают необдуманные, неспланированные решения, а ближе к концу, получив инструкцию к очередной игре, уже не спешат ее выполнять, несмотря на недостаток времени, а засыпают тренера уточняющими вопросами, позволяющими лучше понять, что от них требуется, чтобы добиться более высоких результатов.

Так как тренинг касается разных форм и способов работы с командой, пост-тренинговое сопровождение позволяет мне наблюдать, как менеджеры начинают внедрять различные инструменты работы. Например, более эффективно проводить собрания, уходя от формальных планерок к микро-тренингам и мотивирующим собраниям. Или — камень преткновения среднего звена — используют делегирование (и вообще начинают делегировать задачи), не бросая на полпути и не скидывая ответственность на линейного сотрудника. Или учатся давать обратную связь, которая не только критикует или хвалит, но обучает и мотивирует.

4. Как вы нейтрализуете возмутителя спокойствия в группе?

Признаться, когда я только начинала вести тренинги, такие возмутители спокойствия меня очень пугали, и я всеми силами хотела их переубедить, перетащить на свою сторону, пыталась дать понять, что они неправы и что идеи, например, ответственности, исполнительности или командной работы очень важны и вообще со всех сторон замечательны. Позже я поняла, что это не имеет смысла, и сейчас, если речь идет именно об идейном несовпадении, я даю группе возможность подискутировать, ведь гораздо важнее, что происходит со всей остальной группой в этот момент, нежели то, что между мной и отдельным участником есть скрытый или явный конфликт. И когда группа выражает позицию, когда участники сами начинают доказывать возмутителю спокойствия, почему важно, например, делать свою работу хорошо, это гораздо эффективнее, чем если я буду объяснять группе ту же самую мысль, да еще отвлекаясь на «возмутителя». Кроме того, в начале любого тренинга я принимаю минимальный набор правил, и время от времени возвращаю группу к ним — например, правило «внимание к говорящему», которое позволяет каждому высказаться и быть услышанным группой.

5. Кому тренинг не поможет?

Мне как тренеру сложнее всего работать с участниками, которые совсем не мотивированы на участие в тренингах. Зачастую с негативным настроем или апатией удается справиться, однако если участник весь тренинг так и пробыл «не включенным», то, скорее всего, смысл и содержание упражнений и дискуссий пройдут мимо него. Бывает, человек попадает на тренинг перед отпуском или даже уходом, увольнением, тогда, как правило, он уже мысленно «не здесь». Хорошо, когда сразу после тренинга у участника появляется возможность внедрить полученные знания и навыки, увидеть свои ошибки и недочеты на практике. А двухнедельный перерыв поспособствует тому, что после отпуска все вернется на круги своя. Нельзя сказать, что «с таким-то складом характера» или «таким-то уровнем интеллекта» тренинг не поможет или будет неэффективен. Так как участникам предлагаются разные инструменты, способы и формы работы с коллективом, то каждый сможет взять из тренинга что-то, что подойдет оптимально именно ему, его команде, его особенностям и стилю руководства.

6. Как поддерживать энергию тренинга в людях после его проведения?

Действительно, с тренингов участники часто приходят «заряженные», с горящими глазами и полные энергией перемен. Очень важно поддержание этой энергии, развитие этого «заряда». Для этого хорошо, чтобы тренинг одновременно проходило максимально возможное количество участников, иначе энергия одного утонет в рутине остальных.

Скажем, для тренингов гостеприимства, стандартов, командообразования оптимально, чтобы это был весь коллектив. Для тренингов лидерства — все менеджеры среднего звена или весь кадровый резерв и т. д. Тогда участники смогут поддерживать друг друга, напоминать друг другу основные моменты из тренинговых программ, подбадривать. Важно посттренинговое сопровождение — как правило, в конце тренингов участники получают пролонгированные домашние задания, а через несколько недель мы встречаемся снова и разбираем, что получилось, что из тренинговой программы оказалось применимо на практике, а что — нежизнеспособно и почему. Также значимый момент — включенность и осведомленность вышестоящего руководства о сути и содержании тренингов. Очень важно, чтобы тренинги и общая линия руководства компании были заодно. Тогда будет проявляться готовность руководителей поддерживать нововведения и «запал» среднего звена, последовательно развивать лидерские таланты своих менеджеров.

7. Что более всего «зажигает» людей на тренинге?

По моим наблюдениям, в тренинге лидерства «зажигает» — соревновательный компонент, понимание, что другая команда (или команда под руководством другого лидера) может достичь лучших результатов. Догадавшись, что многие задания с «двойным дном», включается азарт –разгадать подвох, вовремя обратить внимание на недостающие ответы, понять логику и смысл задания. Безусловно, «зажигает» позитивная обратная связь — от тренера и коллег, победы команды под своим руководством, в дискуссиях — отстаивание своей позиции. В конечном счете, люди «зажигают» сами, тренинг и тренер лишь проводники, направляющие к этому, позволяющие участникам раскрыться и «зажечь».

Ирина Жиркова, тренер

Веду тренинги для бизнеса с 2006 года, в основном для гостиниц, ресторанов, колл-центров и развлекательных центров. Работаю и с линейным персоналом, и с менеджерами как среднего, так и высшего звена. Создаю тренинговые программы, в моем арсенале более 20 авторских тренингов. Также занимаюсь организационным консультированием и коучингом, преподаю психологию в вузе, веду мастер-классы. Три высших образования, последнее – магистратура «Психология образования» (2014), свободно говорю и пишу по-английски, тренинг тренеров проходила в Великобритании, в академии Accor.