Каковы базисные причины непонимания между HRD и кандидатом на пост CEO?
Для меня странно слышать о том, что между HRD и претендентом на высокий пост в компании может возникнуть какое-либо непонимание. Во всяком случае в моей практике такого не случалось.
Важно понимать, что HRD и кандидат всегда работают на одну и ту же цель. Идеальных кандидатов, как и идеальных компаний, не существует. В процессе интервью важно выяснить, насколько человек подходит конкретно твоей компании. Он может быть прекрасным специалистом, обладать всеми необходимыми навыками, но при этом не добиться успеха, потому что фирма ему не подходит. Кандидату в свою очередь необходимо понимать, с какими принципами работодателя он мириться сможет, а с какими нет. Максимально честное общение с претендентом, обозначение рисков и финальный разговор с акционером — это и есть компетенции HR.
Топы в приватных беседах снисходительно отзываются об HRD как о некоем барьере на пути к заветной цели — стать СЕО. Почему? Ведь HRD тоже топ высокого уровня.
Возможно, у людей и присутствует некое клише о HRD, но оно должно сниматься на первой минуте личной встречи. HR всегда должен выступать своеобразным проводником, призванным удовлетворить потребности и компании, и кандидата. Если претендент на пост CEO чувствует такой барьер, то это говорит в первую очередь о некомпетентности HRD.
Нередко акционеры и сами создают почву для ситуаций, связанных с недопониманием важности этапа собеседования с HRD, напрямую приглашая кандидатов к себе на беседу. Что делать HRD?
В идеале CEO, HRD и акционер должны построить союз на отношениях глубокого доверия. В этой команде HR выступает в роли персонального советника и эксперта по вопросам эффективности персонала. Уникальность роли интервью HR в том, что он может беспристрастно, что называется, c холодной головой дать оценку возможным рискам и понять готовность сторон к дальнейшему взаимодействию, к компромиссам, к уступкам. Как правило, акционеры смотрят на кандидата с позиций его прикладных навыков, hard skills. HR способен оценить soft-компетенции CEO, которые отвечают за принятие решений и коммуникации. Именно социальные навыки влияют на успешность кандидата в роли руководителя, а значит и бизнеса в целом.
Если HRD слабее кандидата, как не проиграть? Если вы сильнее кандидата, как вести себя?
Безусловно, HR может не знать о том, что такое вентиляционная шахта, однако социальные навыки кандидата он определит без труда.
Любое интервью — это ситуация win-win, здесь не бывает проигравших.
Игры, в которые играют боссы: как вы рекомендуете HRD подавать отзыв-оценку о топ-кандидате?
История знает немало примеров того, когда очень успешные ранее CEO оказывались гораздо менее эффективны в новой компании и не оправдывали надежд акционеров. Принять решение о назначении кандидата высокого уровня — значит оценить ситуацию и возможные риски, выслушать разные стороны и составить детальное представление о назначаемой персоне. Если есть момент недоверия акционера к HR, лучше обратиться к независимым рекрутинговым агентствам, чтобы в дальнейшем избежать эффекта обманутого ожидания.
Как выявить кандидата, решающего проблемы с минимумом ресурсов, и кандидата с опытом больших ресурсов?
Выявлять навыки кандидата всегда следует, опираясь на его предыдущий опыт работы и реализованные им проекты. Для грамотного HR не составит проблем применить несложные методы оценки персонала, например интервью по компетенциям и технологии моделирования кейсов.
Как донести до акционеров (не становясь стукачом) опасные маневры СЕО?
Чем более прозрачны промежуточные показатели, критерии и метрики, по которым можно определить степень выполнения поставленных перед CEO задач и их влияние на развитие бизнеса, тем проще собрать актуальную информацию.
Абсолютно действенной мерой, на мой взгляд, является проведение публичной оценки эффективности, когда новый CEO докладывает о результатах своей работы за конкретный период, а также обозначает собственное видение пути развития компании и затрагивает прочие стратегические вопросы на коллегиальном органе.
HRD в России так и не стал, как в США, вторым человеком после СЕО. Почему?
Современный российский бизнес несколько отличается от западного. У его руля, в основном, стоит поколение, не привыкшее делегировать ответственные решения профессионалам. Причина тому очевидна — частное предпринимательство пока еще очень молодо и должно пройти все этапы развития.
Профессия HR в нашей стране также находится у истоков своего становления, а значит, у бизнеса не всегда есть полное понимание функционала департамента по работе с персоналом и его влияния на капитализацию компании.
Когда наступит время следующего поколения собственников, имеющих за плечами хорошее бизнес-образование и опыт работы в зарубежных компаниях, особое внимание будет уделяться таким критериям успешности бизнеса, как подбор команды, эффективность управления персоналом и построение корпоративной культуры. Именно тогда роль HRD, безусловно, выйдет на новый уровень.
* Ирина Смолякова, вице-президент по персоналу группы «Астерос».