Мы конкурируем сами с собой

Автор: Артем Агабеков, «Фабрика окон»

Сегодня у нас в гостях Артем Агабеков, акционер компании «Фабрика окон» — одной из самых крупных в Москве по производству окон — и агентства Adventum.

Артем Агабеков, «Фабрика окон»

Благодарим Анастасию Руденко за организацию VIP-интервью

У дядюшки Скруджа до сих пор  хранится первый доллар. Есть ли он у вас? Как все начиналось? Вначале была идея?

Да, вначале была идея, кстати, она была связана с темой нашего сегодняшнего разговора, потому что касалась вопросов персонала. А конкретно, тех ощущений, которые я испытывал как сотрудник, который проработал в компании 7 лет, пришел туда сразу как получил образование и вернулся в Москву из Берлина и прошел все этапы корпоративного взросления. Но в какой-то момент я понял, что уже такого бодрого развития нет, что наступает зона комфорта, плавно превращающаяся в уютное болото. То есть мы все стремимся к комфорту, но когда этого комфорта слишком много, ты перестаешь быть живым, ты перестаешь обновляться, у тебя нет челленджа. К этому моменту из компании ушел мой прямой руководитель, с которым я поработал все 7 лет, и я почувствовал себя свободным, поскольку обычно есть какие-то личные обязательства перед твоим непосредственным руководителем. Пришел новый руководитель, но знаете, как говорится, приходят в компанию, а уходят от начальника. С новым руководителем я не совпал по ценностям (я тогда такими терминами не мыслил, но я почувствовал себя не в своей тарелке), и я понял, что если нет челленджа функционального, если нет родства, близости духовной и ценностной, то меня здесь больше ничего не держит, и я вышел на рынок труда.

А что делают менеджеры на рынке труда? Правильно — дорого себя продают. Я дорого себя продал, но все равно оказалось крайне дешево. Я получил хороший оффер (там была приятная цифра), но я не получил от этой должности, от этой работы, от этой деятельности больше жизни. И на второй месяц работы в этой компании я себя спросил: ради чего я хожу на работу? И ответ был такой: я хожу на работу ради денег. Это был переломный момент, потому что я понял, что если я продолжу дальше ходить на работу ради денег, то совершенно точно я не получу радости в жизни, я не получу высоких результатов, потому что буду испытывать внутреннее сопротивление. Я буду ходить не ради деятельности, а ради чего-то другого, и буду где-то потом компенсировать то, чего я недополучаю на работе.

Поэтому ровно 10 лет исполнилось в этом году «Фабрике окон», потому что 10 лет назад пришло решение об открытии своего бизнеса не ради денег, а ради того, чтобы быть с теми людьми, с которыми я хочу быть рядом.

Основная идея была такая: если ты не можешь найти корпоративную культуру, которая тебе близка, а мне показалось, что на тот момент было суперсложно найти близких мне по духу людей, создай свою.

Представляете, какой список требований у меня был? Высокие претензии по гигиене, то есть зарплата, машина, бонусы и прочие соцпакеты; расстояние, чтобы не стоять в пробках; функционал интересный, чтобы вдохновлял; и еще я осмелился искать людей близких по духу. Вероятность того, что все эти пять требований совпадут, была невероятно мала. И я понял, что мне нужно самому становиться такой средой и находить для себя таких людей.

То есть вы тогда себе сформулировали эти пять основных параметров?

Да, они у меня уже были сформулированы, но вот сами решения по открытию бизнеса или об отходе от оперативного управления компанией, которое я потом принял, — они приходили даже не рационально, а как-то изнутри. То есть у тебя выбора просто нет, и я ни разу не усомнился — делать это или не делать. Но в словесную форму я упаковал это уже позже, когда стал на эту тему рефлексировать, думать, учиться и докапываться до причин.

А дальше все само собой развивалось или?..

Нет, дальше были кровь, пот и слезы, как обычно, и все это продолжается по сей день.

Был какой-то толчок, который заставил вас перейти в это состояние, или вы не помните этого толчка?

Я помню этот толчок. Я был директором по маркетингу (моя последняя должность) и был замдиректора по продаже профильной немецкой компании КБЕ, мы поставляли ПВХ-профиль оконным компаниям. Я катался по России, помогал этот бизнес организовывать, рос вместе с этими компаниями, с этими предпринимателями, общался с ними на тему эффективности, идей, конкурентов. И последние годы уже больше выступал в роли консультанта, чем продавца.

Если ты по отношению к клиенту выступаешь как продавец, то любой хороший продавец должен стремиться к тому, чтобы быть консультантом, советником, где-то наставником для клиента. Потому что это порождает очень высокую степень лояльности: ты уже не по другую сторону баррикад, а вы вместе, и ты — за него, и клиент это чувствует. А когда он это чувствует, он это ценит, и вопрос по цене, он не возникает, потому что ты являешься его партнером, зачастую условием того, чтобы он был успешен. У меня такие отношения были со многими клиентами, и со многими я до сих пор дружу, поэтому мне легко было, отвечая на ваш вопрос, говорить об открытии оконного бизнеса, поскольку я решил заниматься тем, чем занимались мои клиенты. А драйвером основным послужил мой новый руководитель, с которым я не сошелся по ценностям, за что я ему очень признателен.

Поэтому иногда, для того чтобы выиграть, нужно проиграть. Потому что если бы пришел руководитель, близкий мне по духу, я бы остался в своей зоне комфорта, что-то бы там поменялось по функционалу, и я бы продолжал там работать.

И первые трудности, с которыми вы столкнулись?

Плотный рынок. Выживание — первая проблема того периода. Рынок уже был сформирован. Если помните, была такая газета — «Экстра М», и вот там был раздел пластиковых окон, целый том пластиковых окон был, и порог входа был очень невысокий, конкурентов — масса. Любой предприниматель, который открывает свой бизнес, на стартапе сталкивается с основной проблемой, которая называется «выживание». Тебе необходимо генерировать денежныйт поток, тебе нужны cash-flow, тебе нужны контакты, которые бы ты потом монетизировал. Если ты не генерируешь контакты, ты мертвый. Поэтому первое, о чем я стал думать, это как сгенерировать достаточный поток контактов и как их потом максимально эффективно превратить в деньги. Но еще раньше я задумался: а с кем я буду это делать, кто те люди, близкие по духу, с кем я хочу быть рядом? И я считаю, что мне повезло — я нашел очень сильных людей в коммерческий департамент, было 3 человека, с двумя из них я работаю по сей день, и во многом благодаря им мы успешно стартовали.

Как вы их нашли?

Знаете, хочется сказать — кармически, но вряд ли этот ответ вас устроит. Хотя, если глубоко копнуть, то рынок — он тесный, люди между собой общаются, и такие яркие личности на виду. А дальше работает принцип «подобное притягивает подобное», и если это твой человек, вы быстро находите общий язык. Они поверили в меня, не имеющего за спиной ни истории, ни офиса, ни каких-то серьезных спонсоров, там и стартовый капитал был небольшой — просто пришли на идею, «на вызов» и по зову души. Им тоже хотелось быть с людьми, близкими по духу.

А когда вы почувствовали, что есть будущее?

Я каждый день чувствую, что оно есть. Я никогда не чувствовал, что будущего нет. В тот день, когда я пойму, что будущего нет, это будет началом конца. Такие мысли нельзя допускать. Будущее есть всегда, оно бывает разным, но оно есть всегда.

Сколько у вас тогда длился рабочий день?

Знаете, я не могу сказать. Есть такой миф, а может быть, у кого-то это не миф, про предпринимателей, которые трудятся по 100 часов в неделю, не имеют семьи, спят на рабочем месте — это был не мой случай. И тогда не был, и сейчас это не мой случай.

Я проводил достаточно много времени на работе, я приходил одним из первых, но не самым первым, уходил часто последним, но не всегда последним. Для меня это не было обременительным, потому что я чувствовал, что я там и с теми, с кем и где должен быть, мне то время давалось легко, я с радостью шел на работу, как на игру, как на челлендж.

То есть мотивация была челлендж?

Челлендж, игра, фан, драйв, то есть, если вы играли в детстве в «Зарницу» — то это похожее ощущение. Ты же, когда в «Зарницу» в пионерском лагере играешь, не спрашиваешь: «Скажите, а какой у меня KPI будет? А если я сорву флаг — вы мне бонус выплатите? А со скольки до скольки там будем бегать?» То есть ты ребенок, и ты играешь.

Вот у меня похожая была история, и мне кажется суперважно в себе это состояние сохранить. Я до сих пор, хоть и стал на 10 лет физически старше, но стараюсь играть.

Эта игра воспринимается как игра снаружи, а внутри она воспринимается как жизнь или как игра?

Жизнь слишком серьезная штука, чтобы относиться к ней серьезно. И все, что с нами происходит — это внешний мир, это определенная картинка, а есть еще мир в твоих ощущениях, впечатлениях, эмоциях, переживаниях, и эти вещи должны быть как-то синхронизированы.

Если внешняя картинка тебя устраивает, но твой внутренний мир безрадостен, значит нужно либо менять внешнюю картинку, либо свое отношение — одно из двух.

Вы осознавали себя как действующий человек или как играющий?

Я себя осознавал, говоря вашим языком, Петей-воином.

В тот момент это была не игра, это была жизнь?

Да, это была жизнь. Но в силу разных причин, в силу отношения к жизни, молодости, азарта я не старался и не стараюсь это воспринимать суперсерьезно. Я отдаю себе отчет, что никто ответственности с меня за сотрудников и клиентов не снимал, но если ты перестанешь играть, то коллективность уйдет, фан уйдет, и придет старость ментальная. А вот этот способ жизни, он как раз позволяет тебе вне зависимости от возраста сохранить молодость души. Поэтому это очень крутой тренажер.

Для меня каждый день — это по-прежнему вызов, это по-прежнему выживание, особенно сегодня. Только сейчас уже больше ответственности, но я могу к этому относиться по-разному: как к какой-то опасности, риску, и сжиматься внутри, бояться; либо я могу в формате игры быть более расслабленным, более креативным и более живым, и, возможно, я от этого получу больше хороших результатов. Удовольствия я точно больше получу. Как правило, результат лучше там, где ты получаешь больше радости. Бразильские мальчишки, равно как и немецкие (сейчас уже лучше немецких приводить в пример), становятся чемпионами мира не потому, что они в возрасте 5 лет видят перед собой образ чемпиона, пьедестал и золотые медали, а потому что им очень нравится сама игра.

Что есть ваше удовольствие, ваш адреналин?

Адреналин в свободе, в том, что ты сам, не оглядываясь ни на кого, протаптываешь этот снег, идешь по льду.

Например, мы, как оконная компания, пошли первыми в Интернет. Чего до нас толком никто не делал, потому что Интернет 10 лет назад не воспринимался не то чтобы оконными игроками, а в целом не воспринимался рынком как канал продаж. Он воспринимался скорее как new media, и то этот термин использовали люди из отрасли, а люди, которые занимались окнами (это ремесленный бизнес), они недавно только завели себе e-mail, почтовые ящики — это было на тот момент, наверное, полное их знакомство с Интернетом. А я понимал прекрасно, что не хочу становиться еще одной компанией в этом списке, в этой «братской могиле» в газете «Экстра-М», и что нужно идти каким-то другим путем.

И мы пошли в Интернет. Тогда он был по сравнению с нынешним гораздо меньше, уровень проникновения гораздо ниже. Но в силу того, что он был гораздо меньше коммерциализирован и недооценен, мы получали оттуда много клиентов и очень дешево, особенно по сегодняшним меркам. Вот это был мой фан, это было совершенно непередаваемое состояние, когда ты понимаешь, что ты сделал что-то такое, что до тебя никто не делал.

Клиентом был корпоративный сегмент?

Нет. Розница. Мы по-прежнему розничная компания, и с самого начала были розничным игроком, у нас и производства своего не было. Мы были торговой компанией. И поскольку мне всегда были ближе маркетинг и продажи, то мы пошли туда. К тому же частный клиент — это самый честный клиент, и он самый требовательный клиент. Но он готов, если ты ему понравился, платить, и если ты хорошо сработал, он тебе скажет «спасибо» и тебя порекомендует, если ты сработал плохо, он тебе скажет что-то другое и точно не будет тебя дальше рекомендовать. Поэтому одна бабушка может «прокачать» компанию с одним окном гораздо круче, чем прораб из строительной организации.

Просто на корпоративный рынок нужно другой продукт поставлять, нужно другую структуру держать, нужно другие цены давать, нужно использовать, скажем так, гибкие схемы оплат — эта идеология мне не очень близка.

Лучше работать честно и понимать, что ты получаешь по заслугам. К тому же у частников предоплата.

Когда вы почувствовали, что можно переходить на собственное производство?

Когда мы поняли, что наши поставщики окон не в состоянии обеспечить нас качественным продуктом. Это был основной наш мотив — не цена, у нас цена выходила даже выше, чем при покупке окон.

Мы были на тот момент уже, пожалуй, самой крупной торговой компанией в России, у нас оборот был больше миллиона долларов в месяц.

Но психологию компаний, именно производственных, нам не удалось сломать, хотя мы в этой компании организовали свой ОТК, там было 5 человек наших приемщиков. При том, что это был, по оконным меркам, приличный производитель: и крупный, и считавшийся достаточно качественным. Но когда эти окна потом уезжали к клиентам, мы получали очень беспокоящую нас обратную связь от бабушек. А бабушке, ей же все равно, чьи это окна — она окна покупает у тебя, это твой бренд, это твоя репутация. И мы открыли свой завод для того, чтобы управлять качеством изделий и, как следствие, своей репутацией. Мы подошли к этому основательно.

Почему не фильтровало ОТК, не могло?

Вы же понимаете прекрасно, что среда формирует сознание. И когда ты отправляешь своего специалиста ОТК на чужой завод, то через какое-то время, довольно быстро, он перестает быть твоим, то есть ты только платишь ему зарплату. Потому что там Вася, а тут Сережа — они вместе курят, а ты сидишь где-то далеко в Москве, приезжаешь туда раз в 3 месяца… И, возможно, если бы мы были, условно говоря, Apple, который достигает необходимого качества, покупая и организовывая сборку комплектующих в Китае, то, конечно, это возможно. Это вопрос уровня организации и цены усилий.

И что вы решили делать в этой патовой ситуации?

Мы решили проблему по-другому, кардинально. Мы нашли немца, у нас директор по производству был немец, русский немец, такой более адаптированный вариант, потому что чистый немец в наших прериях и пампасах не «взлетел» бы. Он не знал окон совершенно, мы его год учили. Купили современное производство, нашли площадку, все сделали, привезли его, привезли оборудование и запустили в 2007  году.

Какие табели о рангах компаний были?

«Отличные окна», «Московские окна», «Хоббит», «Окна Юкко».

Но мы были системодателем, как Intel. Условно, есть производитель компьютеров, там написано Intel Inside, и у вас может возникнуть впечатление, как будто Intel продает, но при этом Intel — он всего лишь поддерживает это организационно и маркетингово. Всегда продавали окна наши клиенты — производители профиля не лезут в оконный рынок. То есть рынок жестко поделен. Так же было бы странно, если бы, условно, Hella завтра начала продавать автомобили. И учтите, первые годы мы работали по принципу Go–Go, как любой начальный бизнес, бери больше — кидай дальше. И была такая у меня на тот момент иллюзия, что, чем больше мы продаем, тем больше должны зарабатывать, — в общем, логично. Сначала я думал: чтобы мы были успешны, достаточно зарабатывать при таком-то обороте. Потом, достигнув его, я увидел, что результаты меняются, значит, нужен оборот в 2 раза больше, потом еще больше, еще… На это накладывались сезонные спады и всплески, поскольку рынок очень сезонный, и перепад может быть в несколько раз. И мы к 2009 году были таким колоссом на глиняных ногах, который много продавал, с большим штатом — у нас уже на тот момент количество людей было практически как сегодня, но при этом с гораздо меньшей выручкой на человека и с еще гораздо меньшей прибылью на человека.

Но из-за того, что мы быстро выросли, у нас внутри компании корпоративной культуры не было, не было выстроенных бизнес-процессов, распределенных ролей между топ-менеджерами. То есть одно дело, как ты называешься: ты как угодно можешь называться; другое дело — какую роль ты выполняешь. И вот это был самый болезненный период и самый, до сегодняшнего дня, опасный. Я приведу наглядный и яркий пример цены ошибки. Мой очередной технический директор привел с собой из другой компании руководителя службы безопасности. Я всегда был в этом отношении лоялен и открыт и считал, что если ты людям доверяешь, они ценят это доверие и гораздо больше боятся это доверие потерять, чем взять с работы какой-нибудь там шуруп или предоплату клиента. Я не припомню, когда у нас были какие-то вопросы, связанные с воровством. Но тогда мне этот новый руководитель с позиции своего жизненного опыта сказал, что я не прав, что обязательно нужен жесткий, авторитарный надзор, контроль. И наш свежеиспеченный руководитель службы безопасности вышел к монтажникам (а это 80 человек) и сказал им следу­ющую фразу: «Вы мне лапшу на уши, пожалуйста, не вешайте, я знаю, что вы воруете». Он это сказал без улыбки и, наверное, все дело было в этом, потому что на следующий день 40% монтажников не вышло на работу. А у нас был пиковый сезон. Одна фраза может угробить твой бизнес.

Почему я стал заниматься вопросом корпоративной культуры? Потому что ты приглашаешь в компанию человека, который функционально, возможно, подходит на эту роль, но у вас с ним разный ценностный фундамент и у вас с ним разное представление о добре и зле. Возможно, этот человек идеально бы вписался в другую организацию, но в твоей организации он является таким деструктором, а ты бы мог являться деструктором в его организации, в его мире. Вот он был таким типичным красным представителем — это идеальные кризис-менеджеры. То есть это человек, который жертвовал собой для дела, работал до потери пульса, брал все вопросы на себя, но стиль его управления был такой, что все оставшиеся люди в его структуре были исполнителями. В принципе, мы можем наблюдать такой стиль управления на уровне корпоративной культуры некоторых государств, и мы можем оценить, к чему это приводит.

Каковы цифры на сегодня?

В «Фабрике окон», если мы говорим про цифры, сегодня работает около 400 человек. Оборот был за прошедший год больше 1 миллиарда рублей. Следующий показатель — это индекс удовлетворенности сотрудников — был 75; показатель индекса удовлетворенности клиентов НПС, помню, за ноябрь — 68. Adventum — 5 лет, там работает 50 человек, оборот за прошедший период был полмиллиарда рублей, индекс удовлетворенности сотрудников — 81%.

В чем разница между менеджером продаж и замерщиком?

Конечно, огромная. Это вопрос, как себя человек чувствует, когда ты его называешь «замерщиком». Это и другая ответственность, и компетенция, и другие люди, и это другой уровень зрелости, и, как следствие, другой уровень продажи и другая конверсия.

А какое место среди лидеров рынка занимает ваша компания?

Рейтинги ведь оценочные, я думаю, что с точки зрения оборота мы входим, если мы говорим про розничные компании, в тройку-пятерку крупнейших рыночных компаний России. Если честно, меня этот вопрос не очень сильно волнует.

Понятно, что вы не соревнуетесь, у вас как бы не соревновательная мотивация.

Мы соревнуемся, но мы соревнуемся с самими собой вчерашними.

А это интересная идея.

Вот вас, по идее, могло приятно удивить и мне приятно, что когда я вам стал говорить о тактико-технических характеристиках и минусах, я еще вам дал два других показателя. Потому что, как правило, люди заканчивают на цифре оборота, количестве работников, иногда, если доверительные отношения, вы можете о прибыли поговорить, еще о чем-то. Но это все является производным, это все является следствием, это кладбище цифр, которое в основе своей имеет два важных показателя. Первый — это уровень удовлетворенности клиентов НПС, который мы мерим каждый день, но еще более важный — это уровень удовлетворенности твоих внутренних клиентов, твоих сотрудников. Потому что несчастный сотрудник не может сделать клиента счастливым. Нельзя сделать ножку маленькой, а сердце большим. Поэтому первый вопрос, на который мы сейчас делаем большую ставку, это наблюдать в динамике и предпринимать действия, чтобы оба эти показателя были с позитивным трендом. Даже не важно — 75 или 81, важен тренд — ты растешь, у тебя МПС становится больше. Если у  тебя МПС становится больше, значит кризис — не кризис, у тебя при прочих равных больше шансов, потому что ты себе зарабатываешь позитивную карму своим бизнесом.

И все прозрачно?

Мне такой вопрос задавали, и задавали его в более резкой форме. Меня спросили: «А насколько ты уверен в том, что тебе люди не врут? Они могут быть неискренни в оценке». Я начал отвечать с конца, я стал говорить, что нет смысла им врать, потому что это анонимно, там нет имен, там нет рядом человека, который бы смотрел за тем, кто сидит за компьютером. Компьютер стоит в отдельном кабинете, люди туда заходят, как во время голосования, там происходит вот это таинство. Но на уровне причин я сейчас понял, что забыл сказать ему одну очень важную вещь: если ты создаешь внутри компании атмосферу доверия, если ты через твоих руководителей ее проживаешь сам, не пропагандируешь, а так живешь, то люди привыкают быть искренними, они перестают бояться, и они привыкают говорить правду. Очень важное условие, если ты хочешь создать эффективную корпоративную культуру, — это построить атмосферу доверия, с этого все начинается. Если у тебя нет атмосферы искренности внутри коллектива — это, безусловно, сложно, но это очень интересно.

Я недавно прочел замечательную фразу о том, что самая большая потеря, которая могла случиться в компании, — это потеря своей корпоративной культуры. Культура — это ведь нечто эфемерное. Но вопрос — работать или создавать? Вы как это создаете? Как гончар лепит круг, это понятно, а вот что руководитель должен сделать?

Да вот с часу до трех строим корпоративную культуру. На уровне собственника или первого лица, CEO, очень важно быть проектором корпоративной культуры. Ты можешь о ней говорить, ты можешь о ней не говорить — корпоративная культура есть всегда, и она бессознательно проецируется либо от этого человека, либо от группы этих людей.

Поэтому первое, что важно для того, чтобы мы построили эффективную корпоративную культуру правильно, это, исходя из моего опыта, найти команду. Методом проб и ошибок удалось найти людей, которые тебе глубинно ценностно близки. Это люди, с которым точно можно играть в «Зарницу» и с которыми точно можно выиграть, но при этом эти люди, по Адизесу, тебя функционально дополняют.

Там есть 4 роли: предприниматель, интегратор, администратор, производитель. В зависимости от этапов бизнеса у тебя востребована либо та, либо иная функция. Нет человека, у которого бы все эти функции были выражены одинаково хорошо. У каждого из нас есть свои таланты, у кого-то они в большей степени раскрыты, кто-то о них просто не подозревает. Но идеальная история — это когда в компании работают люди, которые дополняют тебя своими талантами.

У каждого есть вот эта буковка «Т». Допустим, мы берем 4 функции, в моем случае, скорее, предприниматель — она у меня ярко выражена, эта «Т», но я также могу быть интегратором. А функции администратора и производителя — они у меня зачаточные. Они присутствуют, то есть я могу работать с Excel, я даже могу заполнить финансовые отчеты, если кто-то постоит над душой, но я не испытываю от этого учащенного сердцебиения. У топов — с точностью до наоборот. Вот очень важно найти людей, которые были бы тебе близки духовно, но при этом дополняли бы тебя функционально. В соционике действует такой тест Майерс-Бриггс, который мы тоже проходили все, там говорится о том, что идеальная комбинация — это когда в союзе, в браке рабочие отношения — они очень близкие. Когда у тебя дуал, то есть самая эффективная коммуникация, самый долгий успех, самый максимальный охват информационного пространства у тебя возникает тогда, когда ты работаешь с дуалом, не с себе подобным, а с дуалом.

Вот мой CEO «Фабрики окон» — он, в отличие от меня, технарь, он физик-ядерщик, красный диплом, золотая медаль, суперлогик. Когда мы с ним встречаемся, происходят движения, но у нас в конце есть некая договоренность, мы точно знаем, что мы вместе, что мы заодно, но мы друг друга дополняем. Это две фары, которые светят на разном расстоянии, и при этом мы охватываем большой спектр. Если бы он был такой же, как я, мне не было бы с ним кайфово.

Он бы не был директором производства?

Он бы не был директором компании, потому что мне нужен директор компании — хороший менеджер, хороший производитель, хороший администратор.

Потому что производство без этого не живет.

Даже не производство, а в целом компания. Он пришел как технический директор, сейчас он CEO.

То, что вы сейчас рассказали — это, скорее, характеристика ролей. Давайте предположим на минуточку, что из вас и из него достали моральные ценности. От этого роли не изменятся?

Не изменятся.

А корпоративная культура формируется не за счет вот этих ролей, а за счет другой вашей части?

Мы это, кстати, проходили, мы доставали ценности — это было много лет назад.

Как вы формировали ролевую структуру, вы сейчасрассказали, а как вы формировали корпоративную культуру? Потому что вы формировали другую часть своей личности.

Безусловно. Вот эту корпоративную культуру я формировал на своих ощущениях и на своем отношении. Когда ты видишь человека, когда ты с ним общаешься, есть там специальная технология — вы ее знаете, и мы ее знаем, которая позволяет человеку не сразу, но как-то почувствовать не социальную маску, не желаемую роль, не ситуацию собеседования, где происходит разговор одного стереотипа с другим стереотипом. Я даже не смотрю на резюме, потому что мне неинтересно. Существуют какие-то нестандартные методы.

В принципе, сейчас у нас команда собрана, и мы уже давно не ищем в «Фабрику окон» топ-менеджеров. Но сегодня даже проще. Ведь что важно? Чтобы руководитель был близким по ценности, чтобы он был классным профессионалом, потому что у тебя нет права доверять людей твоей компании непрофессионалам. Он должен быть, как капитан корабля, он должен быть мастером. Я ищу людей, которые лучше меня в этих вопросах. То есть я абсолютно доверяю, и я готов быть в роли ученика у этих функциональных руководителей. Я таким образом им еще и показываю: «Ребята, как учил Франкл, да — я вам доверяю, вот, пожалуйста, сделайте из этого что-то хорошее. А дальше каждый по мере возможностей, способностей себя реализует». Не с первого раза эта команда подобралась. Не с позиции, на которую мы 35 раз искали человека. И рынок труда (не мне вам рассказывать, что там происходило), по большому счету, сейчас начинает разворачиваться впервые с 2008 года, с 2009 года этот рынок начинает быть похожим на рынок работодателя.

Прежде это был рынок работника, и как ты можешь быть конкурентоспособным, как ты можешь строить клевый бизнес, когда у тебя основополагающий рынок, рынок труда, неконкурентоспособный: перегретые зарплаты, абсолютное отсутствие у людей страха потерять рабочее место. Особенно это выражено в «Адвентоме», куда приходят ребята, а у них в 24 года уже список мест, где они работали, на 4 листах. Он везде поработал по полгода. Ты его спрашиваешь: «А вы, собственно, каждые полгода уходили-то почему?» Он  говорит: «А я тут всему уже научился, все получил, и я пошел дальше».

Какая-то потребительская позиция?

Да, но рынок таких берет, потому что «я тебя слепила из того, что было».

Я могу сказать, что рынок труда всегда неконкурентоспособен, всегда плохой и в ту, и в другую сторону. Это, знаете, как беда: всегда приходит неожиданно, да еще и вереницами. Но уж если эту тему затронули, можно я уточню: то есть вы, естественно, очень сильно конкурируете на рынке труда за качественный персонал?

Ну да, причем мы же конкурируем не в отрасли, а мы конкурируем все друг с другом!!! В этом весь секрет.

Смотрите, есть три уровня мотивации. Это уровень желудка, уровень ума и уровень сердца. Если мы конкурируем сегодня на уровне желудка, то это зарплата, соцпакет и гигиенические условия — мотивации здесь нет. В желудке нет мотивации.

Поэтому, когда говорят: «А какая у вас мотивация, дайте вашу мотивацию», мы подменяем понятия, если уж быть честными. Потому что мотивация она там, где сердце, и там, где ум. Что тебя вдохновляет? Какой ты видишь смысл в том, что ты делаешь? Это как в той притче про людей, которые строили храм, только один таскал камни, а другой богу молился. Есть разница?

Вот мы сидим в отеле «Савой». Я впервые здесь, хороший отель, очень приятный интерьер, история столетняя, все круто. Но что определяет впечатление?

Самое яркое впечатление у тебя во время обслуживания. Это те люди, с которыми ты коммуницируешь. Вот ты заходишь, сдаешь свое пальто, спрашиваешь гардеробщика: «Где можно попить чаю?» Он тебе в ответ: «Чо?» И все эти 5 звезд, и все эти вопросы топ-менеджеров и собственников: «А где у нас загрузка? Что делать с номерным фондом? А как нам тут биться — открылся Four seasons, тут «Хаят» в ста метрах, там «Рискантем». Как жить?» Вот в этот момент они все дружно вместе с этим вопросом осыпаются и утекают.

Мы конкурируем людьми. Вот есть такой замечательный товарищ Айседор Шарп, основатель в первом поколении отеля Four seasons, который открылся на месте гостиницы «Москва». И я рекомендую туда просто для сравнения попасть и посмотреть, как работают люди.

Он сказал следующее: «У всех пятизвездочных отелей похожие локейшены, у всех похожие дизайнеры. У нас у всех похожие производители постельного белья. У нас у всех похожее меню в ресторанах, в кафе. Чем мы можем конкурировать? Мы можем конкурировать исключительно теми людьми, которые обслуживают». Они себя вкладывают, они это делают с душой, с любовью или они мотают часы и при первом контакте клиента с брендом бренд произносит: «Чо?» И это не случайность, то есть я такие вещи просто вижу. Но это стоит невероятных денег. Конкретно отелю «Савой» — в виде упущенной выгоды. Потому что клиенты, которые сюда приезжают, они могли бы быть клиентами многократными. Они могли бы сказать: «Так круто вообще, локейшн — супер. Пешеходная зона, Кузнецкий мост, прогуляться можно, центр Москвы, нет суеты, нет пробок, классный интерьер. Да, давайте сюда регулярно возвращаться, то есть мы ставим галочку»…

Я общался с помощником менеджера в Four seasons. Я ее спросил: «Скажите, а как вы сюда попали?» Она говорит: «Когда открывался Four seasons, у нас провели огромный конкурсный отбор. Было порядка 70 человек на 3 места, то есть конкуренция — 20 человек на место. Почему люди пришли? Люди пришли на бренд. Хороший бренд, правильный бренд всегда доплачивает сотруднику. Потому что людьми движет желание принадлежать сильному племени. Говоря современным языком, людьми движет стремление к принадлежности к сильному бренду. Мы все хотим быть частью чего-то большого, такого светлого. Может быть, не все, но многие. И вот эти 70 человек, которые пришли на собеседование, они пришли не на деньги. Конкретно этот менеджер перешла из отеля «Хилтон», в котором она работала на позицию выше. Она была менеджером, она там проработала 5 лет. И она пришла как только открылся Four seasons на рядовую позицию с понижением в деньгах. Я говорю: «Скажите, а что вами движет?» Я догадывался, какой будет ответ, но я хотел услышать это от нее. Она сказала: «Я просто понимаю, что это лучшее, что Four seasons — это топ из топов, что это индустрия гостеприимства, это «Оскар». Я хочу быть частью этого, я хочу научиться».

На чем же надо делать акцент?

Знаете, акцент надо ставить на том, чтобы находить людей, которые любят людей, и раскрывать в них вот эти лучшие качества, и показывать то, что это востребовано через подбор правильных проекторов культуры. Если брать компанию как вертикаль, если я здесь сижу с таким набором замечательных, как мне кажется, ценностей и об этом вам рассказываю, а подо мной сидят красные директора, то цена всей этой истории — увлекательное видео. Но это никак не отразится на качестве бизнеса, может быть, только в худшую сторону.

Вот очень важно, чтобы команда «топов» и «миддлов», которые находятся под ними, была бы про это. Им самим все это было бы крайне важно.

Так на чем держится армия бизнеса?

Армия держится на сержантах.

Мы входим сейчас в экономику ценностей, и вот в те времена, когда был «Микродин», это, может быть, было преждевременным. Потому что тогда другое поколение было и предпринимателей, и уровень зрелости клиентов, и уровень зрелости работников. И конкуренция была тогда совсем другой. И тогда можно было, в принципе, вполне успешно конкурировать на уровне желудка. И сегодня есть организации, которые замечательно функционируют работой только на уровне желудка, больше того, вопросы про сердце им лучше не задавать. Это компании госсектора.

Да, знаете, какой у нас самый желанный работодатель по статистике?

Газпром.

* Артем Агабеков, генеральный директор компании «Фабрика окон».

Журнал, февраль 2015 г.

Благодарим отель САВОЙ за предоставленный сервис для проведение встречи на Деловом Клубе

Полный текст и видео смотрите на сайте www.top-personal.ru по паролю для подписчиков