Мужество быть ведомым. В.Соломанидин

Упех работы компаний, занимающихся предоставлением услуг по обеспечению безопасности бизнеса, во многом зависит от эффективности выстроенной вертикали управления. Персонал охранных предприятий, связанных с ними консалтинговых фирм и подразделений обеспечения безопасности техническими средствами, можно условно разделить на три основные группы: руководители высшего звена, менеджеры, рядовые охранники и специалисты.

Безусловно, существует множество разных факторов, влияющих на эффективность и качество работы указанных компаний. Имеется в виду и уровень оплаты труда, и должная мотивация сотрудников, и профессиональная подготовка, и внутренняя удовлетворенность. Среди отмеченных факторов особое место занимают характер и содержание взаимоотношений между руководителями компании и менеджерами среднего звена. В то время как отношения менеджеров среднего звена с охранниками и сотрудниками имеют более упрощенный характер, напоминая служебную субординацию, присущую воинскому коллективу.

Именно менеджеры среднего звена в полной мере владеют ситуацией в коллективе и способны доводить до руководства реальную информацию о состоянии дел в компании и на охраняемых объектах. Руководители крупных охранных предприятий, где трудятся многие сотни сотрудников, могут принимать далеко не самые оптимальные решения. При этом нередко менеджеры предпочитают молча соглашаться с руководителями, опасаясь их гнева и раздражения. Интересы же дела требуют обязательной обратной связи, включая мужество возразить начальнику.

Проблема взаимоотношений руководителей и менеджеров характерна не только для компаний, оказывающих услуги по вопросам безопасности. В той или иной степени она присутствует в любом другом бизнесе. Вместе с тем в сфере обеспечения безопасности бизнеса и, прежде всего, оказания охранных услуг эта проблема высвечивается наиболее зримо. Причина, видимо, заключается в следующем. Как сами руководители, так и менеджеры среднего звена обычно являются выходцами из правоохранительных структур и вооруженных сил. По этой причине они подсознательно проецируют на деловые отношения в бизнесе сложившиеся стереотипы взаимоотношений "начальник – подчиненный" из прежней армейской жизни.

Не будем останавливаться на вполне очевидных позитивных моментах этих отношений, таких как дисциплина, исполнительность, высокое чувство ответственности и т.д. В данном случае речь идет о проблемах, серьезно снижающих эффективность работы компании. Корни этих проблем кроются глубоко в сознании людей и психологии их поведения.

Если на начальном этапе работы частного охранного предприятия проблема взаимоотношений руководителей и менеджеров не является определяющей, поскольку выстроенная по армейскому образцу вертикаль управления дает положительный результат и многое зависит лишь от качества подбора рядовых охранников, то по мере роста компании и расширения бизнеса эта проблема может серьезно обостряться. Начинаются сбои, кадровые проблемы. Решением в таком случае, как правило, становится дробление разросшейся компании на более мелкие структуры. Однако и эти мелкие структуры со временем неизбежно постигает участь породившего их монстра. Не помогает и политика выдвижения наиболее способных сотрудников на должности менеджеров. Причина в том, что за время работы охранниками эти люди усваивают армейский дух взаимоотношений. Вступив в отношения с руководителями компании с позиций новой должности, они ведут себя безынициативно, по принципу "не надо думать – с нами тот, кто все за нас решит". У компании возникает острая потребность в формировании новой организационной культуры (на Западе ее называют корпоративной).

Примечательно, что подобная проблема существует не только в России, но и в других странах Европы, в Канаде и США. При этом решение проблемы наши зарубежные коллеги находят в образовательной и психологической работе именно с менеджерами среднего звена. Цель – придать им уверенности в своих силах, убедить в том, что их мнение и оценка востребованы и чрезвычайно важны для успеха компании. Дело лишь в том, чтобы отказаться от старых стереотипов взаимоотношений с руководителями и научиться общаться по-новому.

Трудно представить себе сферу более многомерную, трудную и деликатную, чем общение людей. В полной мере это можно отнести к области служебных взаимоотношений. Многие из нас являются лидерами в одних ситуациях и ведомыми – в других. В некоторых ситуациях мы принимаем такое распределение ролей. В других – могут возникать проблемы. На службе некоторые сотрудники чувствуют себя крайне некомфортно в качестве "ведомого". Это понятие ассоциируется у них с подчинением, слабостью и неспособностью к лидерству. Менеджеры всех уровней должны с пониманием относиться к этому деликатному вопросу, если они заинтересованы стимулировать эффективную обратную связь.

Каждый руководитель вправе и должен иметь свою команду. Не случайно опытные менеджеры считают хорошую команду одним из главных факторов успеха любого нового начинания. Для организации успешной работы сильным лидерам необходимы сильные и умные сторонники, а также грамотные исполнители. Тем подчиненным, кто хотел бы иметь собственный авторитет, не обязательно быть только формальным исполнителем указаний лидера. Они могут оказывать неоценимую помощь руководителю, высказывая разумные критические соображения по принципиальным вопросам, если этого требуют интересы дела. Такое отношение к делу вызывает уважение и способствует карьерному росту.

При проведении собеседований с потенциальными работниками я часто встречаю служащих, которые боятся сказать своим начальникам о том, что им необходимо для успешной деятельности. Стимулируя "свежий" взгляд на обыденные вещи дельными советами и предложениями, персонал фирмы может заметно улучшить работу компании, наладить продуктивные взаимоотношения с руководством и тем самым заложить основу для эффективного решения в перспективе более серьезных и стратегически важных вопросов.

Методы влияния. Начальники с сильным внутренним "я" иногда склонны к самообману. Некоторые сильно погружены в процесс продвижения собственной кандидатуры по служебной лестнице. Таким бывает трудно услышать обращенную к ним полезную информацию. Главная задача подчиненного при таком положении дел – "достучаться" до руководителя и минимизировать уровень самообмана.

Многие руководители в первую очередь уделяют внимание внешнему образу начальника. Зачастую они слышат лишь те сообщения, которые относятся собственно к личности начальника как руководителя. Такие руководители увлекаются собственной информацией. Они уверены в важности и значимости информации, которой располагают сами, и убеждены в незначительности ее у подчиненных коллег по работе. Это большое заблуждение. Подчиненному в таких случаях следует искать и находить способы предоставления нужной для дела информации. Здесь он должен проявлять настойчивость и изобретательность.

Некоторые руководители любят и стараются перехватить инициативу разговора. Это не всегда оправданно. Если у вас есть интересная и полезная информация, не нужно стесняться стать инициатором контакта.

Начинать любой серьезный разговор лучше, тщательно подготовившись к нему. Правильно выберите место, время, подходящую ситуацию. Начните диалог с ненавязчивого выражения уважения. Тем самым вы располагаете начальника к себе. Например: "Вы приложили так много усилий для решения этой проблемы. В связи с этим я хотел бы предельно откровенно высказать некоторые свои соображения". Подготовив начальника к восприятию необходимой информации, подчиненный может должным образом высказать свои замечания. Лучше всего, если ваша позиция будет подкреплена доводами и аргументами.

Резкая критика вызовет негативную реакцию. Замечания должны касаться непосредственно конкретных действий, но ни в коем случае не личности начальника. Важна сама форма изложения пожеланий. К примеру, вместо фразы "у вас всегда такой устрашающий вид" предпочтительнее изложить эту мысль следующим образом: "Поскольку вы редко улыбаетесь, сотрудники не решаются обратиться к вам". Очевидно, что руководитель не может изменить свой характер, но он в состоянии изменить некоторые привычки, манеру поведения. В силах любого человека иногда улыбаться, чтобы помочь окружающим людям чувствовать себя комфортно рядом с собой.

Очень важно для подчиненных не высказывать негативных эмоций и резких замечаний на публике. Желательно, чтобы любая критика в адрес начальника по поводу внутренней политики компании или его поведения в коллективе сообщалась ему наедине и в корректной форме. Следует избегать резких обращений. Убедитесь, что вы не опираетесь на собственные эмоции вместо разума. В то же время важно не злоупотреблять критикой. Некоторые психологи советуют каждое негативное замечание сопровождать каким-либо позитивом. В противном случае нужная информация останется неуслышанной.

Если подчиненный пользуется расположением и доверием начальника, у него может неизбежно возникнуть такой эмоциональный мотив, как заигрывание. Практика показывает, что это – способ формирования ложного авторитета, который ведет к разрушению благоприятного психологического микроклимата в коллективе в целом. Нужно научиться подавлять чрезмерные эмоции и проявлять разумную сдержанность в служебных отношениях.

Оспаривание решений начальника. Для подчиненных представляется важным научиться косвенно, не напрямую оспаривать идеи и решения руководителей компании, если для этого есть основания. Все, что заставит руководителя посмотреть на проблему со стороны, является полезным. Цель состоит в том, чтобы выстроить диалог, который выявит недоработки и улучшит работу компании. Иногда достаточно простых, но точных по сути вопросов к руководителю, которые помогают высветить проблему.

Являясь связующим звеном в иерархии взаимоотношений, менеджеры могут предвосхищать назревающие острые вопросы рядовых сотрудников к руководителю по вопросам внутренней политики компании. Чтобы избежать прямого недовольства и конфронтации, лучше подготовить руководителя к вопросам, которые могут возникнуть в менее подходящей для него обстановке. В любой ситуации важно отчетливо понимать, противоречит ли то или иное решение руководителя ценностям компании, интересам персонала.

Как действовать в случае, если подчиненному не удалось переубедить начальника? Подчиненный имеет право оспаривать то или иное решение и оставаться при своем мнении, не переходя грань, за которой начинается умышленный срыв выполнения поставленных задач. Быть оппонентом не означает саботировать принятое решение. Оставаясь при своем мнении, следует искать новые аргументы и рычаги влияния на ситуацию.

Злоупотребление властью. Иногда подчиненным приходится идти против тех решений, в результате которых нарушаются их личные права. Бывает так, что незначительные нарушения при "молчаливом согласии" подчиненных ведут к более грубым. Лучше пресекать их на корню. Когда злоупотребление становится закономерностью, шансы изменить ситуацию значительно уменьшаются. При желании опытный подчиненный способен повлиять на ситуацию.

В конфликтной ситуации возникшая проблема всегда должна быть четко сформулирована и высказана руководителю. Следует указать на возможные негативные последствия и продемонстрировать решимость "бить во все колокола".

Если начальник ведет разумную политику, смелость и честность подчиненного вызовет уважение. В будущем он будет прислушиваться к его мнению и не осмелится на новое нарушение.

Высокомерное поведение. Разным руководителям присущи разные манеры поведения. Высокомерное поведение – весьма распространенное явление. Оно губительно влияет на внутренний климат компании. Бесцеремонный руководитель обычно нетерпим к чужому мнению. Пренебрежительное отношение к подчиненным, их унижение через несправедливые упреки или публичные "разносы" неизбежно ведет к конфликтным ситуациям, безынициативности, заискиванию. Хороший работник с развитым чувством достоинства не задержится в таком коллективе.

Подчиненным необходимо сдерживать подобное отношение к себе, как бы трудно это ни было. Исправление ситуации следует начать с усилий по созданию сплоченной команды единомышленников. Начальник должен почувствовать настроения и силу коллектива. С другой стороны, важно, чтобы сам начальник контролировал и пресекал колкие или уничижительные выпады сотрудников в адрес друг друга. Такая позиция руководителя всегда сплачивает коллектив.

Повышение голоса на сотрудников. Взрывной характер руководителя вызывает робость со стороны подчиненных и портит отношения в коллективе. Задача подчиненных – не дать разразиться необоснованным вспышкам гнева. При столкновении с руководителем, повысившим на вас голос, следует проявить выдержку и не ответить резкостью. Прямой взгляд в глаза, спокойный, уверенный голос помогут достигнуть сдерживающего эффекта. Важно продемонстрировать взвешенную позицию: "Возможно, я неправ в чем-то. Я действительно хочу обсудить этот вопрос, он крайне важен для дела. Но я не хотел бы обсуждать его в таком тоне".

Новые руководители. Некоторые начальники, оказавшись в новой должности, полагают, что им нужно играть новую роль. Подчас они пытаются примерять новую манеру поведения, не связанную с существом решаемых задач. Это не всегда оправданно. Недавно назначенным начальникам обычно требуется особая поддержка со стороны подчиненных, которые знают других сотрудников, внутренний микроклимат и многие детали, скрытые от глаз руководителей. В интересах руководителей выстраивать в коллективе ровные корректные отношения, базирующиеся на требовательности, справедливости и доверии.

Задача подчиненных – безусловно, оказать поддержку новому руководителю. Правильная позиция в этом вопросе необходима и имеет высокую цену. Цена же бездействия может оказаться губительной. Известен случай с амбициозным менеджером крупной охранной компании. Он был энергичным и квалифицированным специалистом, но в силу своей высокомерности предпочитал авторитарный стиль руководства, постоянно оскорблял сотрудников, не считался с их мнением. Обладая властью и определенным влиянием у вышестоящего руководства, он уверовал с свою непогрешимость. Никто не пытался выразить свое несогласие с его поведением, которое привело к большим злоупотреблениям. В итоге этот менеджер был уволен. Будь коллеги по работе принципиальнее и смелее, они наверняка смогли бы изменить ход событий, а возможно, и судьбу этого человека.