«Война» с сотрудниками не вечна

Автор: Михаил Михайлов

Вы говорите о том, что руководители в результате тренинга научатся «грамотно разбирать инциденты, проступки и ошибки подчинённых». А почему Вы предполагаете; что современные руководители делают это неграмотно?

Я считаю так на основании своего жизненного опыта и некоторой статистики. Мы в нашем клубе управленческой борьбы регулярно проводим так называемые «управленческие поединки». Это достаточно известная обучающая и оценочная технология, которая даёт хорошее представление о персонализированном уровне управления руководителей. Через поединки, которые только перед моими глазами прошли уже десятки руководителей разного уровня и отраслей, ― и лишь единицы делают это хорошо сразу и без обучения.

Дело в том, что управление ― очень сложное искусство, но этому почти нигде не учат. Как у нас становятся руководителями? По мере роста компании из нескольких исполнителей (специалистов) выделяется свой успешной работой, исполнительностью какой-то один, его обычно и назначают руководителем группы или отдела. Но быть хорошим специалистом и руководить ― это далеко не одно и то же. А откуда у специалиста возьмутся эти навыки?

Если бы наши руководители умели грамотно руководить, мы бы не видели вокруг столько сотрудников, не вовлечённых в процесс работы и ждущих с нетерпением конца рабочего дня, не страдали бы от низкой производительности труда, текучки кадров, не видели бы такого числа конфликтов на работе.

На тренинге Вы учите как «прекращать войну с сотрудниками»? А разве все компании её ведут ?

Для начала определимся, что именно мы понимаем под войной. Сунь Цзы сказал: «Война ― путь обмана», мы можем дополнить её утверждением «Обман ― путь войны». Под войной между сотрудниками и руководителем в компании я понимаю обман руководителем подчинённых и обман подчинёнными своего руководителя.

Мало кто из руководства компаний осознанно использует подобные методы управления, хотя обман сотрудников в компаниях не такая уж редкость.

Какие примеры обмана сотрудников со стороны работодателей особенно распространены? Создание завышенных ожиданий у сотрудников при приёме на работу, нередко и несоблюдение договорённостей. Со стороны сотрудников ― подтасовка фактов и документов, кража.

Так, обман (война) впервые одной стороной, порождает вынужденные ответные действия по обману другой стороной. Вести войну с сотрудниками опасно, и мало кто стремится использовать войну как штатную технологию управления. 

Особенно опасно вести войну с топ-менеджерами компании, обладающими большим количеством информации: подобная война вообще нередко приводит к тому, что компания прекращает своё существование. 

Как правило, война возникает вследствие допущенных руководителем же управленческих ошибок, эти ошибки надо уметь исправлять.

Почему Вы советуете «разрешать конфликт с коллективом и конфликты внутри коллектива»?

Организация не может существовать без конфликтов. Конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты нужны и даже необходимы: это те конфликты, которые касаются нашего общего дела, поиска путей решений, это конфликты ближе к понятию «дискуссия». Деструктивные конфликты ― конфликты, которые не относятся к делу, вредные и по форме, и по содержанию, к примеру, переход на личности, оскорбление. Такие конфликты не несут никакой пользы, а только заставляют людей страдать и оставляют «шрамы».

Как надо признавать свои ошибки, не теряя авторитета?

Как любой человек, руководитель может ошибаться. А признавать свои ошибки ― это адекватная позиция здравомыслящего человека. Не признавая своих ошибок, как мы можем требовать признавать их от своих подчинённых? Но признавать свою ошибку ни в коем случае нельзя под давлением со стороны подчинённых. Всё, что руководитель делает, он может делать «от силы» или «от слабости». Признать ошибку под давлением ― означает сделать это от слабости и потерять авторитет. Как же быть? Например, можно дождаться подходящего случая и использовать эту свою ошибку в качестве учебного материала. Тогда и авторитет руководителя не упадёт, и руководитель поступит адекватно. 

В тренинге же речь идёт об управленческих ошибках, допущенных руководителями в отношении подчинённых, и возможных способах их исправления.

Как удерживать от ухода ценных сотрудников, не уступая им власть и ресурсы?

Если это ценный сотрудник, которого нам не хотелось бы потерять, в первую очередь необходимо провести ревизию возможных причин его желания уйти. Очень часто руководитель «забывает» про сотрудника, про его проблемы, цели, задачи и мотивацию, а его хороший труд воспринимает как само собой разумеющееся. Могут быть и другие причины: коллектив, зарплата, отсутствие роста и перспектив, нет разнообразия и развития и т. п. При этом ошибкой будет начинать переговоры с того, чтобы предлагать сотруднику различные выгоды, которые его ждут, если он останется. Выигрышная тактика приводится в тренинге.

Как «мягко «ставить на место» подчинённых, почувствовавших себя «незаменимыми» ?

Если ответить совсем коротко, то

  • необходимо сделать их заменимыми, как субъективно (в своей психологической установке), так и, по возможности, объективно, и

  • из этой позиции провести с ними переговоры.

Как «возвращать к жизни» сотрудников, потерявших мотивацию?

У такого явления есть причины и следствия. Если мы говорим о том, что сотрудник мотивацию «потерял», значит раньше она у него была. Необходимо проанализировать, в чём тут дело, возможно, это является следствием нашей управленческой ошибки: Например, хорошая работа сотрудника стала восприниматься как само собой разумеющееся, не подкреплялась вами положительно, вы «позабыли» о нём и т. п. Такие причины необходимо устранить, но на втором этапе, на первоначальном этапе одним из наиболее действенных способов будет всё-таки мотивировать его страхом потерять работу.

Заменять повышение зарплаты нематериальной мотивацией — это модный сегодня тренд. Насколько трудно это осуществить?

Действительно, нематериальная мотивация сегодня стала более востребованной, но, думаю, дело здесь не просто в моде. Мы живем в постиндустриальном мире, где, вследствие всё большей автоматизации и всё большей замены механических функций автоматикой и цифровыми устройствами, становится более востребованным творческий потенциал человека.

А одна лишь материальная мотивация достаточно плохо решает задачи творческого вовлечения сотрудников, здесь без нематериальной составляющей не обойтись.

Почему Вы считаете, что сотрудников надо увольнять быстро и бесконфликтно?

Где-то слышал, что по признанию самих руководителей, сотрудников в среднем увольняют на полгода позже, чем это следовало сделать. Звучит очень правдоподобно. Причин тому множество: за неимением в своём арсенале «экологичных» технологий увольнения (приёмов) руководитель нередко оттягивает эту процедуру до последнего. Подчинённый уже перешёл в разряд «воюющих», уже понятно, что ему дальше с компанией и с руководителем не по пути, а он всё продолжает ходить на работу и приносит за свою зарплату больше ущерба, чем пользы. 

Почему бесконфликтно? Ну, если у вас будет выбор увольнять с конфликтом или без конфликта, какой метод вы предпочтёте? Зачастую люди увольняются с боем и конфликтом, потому что руководитель не обладает бесконфликтными методами увольнения, то есть идёт по этому пути просто за неимением лучшего.

Доводить неприятные новости до сотрудников, сохраняя их мотивацию —это же фантастика ?

Думаю понятно, что нельзя гарантировать сохранение мотивации сотрудников в любой ситуации. В любых переговорах участвуют две стороны, и любая из сторон имеет право сказать «нет». И сотрудники бывают очень разные, и ситуации сильно отличаются одна от другой. Но, тем не менее, в одних и тех же обстоятельствах есть более выигрышные и менее выигрышные стратегии поведения руководителей. Опыт показывает, что на реакцию людей и результаты очень сильно влияет, как именно доносит руководитель до подчинённых условия. Об этом и пойдёт речь на тренинге.

Почему Вы уделяете большое значение полномочиям руководителя на наказание и увольнение? Как эти полномочия правильно гарантировать?

Зачастую назначение руководителя происходит так: его знакомят с его сотрудниками. «С сегодняшнего дня вы будете отвечать за этот проект / отдел / компанию, а вот ваши сотрудники, знакомьтесь». А какие рычаги влияния на этих самых сотрудников есть у новоиспечённого руководителя? Может ли он как-то влиять на их судьбу? Есть ли что-то в арсенале этого руководителя, кроме «уговаривать, убеждать, мотивировать и сокрушаться»?

Вышестоящие руководители должны понимать, что, не давая нижестоящему руководителю реальных полномочий, они сохраняют себе власть, но ставят перед ним почти невыполнимую задачу. Это всё равно, что человека не умеющего плавать выбросить на середину реки, может, конечно, и научиться плавать, но скорее всего утонет. Реальные полномочия — это прежде всего материальная плоскость (премирование и депремирование) и принятие решение об увольнении его подчинённых.

Здесь играет роль не столько форма наделения полномочиями (прописать в приказе, объявить устно и т. п.), столько то, чтобы он реально мог принимать такие решения ни с кем не советуясь и совершенно самостоятельно. В нашей управленческой культуре это большая проблема, у нас крайне мало самостоятельных руководителей.

Что такое «сила безразличия к уходу подчинённого»?

Наши подчинённые зависят от нас, а мы, в свою очередь, зависим от них. Зависим от того, как хорошо они делают свою работу, как себя ведут и т. п. Но если вы слишком сильно боитесь потерять своего подчинённого, то это будет сильно отражаться на ваших переговорах с ним. Руководитель должен быть в состоянии решить производственную задачу, несмотря на увольнение любого сотрудника, который этого увольнения заслуживает. Сильная позиция руководителя — он ценит сотрудников, но в случае чего — способен решить вопрос, то есть найти им адекватную замену либо решить вопрос другим способом. Это один из «трёх китов» в сложных переговорах с подчинёнными.

Какие ошибки допускают руководители, добиваясь признания вины подчинённым?

При разборе ошибки подчинённого, для того чтобы этот разбор действительно был справедливым, руководитель должен пройти все роли: дознавателя, следователя, прокурора, адвоката и судьи.

У руководителей обычно всё хорошо с ролями прокурора и судей (обвинить сотрудника и назначить ему наказание), хуже дела обстоят со следствием и дознанием (руководители часто ленятся проводить тщательное расследование - глубокий расспрос). И совсем плохо обычно дела обстоят с ролью адвоката (предположить, что сотрудник, совершая ошибку или проступок, исходил из хороших мотивов). Пожалуй, это и будет самой распространённой ошибкой. А какой же это справедливый суд, если нет адвоката?

Стоит ли вести переговоры с недовольным подчинённым? 

Безусловно. Недовольный подчинённый — это первая его стадия при переходе из разряда лояльных. Если мы заметили, что подчинённый стал недовольным, но при этом, в принципе, по-прежнему выполняет свою работу, как и прежде, есть соблазн этим не заниматься. Но это та самая искра, из которой разгорится пожар, если вовремя её не погасить. Если руководитель вовремя не займётся этой маленькой проблемой, есть большой шанс, что вскоре подчинённый перейдёт уже из категории «недовольного» в категорию «неисполняющего». И руководителю придётся решать уже более серьёзную проблему.

Как предотвратить разговоры о повышении зарплаты?

Для того чтобы предотвратить такие разговоры, должна быть справедливая система начисления заработной платы, о которой все сотрудники осведомлены. Если уж такой вопрос возник, как его решать ― это подробно разбираем на тренинге.

Если сотрудник ожидал премии и требует её?

Часто руководители стараются замотивировать подчинённых на большую сумму, но предпочитают точную сумму не называть. Здесь необходимо разобраться, если действительно вами были созданы ожидания у сотрудника по поводу премии, то нет другого способа, кроме как выплатить эту премию.

Чем отличается тренинг по данной проблематике от семинара или конференции

Как и любой тренинг, он отличается от семинара тем, что у него есть практическая часть ― это отработка изученных переговорных сценариев в управленческих поединках. Это позволяет закрепить знания и приобрести переговорный навык в безопасной обстановке.

Как Вы рекомендуете закреплять знания, полученные на тренинге?

Я не знаю лучшего места для отработки изученных переговорных стратегий, чем клуб управленческой борьбы. Там вы в безопасной обстановке, не опасаясь неудачных жизненных ситуаций, сможете отработать приёмы переговоров и развить их в навык. Один из таких клубов ― это наш клуб «Тандем», где занятия проходят в еженедельном вечернем формате.