Эксперт – директор по персоналу компании PONY EXPRESS Елена Ревякина.
- Вы можете сделать экспертные выводы по глобальной постановке вопроса: почему в западных компаниях эйчар - второе лицо в компании, а у нас... какое?
- Не думаю, что правильно будет делить компании по роли HR-директора на российские и западные. Больше 17 лет я работала в зарубежных компаниях и точно знаю, что там тоже возможны различные варианты организационной структуры. По моему мнению, роль HR-директора в компании зависит от двух составляющих. Первое – это наличие у компании таких стратегических задач, при которых роль управления персоналом становится приоритетной. Второе, и, пожалуй, главное – личность самого HR-руководителя, его умение говорить с бизнесом на языке бизнеса. Нужно четко, с помощью цифр и фактов аргументировать проведение тех или иных HR-работ. Работа директора по управлению персоналом должна измеряться в бенефитах, которые она приносит бизнесу: например, процент увеличения продаж, повышение скорости бизнес-процессов, увеличение выручки. Красивые слова и проекты уже давно никому не интересны. Практики HR должны быть измеримы в цифрах, а эти цифры обязаны говорить о росте бизнеса. Только когда вы математически докажете эффективность собственной деятельности, работа с персоналом будет поставлена в приоритет.
Вспомните ситуацию до кризиса 2008 года. Тогда вторым лицом практически во всех компаниях считался человек, контролирующий финансовую сторону бизнеса. После кризиса многим руководителям бизнеса стало очевидно, что финансовые директора смотрят только в зеркало заднего вида и планировать наперед в одиночку ничего не могут. Сегодня для большинства первых лиц компаний очевидно, что эффективная работа топ-менеджмента может быть только командной. И говорить, кто левая рука, а кто – правая, в принципе неправильно. Должна быть грамотная команда, где каждый - профессионал в своей области, вносящий личный вклад в общий бизнес-результат.
- Какие функции и полномочия под них реально могут делегировать эйчару в больших и успешных компаниях?
- Есть определенный спектр классических функций HR. Первое – это все, что связано мотивацией. Второе – подбор персонала и управление перемещением кадров внутри компании. Разработка прозрачной и справедливой системы вознаграждения - это основа качественной работы любого сотрудника. Если человек не доволен тем, сколько он зарабатывает, или не понимает, почему он получает именно такую сумму, все остальные факторы мотивации начинают быть менее значимыми для него. Уровень выплат должен быть прямо пропорционален эффективности труда. Кроме того, HR обязан обеспечивать сотруднику возможность карьерного роста как вертикального, так и горизонтального. Для этого в нашей работе используются важные для бизнеса развивающие инструменты – тренинги, формирование кадрового резерва, повышение квалификации персонала. Вся HR-деятельность – это комплекс работ, который направлен прежде всего на повышение эффективности бизнеса и имеет своей целью не процесс, а конкретный результат.
- Помните сентенцию: «Сначала собака не любит кошку, а аргументы подыскивает потом»? Применима ли она в тех ситуациях, когда акционеры «строят» и увольняют внешне успешного эйчара?
Это справедливо в любых отношениях начальник - подчиненный. Люди либо готовы работать вместе и совместно добиваться результата, или рано или поздно вынуждены расстаться, осознав, что совместная работа не удалась. Нельзя отрицать роль так называемой «химии» во взаимоотношениях, взаимного приятия, взаимной человеческой и профессиональной симпатии. Я видела много примеров, когда успешные сотрудники переходили в другую компанию и вдруг становились неуспешными или наоборот. Все очень индивидуально. И не всегда блестящее выполнение сотрудником своих обязанностей дает возможность сработаться с руководителем. Человеческий фактор, разность темпераментов, мировоззрений, конечно, вносят свои коррективы. Каких-то особенных отношений первого лица компании именно с HR-директором, по моему мнению, не существует. Руководитель точно так же может не сработаться с любым подчиненным.
- Сегодня мы наблюдаем целую армию достаточно молодых эйчаров с зарубежным профильным образованием и опытом работы в западных компаниях, но их никак не желают видеть на топовых позициях владельцы крупных российских фирм. Почему?
- Я сама перешла из западной компании в российскую. Одним из главных факторов, повлиявших на мое решение о новом месте работы, было то, что хотелось попробовать реализовать западные практики в реалиях российского бизнеса. Сейчас очень много разговоров, что в России нет управленческой культуры. Поэтому и производительность труда на единицу выпускаемой продукции в нашей стране гораздо ниже, чем в тех же европейских государствах. Мне повезло, в нашей компании ситуация иная. Реализация новых проектов проходит успешно, и я довольна результатом. Тем не менее вынуждена признать правоту слов поэта: «Умом Россию не понять, аршином общим не измерить…» При построении HR-системы в отечественной компании все-таки требуется грамотно комбинировать зарубежные практики и отечественными наработками с личными ноу-хау. Молодой эйчар вряд ли способен на такие комбинированные решения в силу недостатка опыта. Я имею опыт работы с европейскими коллегами и Ближним Востоком, Китаем и ОАЭ. Во всех этих странах в связи с тем, что у населения разный менталитет, работают разные методы. Если человек получил западное образование, но не имеет отечественного опыта, не факт, что он сможет успешно работать в России. Видимо, это и становится поводом для сомнений у состоявшихся руководителей.
- Как на практике первые лица подбирают себе топов: силами своей эйчар-команды, в тайне от нее (через агентства)? Кто, как и почему относится к этой проблеме?
- Сложно сказать, какой путь наиболее эффективный - набирать через агентства или своими силами. По моему опыту, российские компании чаще всего ведут подбор силами своей HR-команды, а западные – с помощью рекрутинговых агентств. Я считаю, что сегодня на российском рынке рекрутинговые агентства становятся все менее эффективными и востребованными. С развитием технологий появилось много новых возможностей прямого выхода на кандидатов: социальные сети, профессиональные сообщества, форумы в Интернете. У меня теперь нет сложности с тем, чтобы найти контакты нужного специалиста. Мне не нужны базы, наработанные рекрутерами. А уж «продать» вакансию в моей компании, «зажечь» кандидата лучше меня самой, думаю, никто не сможет. Если работать через рекрутера-консультанта, то мне сначала нужно будет вдохновить своей вакансией его. Мой кандидат получит информацию о компании, о стоящих перед ним задачах не напрямую, а через посредника. Считаю, что опосредованный контакт всегда менее эффективен, чем прямой. Из-за этого большинство компаний сейчас переходит на рекрутинг своими силами. Если в команде есть профессионал, который сможет качественно осуществить подбор топов, лучше доверить эту работу ему. Если же генеральный директор ищет HR-директора, то он пойдет в рекрутинговое агентство, потому что заняться подбором сотрудника на эту вакансию внутри компании вряд ли кто-то сможет.
- Как должны вести себя эйчары, когда акционеры пригласили сотрудника, минуя его службу вообще?
- Тогда HR-директор должен взять зеркало и очень внимательно в него посмотреть. С моей точки зрения, подобная ситуация - это показатель того, что к работе директора по персоналу есть достаточно серьезные нарекания.
- Топ, пролоббированный эйчаром, будет считать себя обязанным или все это глубоко индивидуально? Известны случаи, когда такие топы инициировали увольнение принявшего их эйчара.
- Категорическим непрофессионализмом эйчара будет лоббирование кого-то. У меня были такие случаи на заре карьеры, когда я изо всех сил убеждала директора, что нужно взять именно этого человека, что он - действительно профессионал. Но если HR-директор пойдет против воли непосредственного руководителя, начнет его убеждать, это явный признак непрофессионализма. Компетентный эйчар должен найти такого сотрудника, которой сойдется с руководителем и будет гармоничен той команде, которая уже сформирована. В этом и заключается показатель профессионализма HR-директора.
- Какими критериями обычно руководствуются акционеры, подбирая топов?
- Если мы говорим о подборе команды для СЕО, тут, прежде всего, необходимо понимать задачи, которые стоят перед первым лицом. Нужно выяснить, что конкретно и в каком объеме CEO готов делегировать. Необходимо знать требования бизнеса к каждому в команде топ-менеджеров, которую мы создаем. Помимо профессиональных характеристик и опыта необходимо обеспечить психологическую совместимость членов команды. Формируя «первую линейку», HR обязательно должен проговорить с руководителем компромиссные возможности. Нужно отдавать себе отчет в том, что идеальных и на 100% подходящих кандидатов не бывает. И снова вернусь к уже упомянутой мною «химии». СЕО и его топ-менеджер должны быть симпатичны друг другу, должны думать в одном направлении. Это основные вещи с точки зрения подбора команды для первого лица.
- Стоит предупреждать о скрытых недостатках кандидата?
- Обязательно. Чем взвешеннее мы принимаем решения, понимая плюсы и минусы кандидата, тем лучше. Набор кандидатов – это всегда компромисс. У каждого из нас есть свои достоинства и недостатки. Чем лучше мы это понимаем, тем проще мне будет потом как HR-директору сформировать команду, члены которой усиливают достоинства друг друга и нивелируют недостатки.
- Как стоит предупреждать о скрытых недостатках у топа-кандидата? И стоит ли? (Вопрос повторяется. От КОРР. Первые вопрос-ответ можно вообще убрать)
- У каждого есть свои скрытые недостатки. Кто-то, например, слишком амбициозный, кто-то, наоборот, слишком тихий. У кого-то есть личностные приоритеты, а работа подразумевает полное погружение, в нее надо окунуться с головой. Кто-то лучше пишет презентации, кто-то строит отличные графики. Существуют разные профессии. При этом, например, бухгалтер все-таки должен считать в Excel, PR-менеджер должен хорошо писать статьи, а журналисты - уметь брать интервью. Одно другого не исключает, потому надо смотреть, какие задачи стоят перед конкретным человеком в конкретной компании. Я видела, когда людей с совершенно непрофильным образованием брали на, казалось бы, совершенно неподходящие им топовые должности, и эти люди были успешными. Были и обратные примеры. Тем не менее я уверена, что о скрытых недостатках кандидата, в особенности на топовую позицию, надо предупреждать руководителя в обязательном порядке, честно и как можно раньше.
- Ряд успешных крупных компаний (по наблюдениям УП за 18 лет) не меняют главного эйчара с момента основания, а большинство компаний меняют их как перчатки. В чем секрет стабильности первых и причина частых «обновлений» у вторых?
- Я очень не люблю крайности. У меня вызывают вопросы и те HR-директора, которые по 18 лет работают на одном месте, и те, что меняют компании как перчатки. Правда всегда где-то посередине. Причем это относится к любым другим менеджерам, а не только к HR-директорам. На рынке периодически можно наблюдать смену команд в крупных компаниях. Есть компании, которые меняют каждые полгода генерального директора. Вопрос в том, что история таких компаний, как правило, не длится больше 3-5 лет. Если мы хотим строить бизнес на долгосрочной основе, то, конечно, должны подобрать команду, которая будет с нами работать 5-10 лет. Тогда в компании появляется преемственность. Вы четко знаете, что сработало в прошлом году, а два года назад доказало свою неэффективность.
Минусы подхода, при котором человек долго работает на одной и той же должности, заключаются в том, что у него «глаз замыливается». Сотрудник начинает в какой-то момент уставать и профессионально, и личностно. Он знает слишком много, пропадают драйв и желание что-то менять. Так что во всем хороша мера, далекая от крайностей.
- Новые тренды обычно приносят в компании консалтинговые фирмы. Почему? Недоверие к эйчарам? Слабость их новых знаний?
- Я не считаю, что это вопрос недоверия к эйчару. Представьте, что вы 10 лет работаете в одной компании. Так откуда вы получите знания о новых трендах? Даже если вы съездили на пару конференций и послушали гуру, вы не знаете, какие подводные камни встретятся вам на пути, если вы соберетесь реализовать новый трендовый проект. Например, три года назад началось повальное увлечение эйчар-брендингом. Откуда вы возьмете специалиста по эйчар-брендингу? До сих пор профессионалы спорят, как это измерить, как посчитать стоимость HR-бренда. Безусловно, создание HR-бренда - новый тренд. А у кого я возьму знания по этому новому тренду? Скорее всего, у консультанта. Когда у вас заболела рука или нога, вы идете к врачу. Вы не пойдете со сломанным пальцем к терапевту, вы пойдете к хирургу. Когда мне нужны новые знания, то пилотный проект мне надо сделать с теми, кто этими знаниями обладает. Потом я смогу тиражировать данный опыт сама, если профессиональная квалификация мне позволит. Многие люди - сторонники постоянных форм. И если я один раз успешно внедрила некую практику, то я и в следующий раз это сделаю, а компании это может не подходить. Консультанты имеют больший объем знаний, тактик, опыта внедрения их в разных компаниях. Поэтому я не вижу ничего зазорного в том, чтобы пригласить консультанта для реализации нового проекта.
- Нетрадиционные технологии оценки и совместимости людей - как вы к ним относитесь и используете ли в практике (нумерология, гороскопы, имена, соционика, графология и так далее)?
- Я отношусь к этому как к инструменту, который имеет право на жизнь. Те же гороскопы существуют века. Но с моей точки зрения, вопрос здесь «верю или не верю». Это точно так же, как и отношение к религии. Все эти методы лишь отражают патерное поведение и говорят вам о том, что все люди разные. Это вы в любом менеджеровском курсе прочитаете. Какой вы будете использовать инструмент, чтобы объяснить, что все люди разные, мотивации разные, разные жизненные ситуации, которые влияют на принятие ими решения, - ваше дело. Каждая компания сама решает, какими методами оценивать кандидатов. Чем экзотичнее этот подход - тем менее он тиражируем. Потому что у вас при тиражировании будет встречаться больше скептиков, которые будут ставить под вопрос валидность этой методики. Методик очень много. И лично мне для принятия менеджерских решений вполне достаточно традиционных. Когда я читала своим менеджерам лекцию по технологиям оценки кандидатов, то говорила: «Можете хоть гороскоп смотреть, главное, поймите, что все люди разные и они по-разному идут к достижению цели». Чем более разношерстную по психотипам команду вы соберете, тем более успешным вы будете как эйчар-менеджер. Такая команда будет поддерживать достоинства и скрывать недостатки бизнеса.
- Можно ли догадаться, чем руководствуется первое лицо при подборе топа, но очень скрытно, какой-то своей технологией оценки?
- Вопрос тонкий. HR-директор должен понимать скрытые и открытые критерии оценки. Далее вопрос доверительности в отношениях между директором по персоналу и СЕО. У меня были разные руководители, но всегда основой наших взаимоотношений было доверие. Если доверия между HR-директором и первым лицом нет, подбор первой линейки очень сильно затрудняется, а иногда и вовсе становится невозможным.
У меня был случай с одним руководителем. Я показала ему всех, кого только смогла подобрать. И последний кандидат, с моей точки зрения, подходила на 100%. Но директор ее не утвердил. Я была в недоумении. Когда же спросила директора о причине, ответ был такой: «Она меня не зажгла». С тех пор я поняла, что этот критерий, «не зажгла», очень даже весом. Иногда не нужно передавливать и лезть человеку в душу, чтобы выискивать, что за ним стоит. И не стоит спрашивать, что значит «не зажгла» и почему. Показываешь три-четыре разноплановых кандидата. И если ты профессионал, сам поймешь, кто и что именно «не зажигает». В моей практике подбора есть две самые сложные позиции, какие только можно себе представить – это персональный секретарь и профессиональный водитель. Попасть в точку с этими сотрудниками сложнее, чем подобрать жену.
- Как правильно влиять на мнение акционера, если вы как эйчар не согласны с выбором топа на позицию в компании?
- Всегда в процессе подбора необходимо исповедовать максимальную откровенность. Через какие бы тесты мы не прогоняли кандидатов, мы все равно понимаем, что перед нами кот в мешке, которого мы покупаем с рынка. Гарантии, что если кандидат был суперуспешным в одной компании, то он будет таким же суперуспешным и у нас, нет. Я считаю, что необходимо оговаривать это заранее. При наборе топ-команды учитывается не только решение эйчара и генерального директора. В процесс отбора необходимо вовлекать и других членов топ-команды. Я обычно организую интервью еще с тремя-четырьмя персонами. И мы потом сравниваем свои мнения. Если ваш генеральный директор - авторитарный человек, то вряд ли такое возможно. Но надо донести до генерального идею, что если он сам принимает это решение, то потом будет нести за него персональную ответственность. Что, если вдруг, дней через пять, мы поймем, что назрел конфликт и команда рассыпается от одного неправильно подобранного управленца? Тут уже вопрос зрелости CEO. По моему опыту, сегодня авторитарность уступает место коллегиальности в принятии решений. При подборе топ-менеджера учитываются мнения о кандидате других членов «первой линейки».
- Примеры - когда лучше не брать человека.
- В моей практике были случаи, когда делались ошибки в наборе. Мы постфактум понимали, что все-таки мы на некоторые моменты не обратили внимания, а надо было бы. Считаю, что не сомневается только тот человек, который умер. У живого сомнения есть всегда. И чем более открыто ты можешь эти сомнения обсудить со своими коллегами, тем более взвешенное решение ты примешь. Вопрос в том, что построить такие открытые взаимоотношения с топами - это тоже достаточно сложно, это сродни определенному искусству. Тем профессиональный эйчар и отличается от непрофессионального: он умеет построить такие доверительные, открытые отношения с топ-командой и подчиненными.
- Ваши советы коллегам об отношениях с акционерами и СЕО?
- Как я уже говорила, HR-директору необходимо научиться говорить на языке бизнеса: это язык цифр, взаимных зависимостей и трендов. Если вы приходите и говорите о том, что компании необходимо потратить на HR сумму с шестью нулями, будьте готовы назвать сумму, которую компания получит в результате. Как вы понимаете, финальная цифра должна быть больше начальной. С другой стороны, нужно понимать, что необходимо выстраивать длительные отношения с генеральным директором и коллегами-топами правильно. Нельзя тянуть одеяло на себя, нужно быть игроком команды. Если вы найдете разумный баланс между одним и другим, то будете успешным эйчаром.
Наша справка. Компания PONY EXPRESS – крупнейший в СНГ универсальный логистический и 3PL оператор, входящий в состав одной из крупнейших в России диверсифицированных промышленных групп «Базовый Элемент». PONY EXPRESS предлагает полный комплекс услуг по обработке и доставке почтовых и грузовых отправлений, услуги ответственного хранения и складской обработки. Компания обладает самой широкой региональной логистической сетью в РФ, включающей в себя 60 филиалов и 128 региональных представительств, а также подразделениями в Казахстане, Украине и Армении. В компании работает более 5 тысяч человек.