Новая экономика: все только начинается. М.Кацай

Говорить о чем-то новом, не обращаясь к истории, невозможно, так как не с чем будет сравнивать. Поэтому вспомним доминирующие реалии индустриального общества, когда процедуры работы с персоналом были достаточно простыми: любой работник мог быть уволен или перемещен на другую должность, если этого требовали экономические обстоятельства. Внедрение новых технологий планировалось без особого учета отношения к ним рядовых работников. Так было в любой компании: от мелкого магазинчика до крупной корпорации. Политика управления персоналом ограничивалась приемом и увольнением работников, выплатой заработной платы, регулированием условий труда. Значительно меньшее внимание уделялось мотивационным и социальным факторам, среди которых: признание заслуг, распределение ответственности, система поощрения по результатам, поддержка повышения компетенции.

Первыми развивать систему современного менеджмента с "человеческим лицом" стали в Японии (после поражения во второй мировой войне). Качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, включающие учет психологии работников и их социальный статус, способствовали кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами. Каких результатов добилась Япония и другие страны Юго-Восточной Азии и в каких отраслях – знают все. Именно неосязаемые активы, персонал, нацеленность на рост производительности труда и качество продукции, а не природные богатства определили небывалый успех этих стран.

Постепенно начал "прозревать" в этом вопросе и менеджмент других стран (США, Канада). Стало приходить понимание необходимости включения человеческого фактора в систему управления, опоры на развитие творческих способностей работников и самореализацию личности. Если бы не это прозрение, неизвестно, выжили бы в свое время Apple, Xerox или Chrysler. Когда сегодня некоторые удивляются тому, как это IBM удается выплачивать владельцам обыкновенных акций компании ежеквартальные дивиденды за 2003 год в размере 16 долл. на каждую акцию, то те, кто не удивляется, в один голос говорят, что причиной такого успеха являются люди, работающие в IBM. И в качестве доказательства предлагают обратить внимание на внутреннюю организацию работы компании, грамотность управления, компетентность менеджмента, размер заработной платы сотрудников, самоконтроль и т.д.

 

 

Собственники
человеческого капитала

 

Новая экономика – это новая психология не только работодателя, но и сотрудников. Сегодня практически все работодатели при определении обязательных качеств сотрудников оказывают предпочтение умению действовать в команде, быстро и точно ориентироваться на бизнес-рынках, понимать необходимость продолжения образования независимо от места на карьерной лестнице, работать с огромными потоками информации, быть готовым переквалифицироваться при изменении стратегии развития компании или появлении кардинально новых технологических решений, принимать взвешенные решения и нести ответственность за сделанный выбор. Самоменеджмент, информационные и коммуникативные навыки – это ключевые компетенции востребованного сотрудника. И здесь на второй план отходит должность, на которую рассматривается кандидат, а также сегмент рынка, где работает компания.

В последнее время виден явный прогресс в отношении работодателя (капитала) к персоналу компаний: из наемной рабочей силы пытаются произвести новую ценностную категорию – "человеческий капитал". Наемный работник отличается от других видов ресурсов (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что он может отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. Ценность человека (и в буквальном смысле – цена), в отличие от любых других составляющих капитала, способна возрастать несоизмеримо больше, чем обеспечивают вложенные в его развитие средства компании. Поэтому он и может произвести больше, чем стоит его воспроизводство. Сегодня интеллектуальный капитал – это то, что питает современную экономику. Людей, обладателей подобного капитала, называют "золотыми воротничками" или knowledge workers. К несчастью, "золотые воротнички" редко появляются на рынке труда, а потребность в них просто невероятная. Свидетельством тому является статистика растущей безработицы в мире. Неквалифицированным работникам все труднее становится найти работу, и это серьезно угрожает экономической стабильности.

 

Каким специалистам сегодня легче всего найти работу?

Недвижимость                 Менеджеры по продажам,

                                                 маркетологи

IT                               Специалисты по внедрению ERP-

                                     и CRM-систем, специалисты

                                 по информационной безопасности

Фармацевтика                  Менеджеры по продажам

FMCG                     Специалисты в области франчайзинга

Финансовый                   Инвестиционные аналитики,

и банковский сектор постановщики управленческого учета

Промышленность     Высококвалифицированные рабочие

 

Источник. Данные московских агентств по подбору персонала.

В нашей стране значение человеческого капитала и человеческого фактора оценивается в разных компаниях по-разному. Большинство из них живут по принципам традиционной экономики, где первые позиции занимают плановая прибыль и окупаемость инвестиций. Здесь разрабатываются "железобетонные" должностные инструкции, жесткие информационные каналы, принятие решений происходит за закрытыми дверями, между подразделениями полный антагонизм или безразличие, кастовость управления, отношение к сотрудникам как к рабочей силе или как к неразумным детям (контроль за приходом на работу, контроль и обыск на выходе). Повесили на всех бейджи, одели в униформу и думали, что так сотрудники начнут идентифицировать себя с предприятием и будут переполнены гордости за него. И что получилось?

Даже "голубые фишки" российского рынка еще далеки от того уровня корпоративной культуры, который на Западе принят в качестве базового. Существует ли в этих компаниях практика, при которой руководитель "выращивает" сильных подчиненных? Может ли в этих компаниях любой сотрудник вне зависимости от занимаемой им должности быть априори уважаемым, быть огражденным от грубости начальства? Скорее всего, нет. Крупнейшие российские компании – это настоящие министерства, живущие по патриархальным "совковым" законам. Как в любой патриархальной культуре, здесь подавляются все эмоции, кроме страха, ни в коем случае нельзя задавать вопроса, почему действуют те или иные правила, и т.д. Для любого человека, который ценит себя, для любого, кто состоялся в своей профессии, эти компании несут в себе перманентную угрозу.

 

 

Знание – сила

 

Новая экономика – это экономика знаний. Под этим следует понимать совокупный интеллект, квалификацию и изобретательность сотрудников, самые современные инструменты, свободу творчества и бизнеса, мгновенную реакцию на возникающие тенденции и культуру постоянного совершенствования – при этом все это должно быть направлено на создание чего-то поистине особенного. Не зря в свое время У. Черчилль говорил, что империи будущего – это империи интеллекта.

В экономике знаний процесс образования, обучения, самообучения постоянный и неформальный. Все чаще слышен термин "самообучающаяся компания". В новом процессе познания используют мозговые штурмы, кружки качества, неформальные обмены мнениями. Так, сотрудники американской компании Granite Rock, которая четыре раза попадала в перечень ста лучших работодателей США, по версии журнала Fortune, участвуют в более чем 100 межотдельских кружках качества и выступают в роли экспертных корпоративных консультантов по широкому спектру вопросов: от повышения эффективности производства до конкурсных закупок оборудования. А немецкий еженедельник Capital второй год подряд при присуждении премии "Лучший работодатель Германии" выделяет специальный приз "Учеба длиною в жизнь" за лучшую организацию профессионально-технического обучения сотрудников. За 2003 год этот приз получили Microsoft Deutschland (численность до 5 тыс. сотрудников) и Boehringer Ingelheim Pharma (более 5 тыс. сотрудников).

Многие компании затрачивают на обучение до 10% рабочего времени. Причем все, что связано с обучением, они считают не затратами, а полезными капиталовложениями, поскольку правильно поставленное обучение улучшает все показатели. На вопрос о том, что является основным богатством фирмы "Ван Норт", президент успешной строительной западной компании Zachry назвал прикладной опыт, опыт обучения, преданность работе, лидерство, воспоминания, сторонние интересы, know-how, профессиональные навыки, человеческие отношения, брэнднейм, торговые марки, технологии, материальное обеспечение, базы данных, имидж.

Понятно, что человеческий капитал – прежде всего личный капитал, что противоречит понятиям компаний традиционной культуры и структуры. Чем больше компания основана на знаниях, тем более уязвимым становится ее положение, ибо все большая часть ценностей компании будет уходить домой в конце рабочего дня. Потерпев неудачу в попытке изменить отношение руководителей компаний к их труду, эти "владельцы интеллектуальной собственности" могут легко покинуть компанию или основать собственную, предлагающую свои услуги за огромный выкуп. Талантливые профессионалы требуют со стороны компании постоянного внимания. При этом следует особо выделить терпимое отношение к ошибкам, что присуще, например, японским компаниям и совершенно не присуще европейским и американским организациям. Но не всем. Стив Росс, бывший председатель Time Warner, говорил: "Если сотрудник делает слишком мало ошибок, его надо уволить".

 

 

Война за таланты

 

Новая экономика – это конкурентные битвы корпораций за ресурсы и покупателей. Ограниченные человеческие ресурсы представляют собой серьезное препятствие к успешной работе компаний в современных условиях непрерывно и стремительно развивающегося мирового хозяйства. Сегодня проблема не в людях как таковых (их на планете уже более шести миллиардов), а в нужных людях. Сегодня предпосылкой для всплеска активности на рынке труда профессионалов стал экономический рост. Вслед за ним ужесточились критерии оценки специалистов. Сейчас не только работающие в нашей стране иностранные компании, но и российские работодатели уже вышли на тот уровень требований к знаниям специалиста, который принят на Западе.

Нынешнюю ситуацию в России многие называют "рекрутинговым бумом". На Западе, где дефицит квалифицированных кадров сегодня, по некоторым оценкам, является критическим, также идет настоящая конкурентная война между компаниями, заинтересованными в лучших специалистах. Что касается текучести кадров, то для борьбы с ней в ход идет все: умение создавать сложные программы карьерного продвижения работников и выстраивания ролевых структур; компенсационные схемы; возможности для обучения и повышения квалификации. В некоторых организациях новые технологии используются и для того, чтобы не терять из виду своих бывших сотрудников и на регулярной основе поддерживать с ними связь.

По мере повышения доступности информации на рынке труда привлекать и удерживать талантливых людей становится все сложнее. Наиболее выгодной является продуманная, демократичная и гибкая стратегия привлечения талантливых кадров в противовес категорично выставляемым условиям. Талантливых людей притягивает среда, которая развивает их интеллект, поощряет ответственность, повышает карьерный потенциал и дает хорошую компенсацию. Они расцветают в атмосфере здорового соперничества и постоянного совершенствования. Компания может привлечь в свои ряды талантливых сотрудников только при условии создания для них специальных, индивидуальных, выгодных условий работы. Помимо обучения, сюда включены возможности карьерного продвижения, регулярная оценка персонала, от которой действительно зависит индивидуальный рост каждого сотрудника, и так далее.

Сейчас структурируется новый рынок современной рабочей силы. С одной стороны, повышение производительности за счет новых технологий привело к сокращению рабочих мест. В США с начала 2001 года было уволено 200 тыс. сотрудников в электронной промышленности и 400 тыс. в розничной торговле. Растет объем работ, выполняемых внештатниками. С другой стороны, уходит в прошлое представление о работнике как о безропотном исполнителе, единице в штатном расписании. Постепенно формируется новый образ работника – партнера, бизнесмена, собственника. Такой работник независим, мобилен, требователен и даже немного капризен. Он ждет возможности карьерного роста и надлежащего материального и морального вознаграждения. Для российских компаний сегодня становится нормой лишь медицинское страхование сотрудников. По всем прочим пунктам, актуальным для американского рынка труда, наблюдается огромное отставание или полная неготовность к подобным нововведениям.

 

Самые привлекательные для американцев условия при выборе

места работы

(в % от числа опрошенных)

Инвестиционный план                                                76

Пенсионное страхование                                            72

Медицинское страхование                                         72

Прозрачность организации и четкое понимание

ее стратегии                                                               64

Проведение политики сохранения штатов при временном

отсутствии работы                                                      53

Покрытие стоматологических расходов                      51

Гибкий график работы                                                51

Покрытие медицинских расходов на лечение

родственников                                                           48

Комфортабельная, привлекательная обстановка в офисе       47

Покрытие расходов на диспансерные обследования  44

 

Источник. Business Week.

 

Подход "маркетинг для сотрудников" известен под названием "война за таланты". Разработанный специалистами McKinsey в 1997 году, он получил на Западе достаточно широкое признание. Компания-работодатель позиционирует себя как некий продукт. Это позиционирование проводится как в отношении ее сотрудников, так и рынка труда в целом. Работник видит определенные выгоды от "приобретения" этого продукта, видит степень риска и вносит своего рода плату, то есть вкладывает свой талант, квалификацию и энергию в развитие компании-работодателя. Если репутация компании высока, а имя известно – привлечь в нее высококвалифицированных сотрудников будет намного легче. В этом смысле показателен пример Финляндии, где примерно 90% выпускников высших учебных заведений хотят работать в Nokia.

 

 

"Выживает самый
восприимчивый
к переменам"

 

Новая экономика – это экономика постоянных перемен. Многое меняется очень быстро уже сейчас. Например, выпуск продукции Intel является прибыльным всего лишь несколько месяцев, пока конкуренты не запустят свое производство, используя решения Intel. Единственный способ выжить в таких условиях – начинать разработку следующего продукта, когда настоящий только запускается, и выводить следующий на рынок тогда, когда цена на настоящий начинает падать. Быть на шаг впереди уже недостаточно, надо опережать время как минимум на два шага.

Время, расстояние и пространство приобрели новые значения и выдвигают новые требования к компании и персоналу. Те структуры, которые придавали целенаправленность и стабильность работе, уже изживают себя. Многие организации до сих пор отказываются признавать возросшую скорость происходящих в последнее десятилетие перемен и какое значение эти перемены несли и будут нести условиям работы. За последние 30 лет продолжительность жизни компаний уменьшилась вдвое: возьмите список Fortune пятидесятилетней давности и сравните с сегодняшним – большей части компаний уже нет. В 2000 году обанкротились 176 американских корпораций, в 2001-м – уже 257. Совсем недавно 26 из 100 самых крупных американских компаний потеряли более двух третей своей рыночной стоимости (Hewlett-Packard, Charles Schwab, Cisco, AT&T, AOL Time Warner, Gap). Весь мир потрясли и насторожили истории падения Enron и Arthur Andersen.

Сейчас первостепенное значение приобретают гибкость, умение адаптироваться и способность находить быстрый и точный ответ на создавшуюся ситуацию. Традиционная иерархическая структура менеджмента, предназначенная для стабильной обстановки, показывает свою неспособность справляться с современными проблемами. Ни одна компания в современных условиях не сможет гарантировать человеку постоянную занятость. Работодатели, как никогда прежде, озабочены поиском новых путей организации работы: все чаще происходит ротация кадров и сокращение персонала. В силу этого все больше людей ориентируются на гибкий подход к своей занятости: возможность работать вне офиса или неполный рабочий день, готовность перейти на проектную работу. Рабочее место сейчас носит глобальный характер – это уже не пятидневная рабочая неделя по восемь часов в день, а по 24 часа все семь дней. По прогнозам около 50% всех работников примерно через десять лет будут работать по контракту, по совместительству или временно. Хотя спрос со стороны работодателей на временный персонал и отклик со стороны работников на этот спрос уже сегодня достаточно велик.

 

 

Менеджер по персоналу

 

Где взять нужного человека, чтобы узнать, в самом ли деле нужный человек находится на нужном месте? В свое время это был юмор. Но сегодня это уже не шутка. Новая экономика отводит особую роль специалистам в области управления человеческими ресурсами. Это они должны найти нужного человека для нужного места. Без глубокого понимания технологий, которые двигают новую экономику вперед, и того, как они влияют на людей, занимающихся бизнесом, организациям не удастся достаточно долго преуспевать в будущем.

Определение будущих ресурсных потребностей, консультирование по вопросам кадрового обеспечения, глубокое понимание кадровой политики в конкурирующих фирмах, изыскание путей применения соответствующих технологий для их удовлетворения – этого ждут от специалистов в области управления людскими ресурсами генеральные директора компаний, которые задумываются о выживании в условиях новой глобальной экономики. Менеджер по человеческим ресурсам выступает здесь носителем now-how, наставником, советником и консультантом в деле доведения технологий до каждого сотрудника.

При проведении кадрового аудита компаний чаще всего наблюдается следующая картина: фактически отсутствует кадровая политика, интегрированная с бизнес-стратегией компании; линейные руководители не ощущают реальной поддержки в вопросах управления персоналом со стороны соответствующих служб; акценты в работе с персоналом смещены на учетные функции и функции контроля в ущерб развитию; формально осуществляется планирование и прогнозирование потребности в кадрах, в то время как современный бизнес требует опережающего целевого планирования. При диагнозе "хроническая управленческая недостаточность" в области кадровой работы в первую очередь необходимо включить персонал в список стратегически важных факторов бизнеса. Следующими этапами необходимо определить: стратегические задачи в сфере управления персоналом в соответствии со стратегическими целями компании; зоны ответственности служб по управлению персоналом; включение в состав управленческой отчетности раздела по управлению персоналом. Если руководство компании всерьез озабочено проблемами управления персоналом и принимает решение о реорганизации имеющейся службы управления персоналом, то, как правило, перед обновленной структурой изначально ставят задачи снизить текучесть квалифицированного персонала, оценить эффективность и отдачу вложенных в персонал ресурсов, сохранить преемственность и высокий уровень качества решений при "утечке звезд", повысить стоимость интеллектуального капитала компании.

Грамотное управление персоналом влияет на результаты деятельности компании. Это уже аксиома. При этом современный отечественный HR имеет ряд серьезных проблем. Как отдельная область управления, HR многого успел достичь в профессиональном смысле. Как результат, функция управления персоналом совершенна по своей организации, но чаще всего бесполезна по своей сути. Общаясь только внутри своего сообщества, HR-специалисты вполне довольны и не хотят активно включаться в реальный бизнес-процесс. Поэтому успеха добьются только те компании, которые сделают систему управления персоналом простой и неотъемлемой частью себя и будут опираться на ее самые ценные достижения. Если предприятие хочет развиваться в современных условиях, оно должно воплотить интеграционную программу управления производством, которая увязывает воедино корпоративную стратегию с деятельностью каждого отдельного сотрудника. Какую роль в этом процессе будут играть работники кадровых служб, зависит от их действенности и компетенции.