Андрей Гук: «Мы исходим из ситуации «здесь и сейчас»
Андрей Гук, компания «ОБИТ»
Какие модели ведения или построения бизнеса, на ваш взгляд, сегодня применяют компании в России и в мире?
— Я никогда не изучал этот вопрос глубоко. Я — практик, а не теоретик. Если мы говорим про компанию и про меня лично, то говорить про конкретную бизнес-модель будет совершенно неправильно, потому что все развитое в нашей компании было всегда, что называется, от сохи. Мы сами приходили к решениям, как будет развиваться компания. Наши решения в бизнесе никогда не основывались на бизнес-моделях, исследованиях. Это всегда был живой опыт проб и ошибок. Мы что-то пробуем и смотрим, какой выхлоп это дает. Если хороший, то продолжаем развиваться в этом направлении. Если чувствуем, что есть проблемы, то пробуем их изменить. В своей работе мы регулярно старались смотреть на конкурентов или партнеров, брать примеры с других компаний, но я не могу сказать, что мы взяли готовую бизнес-модель и попробовали применить ее у себя.
Когда в бизнесе есть какие-то шероховатости, и ты их хочешь подчистить, то смотришь, как подобные проблемы решали другие компании. Даже с точки зрения управленческих кадров у нас всегда была политика, что мы всех управленцев растим внутри компании. У меня даже нет опыта, чтобы я взял управленца любого направления со стороны и попросил построить мне работу конкретного подразделения. У нас такого опыта не было, потому что все руководители нашей компании выросли с более низких должностей, и все стараются работать не по принципу готовых бизнес-моделей, а по принципам работы нашей компании.
Какие модели, описанные в учебниках по менеджменту, уже не применяются на практике и почему?
— Ко всем учебникам по менеджменту отношусь как к теории и считаю, что практика совершенно иное, чем учебник. Когда начинался бизнес, то мы в принципе ничего не читали, потому что главной целью для начала было просто желание помочь друзьям и при удачном стечении обстоятельств чуть-чуть заработать. Никто в те времена не думал о создании полномасштабного бизнеса. Откуда появилась идея подобного бизнеса? У нас в Петербурге есть такой замечательный остров — Новая Голландия. Это самые первые верфи, которые Петр I возводил, чтобы строить флот России. Новая Голландия была уже лет 30 как в полуразрушенном состоянии: там сдавались помещения арендаторам. Каждый год арендаторам говорили, что этот год последний, на будущий год мы вас всех выгоним, потому что у нас наконец-то начнется реконструкция. Одним из арендаторов этого острова была издательская компания «НОРМА», которая хотела получать качественные услуги связи. Так как остров постоянно находился на стадии реконструкции, никакой приличный оператор связи не хотел туда инвестировать деньги и строить до него оптоволоконную линию. Но в то же время в городе появилась возможность сделать агента крупного оператора и под агентский договор провести оптику на Новую Голландию, чтобы подключить это издательство. По итогам этой работы можно было заработать 100 долларов в месяц и решить проблему друзей. Вот как началась наша компания. Нам не надо было читать учебники: нами решалась локальная задача, которая никоим образом изначально не подразумевала старт серьезного бизнеса. Но в итоге эта затея привела к созданию бизнеса.
Какая модель или система ведения бизнеса применяется в вашей компании?
— Повторюсь: точного определения нашей бизнес-системе я не дам, но у нас есть принципы, которых мы придерживаемся в ведении дел. И эти бизнес-принципы меняются, поскольку растет бизнес. Так как мы росли из компании, состоящей из трех человек, то мы постоянно менялись. Наш бизнес — живущий и живой организм. Я уже помню 10 структур нашей компании, которые были какое-то время стабильны, а потом приходилось их пересматривать из-за того, что мы росли и ставили перед собой новые задачи. У нас было много успешных и неуспешных историй. Например, мы очень многое пробовали в отделе продаж — двигателе нашего бизнеса. Мы пробовали создавать отдел продаж с полноправными продавцами, каждый из которых был волен делать все что хочет. Мы также пробовали работать по схеме со «звездами», талантами, когда в отделе продаж их было очень много. Был старший сотрудник, а у него несколько человек в подчинении. Пытались работать, когда отдел продаж был разделен на две части, в каждой из которых был свой руководитель. И мы между этими половинками устраивали соревнования. Одна половина соревновалась с другой, чтобы победить. В итоге мы пришли к классической форме отдела продаж, в которой есть продавцы разных уровней. Существует пять уровней — от самого начального до некоего высшего профессионализма, и человек имеет возможность расти с низшего уровня до самого высокого. В то же время он может упасть вниз, если не выполняет определенные истории с точки зрения планов и качества своей работы. Отдел продаж — это небольшая доля сотрудников в компании, но при этом мы перепробовали 6-7 различных форматов работы, которые были как успешными, так и нет. Таким образом мы и создаем свои бизнес-модели.
Тяжело приживаются истории, когда мы пытаемся внедрять продукты сторонних разработчиков. Мы очень хорошо и качественно работаем с продуктами, которые делаем сами. Если продукт IT-отрасли нам приносит сторонняя компания, у нас не получается его продавать. Они приходят и говорят: «Давайте вы будете продавать и внедрять нашу продукцию своим клиентам». Мы по-разному пытались действовать: как свой продукт продавать, так и чужой, внедрять их по-разному. Но наша компания почему-то отторгает такие продукты. Причем не только на уровне отдела продаж, а на всех уровнях (финансового департамента, технического). С этим — беда. Как победить эту проблему, пока не знаю. Мы до сих пор не имеем ни одной успешной истории по удачному внедрению чужого продукта в свою продуктовую линию.
Каковы ваши базисные принципы? Удается ли их соблюдать и какой ценой?
— Самый основной принцип в бизнесе — это растить своих сотрудников, потому что у нас был опыт, когда мы приглашали профессионалов в разных отраслях. Каждый раз эта история была грустной и печальной, потому что человек приходил со своими знаниями, пытался нашу компанию переделать подо что-то другое. И это смотрелось настолько инородным и настолько печальным, что со всеми такими людьми мы в достаточно короткие сроки расставались. И в итоге мы отказались от такой практики. Мы стараемся в коллективе поддерживать домашнюю дружескую обстановку: у нас нет жесткой закрытости. Я — генеральный директор, но мне может на телефон позвонить любой сотрудник компании. Если мне позвонят в два часа ночи, я сильно расстроюсь и посмотрю, кто звонит. Если это будет не монтажник, то я отвечу и глухой ночью. В мой кабинет в течение дня может зайти любой человек, чтобы обсудить рабочий вопрос. В нашей компании к руководителю не надо записываться, у нас нет кучи секретарей. Если нужно подписать договор, то все это делается легко и просто. Это относится не только к моей работе, но и к работе любого руководителя. У нас не принято устраивать большие совещания, переговоры. У наших руководителей нет собственных закрытых кабинетов. Все друг у друга на виду: все чаще всего сидят в каком-то «опен эйре» либо внутри своего отдела, либо в департаменте.
Есть руководитель департамента, который сидит за таким же столом и на таком же стуле, как его подчиненные и сотрудники. Все общаются на некоем принципе равенства, при этом соблюдая субординацию. Мы делаем это для того, чтобы человек приходил на работу не заниматься подковерными играми и пытаться подсунуть свою бумажку раньше своего коллеги, чтобы его идея быстрее стрельнула. Человек приходит и делает свою работу. Не надо заниматься дополнительными действиями и играми внутри коллектива. Считаю это базовым принципом в работе, который мне хочется соблюдать, сохранять. Принцип, вытекающий из этого, это принцип демократии. Любой сотрудник может прийти и пожаловаться кому угодно, предложить идею от себя, а не из книги, где написано, что компания на определенном этапе должна сделать именно так. Я доволен тем, как мы развиваемся и выглядим. Если возникает опасение, что у нас что-то барахлит, то мы стараемся это достаточно быстро исправить. И таким образом мы находимся в комфортном состоянии.
Если все же говорить про бизнес-модель, то дивизионная бизнес-модель совершенно не для нас. Горизонтальная система нам ближе. Жесткая вертикаль власти есть, но сказать, что мы директивно спускаем вниз решения, было бы неправильно. Когда надо принять решение, мы используем мозговой штурм. Изначально я буду смотреть, что надо предпринять. Если я пойму, что моей компетенции не хватает, то я позову людей, и мы обсудим, кто и что думает на эту тему. Если в режиме этого обсуждения решения не найдется, то будем думать, кто нам еще сможет помочь. Наша задача — привлекать с каждой следующей операцией большее количество людей, которые могут подкинуть какую-то идею для разрешения данной проблемы, то есть мы идем от малого к великому. Но в итоге именно я буду нести ответственность за принятое решение.
Реперные точки контроля в вашей системе. Есть ли в ней минусы и «проблемные зоны»?
— Наши реперные точки контроля — это руководители. Я доверяю людям, с которыми работаю. Я слушаю, что они говорят, что они чувствуют, стараюсь чувствовать обратную связь от людей, их настроение в связи с какими-то изменениями. И затем уже делаю выводы: надо что-то менять или нет. Организм бизнеса, как организм человека. Организм человека, если чувствует какую-то инфекцию, начинает бороться. Так и компания: если мы чувствуем какую-то проблему, мы начинаем с ней бороться. Мы все вместе пытаемся соблюдать наш дух, наши бизнес-принципы и контролировать ситуацию в бизнесе. Но при этом никаких искусственных механизмов у нас нет.
В чем ключевое «ноу-хау» вашей компании среди конкурентов и коллег?
— Мы не забюрократизированы. Даже небольшие операторы связи, наши коллеги и партнеры, зачастую консервативно работают. Люди любят создавать сложные бизнес-процессы, модели. Наше преимущество в нашей легкости. Главная задача — это рост нашей компании. И мы пересматриваем схему нашей работы, потому что растем. Одно дело, когда у тебя 30 сотрудников, а другое дело, когда 300 или тысяча. Структура бизнеса в этом случае меняется. Я стараюсь это делать так, чтобы увеличение штата, объемов не сказались на легкости и простоте работы с нами. Нам не надо тяжело принимать решения, мы легки на подъем, изменения, любые переговоры. Наверное, это наше ключевое отличие от конкурентов, наше «ноу-хау». И оно же наше конкурентное преимущество.
Какие пробы и ошибки или изменения рыночной среды привели вас к современной модели?
— Если говорить про изменения рыночной среды, то для нашей компании кризис — это период успеха. В предыдущий кризис мы серьезно выросли и укрепились. У нас есть еще один важный финансовый принцип — мы всегда развивались на собственные средства, компания не имеет опыта кредитования или привлечения сторонних инвестиций. Не имея сторонних инвестиций, долгоиграющих планов и бюджетов, мы гибко реагируем на изменения окружающей среды. У нас до сих пор бюджетирование построено на ежемесячной основе: мы анализируем прошедший месяц, смотрим, что мы заработали и какие имеем результаты по итогам прошедшего месяца. И исходя из этого строим планы и бюджеты на текущий и новый месяцы. Мы понимаем, что можем модернизировать в этом месяце, насколько можем инвестировать во включение новых элементов, какие слабые места можем закрыть. Соответственно, если происходит форс-мажор и по какой-то причине часть наших клиентов уходит или перестает платить деньги, нам достаточно просто пересмотреть свои бюджеты. Мы всегда понимаем, что можем в следующем месяце пересмотреть, чтобы не бежать и не сокращать персонал и издержки. А в текущей работе что-то модифицировать, чтобы компания продолжала работать так, как она работает. Это было и раньше. И сейчас мы так продолжаем работать.
Изменение модели — это хуже, чем переезд в новый офис?
— У нас всегда принципы были более или менее стабильные. Если говорить про изменение бизнес-модели, то приходилось менять как-то структуру компании, исходя из роста коллектива. У нас не было такого опыта, что у нас все очень плохо или все хорошо.
Какими компетенциями должен обладать СЕО в вашей модели бизнеса?
— Человек должен чувствовать людей, с которыми работает. Это главное — чувствовать и находиться на одной волне с ними. Генеральный директор должен быть очень упертым, по-хорошему трудоголиком. Этот человек должен обладать незашоренным сознанием, быть открытым ко всему новому, не бояться перемен. Если у нас руководители будут жестко консервативными, это может привести к коллапсу нашей системы. Мы легко воспринимаем изменения и ситуацию вокруг рынка. Опыт работы с людьми должен быть. Если ты хочешь быть руководителем в нашей компании, то ты в первую очередь должен уметь работать с людьми и понимать то, над чем работает твой отдел. А руководитель отдела должен понимать, что делают его сотрудники. Он должен руководить не бумажками, а отдельными людьми, и помогать им, иметь возможность помощи. Если мы говорим о позиции генерального директора, то я вынужден разбираться во всех аспектах работы в компании: должен знать, как устроен складской учет, финансовая деятельность, продажи. Это необходимо для того, чтобы исключить возможность лукавства со стороны сотрудников.
Есть ли у вас идеальная картинка модели управления?
— На сегодня пока никакой мечты по реализации конкретной новой бизнес-модели нет. Наша задача — зарабатывать деньги и эффективно работать. Пока мы эффективно работаем и зарабатываем деньги, я счастлив. Когда у нас этого не будет, тогда я буду хвататься за голову, что надо что-то поменять. Сейчас нет такого риска в нашей голове.
Какие компетенции, качества, квалификация, опыт персонала потребуются компании при переходе к новой модели ведения бизнеса? (Например, компания «Рольф» перешла к дивизионной модели и стала рентабельной после многих лет вертикальной структуры.)
— Это зависит от того, что компания решила поменять. Гипотетически размышлять тяжело и бесполезно. Если есть какая-то задача, то надо уже смотреть по ней. Предположим, я пойму, что нам надо что-то срочно поменять. Мы придумаем общими усилиями модель и будем смотреть, подо что подходят люди. Я чаще отталкиваюсь от человека, а не от структуры компании. Я чувствую силы сотрудника в каком-то вопросе и стараюсь использовать его сильные стороны. Или же я вижу, что человек, как специалист, очень крутой, но административных навыков у него не хватает. И его пора бы сделать руководителем отдела, он и заслужил это, но я понимаю, что под его руководством все развалится. И тогда в компании появляется ведущий специалист и ведущий административный специалист, хотя должен быть один руководитель отдела, а не два. Но если в тандеме они работают эффективно, и каждый не тянет одеяло на себя, мы оставим ситуацию как есть. Если по какой-то причине мы решим поменять руководителя в этом отделе, мы вполне можем вернуться к классическому виду управления. Мы всегда отталкиваемся больше от людей, нежели от бизнес-модели.
Многие компании демонстрирую некий «микс» в организации бизнеса — комбинируют, заимствуя часть функций из разных моделей и практик разных компаний (просто подсмотрели как-то и что-то). Как еще можно проверить эффективность новых моделей?
— Учиться на чужих ошибках — это всегда хорошо. Наверняка мы это тоже используем, осознанно или нет, но в любом случае смотрим, как устроена работа в других компаниях. Я всегда общаюсь с людьми и расспрашиваю их про бизнес. Некоторые моменты у меня в голове откладываются, и потом я их осознанно или неосознанно могу применять на практике. Подсматривание, что происходит у других коллег в компаниях, это хорошо.
Изучаете ли вы модели у коллег и зарубежный успешный и неудачный опыт? Есть ли выводы?
— Мне был одно время интересен опыт американских маркетинговых компаний. Мне были интересны истории небольших телекоммуникационных стартапов: как они боролись с американскими монополистами и за счет чего, к каким результатам приходили. Может быть, даже какие-то вещи мы почерпнули. Это было не прямое перестроение, а процесс обучения. Я читал эту информацию, получал навыки, которые рано или поздно применял. Это дало толчок определенной уверенности, что маленький оператор может при борьбе с монополистами рано или поздно занять существенную долю рынка и чувствовать себя уверенно.
К любым ошибкам я отношусь философски: не ошибается тот, кто ничего не делает. У меня никогда не было принципа, что если мы что-то попробовали, а не получилось, то нужно стучаться головой об стену. Если не получилось, значит, попробуем что-то другое. Ничего страшного! Я искренне считаю, что нельзя никакую компанию искусственно подстраивать под определенную бизнес-модель. Особенно если эта компания активна, молода и хочет развиваться. Если компания начинает себя встраивать в бизнес-модели, то есть сотрудники сидят и пристраивают эффективные бизнес-модели, это уже больше не работа, а перекладывание всего справа налево. Чтобы расти и развиваться, надо просто расти и развиваться — как человек. Если наша компания вырастет до трех тысяч человек, то я смогу вам сказать, как у нас поменялись бизнес-принципы и бизнес-модель. Я прекрасно понимаю, что каждый скачок по количеству сотрудников в компании, это сложно — я это уже проходил. Но можно ли построить такую же компанию, сохранив ту же бизнес-модель, при коллективе 3 тысячи человек, я пока не знаю. Если мы будем расти к такому количеству сотрудников, то будем решать этот вопрос. Мы решаем проблемы по мере их поступления!
Есть голубая мечта осуществить на практике что-то необычное и оригинальное в плане бизнес-модели?
— Такой мечты нет. Для нас идеально то, что есть на сегодняшний день. Не вижу смысла выдумывать что-то необычное. Важно, чтобы бизнес-принципы, бизнес-модель были эффективны, а не оригинальны!
* Андрей Гук, генеральный директор компании «ОБИТ».
Справка о компании:
«ОБИТ» — один из крупнейших операторов связи Петербурга и Северо-Западного региона России и единственная частная компания в двадцатке крупнейших телекоммуникационных компаний России.
Компания создана в 2002 году. Центральный офис расположен в Санкт-Петербурге, филиалы работают в Москве, Казани и Алматы.
Ключевая компетенция «ОБИТ» — предоставление услуг связи корпоративным клиентам, объектам коммерческой недвижимости, операторам связи, жильцам новостроек и домов повышенной комфортности. В Санкт-Петербурге построен и эксплуатируется дата-центр на 200 стоек.