Приятно констатировать, что работа HR-менеджера становится все более востребованной и уважаемой. Каждый месяц проходят профессиональные конференции, "круглые столы", посвященные как управлению персоналом в целом, так и работе "персональщиков" в частности. Растут бюджеты на HR-консалтинг, рекрутинг, обучение персонала, в том числе и на профессиональные инструменты отдела персонала. Именно к ним и относится "Обзор заработных плат". Иногда он еще называется Salary Survey.
О них слышали все HR-ры, часть держала в руках, приобретя Обзор или позаимствовав у коллег на некоторое время, при этом клятвенно обещая не копировать, а некоторым даже удалось их применить.
Об этом и пойдет сейчас речь: как применить тот Обзор, что у вас уже есть (или если нет), как объяснить руководству, зачем ему это надо?
Материал претендует в первую очередь не на научность, а на популярность и доступность понимания и, соответственно, применения, что является важным в эпоху информационного перенасыщения.
Начнем с мифов.
Экспертный опрос компаний определил две основные причины отказа от использования данных отчетов.
1. Мы и так все знаем, что на рынке делается.
2. Все равно у нас в компании ничего не изменится.
Так ли это на самом деле? Чтобы разобраться в ситуации, перейдем к определению терминов. "Обзор зарплат" – статистическое исследование рынка труда, позволяющее компании понять свое положение на нем, конкурентоспособность как работодателя.
Профессиональные исследования содержат выборку, необходимую для экстраполяции информации на весь рынок, т.е. являются репрезентативными. Пользователь Обзора должен получить по каждой должности такие данные, как медиана, минимум, максимум, средняя арифметическая, квартили. Иногда еще используются средняя гармоническая и мода, но это уже для гурманов.
Если в Обзоре, который вам предложили, этих данных нет, то см. ситуацию 1 (мы и так все знаем). Действительно, средняя зарплата менеджера продаж примерно понятна из объявлений на работных сайтах, какой при этом платят на рынке минимум, для нашей компании в принципе не важно. Так? И в принципе, для чего тогда применять исследование?
На это вопрос опять есть ответ в экспертном опросе HR-менеджеров. Можно выделить несколько основных групп, которые потом классифицируются на краткосрочные (оперативные) и долгосрочные (стратегические).
1. Первая группа: сравнивая свои зарплаты с рынком, оптимизировать ФОТ, использовать для определения оплаты для новых должностей в компании.
2. Вторая группа: бюджетирование ФОТ на следующие периоды (например, год), расчет стоимости услуг, зависящих от зарплаты (например, кадровых агентств), расчет себестоимости продукции, расчет открытия нового направления или филиала и т.д.
При сравнении своих заработных плат с рынком, компания получит одну из 5 ситуаций.
1. Зарплата существенно выше рыночной.
2. Зарплата несколько выше рыночной.
3. Зарплата соответствует рынку.
4. Зарплата несколько ниже рыночной.
5. Зарплата существенно ниже рыночной.
Соответственно, отличаются модели поведения руководства или отдела персонала в каждой из них. Рассмотрим, к чему может привести каждая из ситуаций.
1. Компания несет большие финансовые затраты, увеличивается себестоимость, снижается рентабельность.
2. Компания несет издержки, переплачивая сотрудникам, но это менее выражено, чем в первом случае.
3. Компания не имеет преимуществ на рынке труда.
4. Компания, экономя на персонале, может потерять сотрудников.
5. Компания рискует иметь постоянную текучесть персонала.
Таким образом, получается парадоксальная ситуация, что все плохо в любом случае независимо от того, сколько платит компания?
Принимая, что все-таки задача бизнеса – максимальная прибыль в долгосрочной перспективе, то компания всегда находится в ситуации выбора: или снижение расходов на персонал и риск его потерять, или стабильность персонала, но при этом повышение на него затрат.
С точки зрения оптимизации затрат на персонал и повышения отдачи на каждый рубль зарплаты модели поведения в каждой из 5 ситуаций могут быть следующими.
1. Обязательно показать, насколько компания платит больше среднерыночной, увеличить план, усилить контроль, не повышать зарплату в ближайший период, снизить компенсационный пакет, льготы.
2. Показать, что компания платит выше рынка и, соответственно, заботится о своем персонале, и сделать это инструментом повышения мотивации.
3. Информировать сотрудников, что компания соответствует рыночным показателям. Если еще при этом показать моменты, где компания предлагает больше рынка (компенсационный пакет, меньший план, удобное расположение и т.д.), то это будет способствовать повышению лояльности к компании.
4. Персоналу лучше об этом не сообщать. Главная задача отдела персонала – лояльность ключевых сотрудников. Можно предлагать системы долгосрочного кредитования, обучения за счет фирмы с гарантией отработки определенного периода. Хорошей мотивацией иногда может быть харизма руководителя.
5. Персонал и так знает что в других местах зарплата больше. В данном случае задача владельцев и отдела персонала максимально применять стандарты работы для сотрудников, сокращать сроки адаптации, автоматизировать бизнес-процессы, отработать механизмы и снизить затраты на поиск и найм нового персонала, т.е. сделать уход сотрудника безболезненным для организации.
Основная задача "Обзора заработных плат" – увидев свое положение на рынке труда, принять адекватные действия. Сама заработная плата не обязательно при этом меняется. Сравнение с рынком – это в первую очередь компас, направляющий поведение HR-отдела в области работы с персоналом.
Выше говорилось о важнейших показателях и понятийном аппарате профессиональных Обзоров. Давайте дадим им определения.
Итак, обычно готовый к употреблению Обзор содержит следующие показатели:
-
оклад – гарантированная базовая оплата в месяц;
-
премии и бонусы – оплата по результатам работы, которая может зависеть от выполнения объема работ, суммы продаж и т.д.;
-
средняя зарплата – оклад плюс премии и бонусы;
-
компенсационный пакет – блага, которые сотрудник получает помимо оклада и премий (служебный автомобиль, оплата мобильного телефона, страховки для себя и семьи и т.д.);
-
медиана – цифра зарплаты, которая делит ряд зарплат пополам, например, при изучении ряда из 101 зарплаты медианой будет являться 51-я;
-
средняя арифметическая – сумма зарплат, поделенная на их количество;
-
минимум – минимальный прецедент показателя;
-
максимум – максимальный прецедент показателя;
-
квартиль – граница на шкале, отделяющая 25% значений. Нижний квартиль – отделяет 1/4 от начала ряда, верхний квартиль – 3/4 ряда, расположенного в порядке возрастания.
Часто работодателями запрашивается средняя зарплата на рынке. Попробуем показать, почему этого недостаточно для формирования своего поведения на рынке труда.
Например, изучив 101 компанию и обнаружив, что 20 из них платят 1000 у.е., а 81 платит 400 у.е. своим менеджерам продаж, имеем цифру, запрашиваемую работодателем: (1000 х 20 + 400 х 81)/101 = 519 у.е.
Работодатель может, опираясь на этот показатель, начать платить 519 + 1, думая, что он платит больше рынка, и рассчитывать при этом на лояльность и мотивированность персонала. Что бы произошло, если бы работодатель запросил у кадрового агентства или другой компании, осуществляющей исследование, такой показатель, как медиана? Он бы получил цифру 400 и сделал вывод, что большинство компаний платят меньше среднерыночной. ОК! Теперь он запрашивает третий квартиль и видит, что 3/4 компаний платят опять же не более 400. То есть ему достаточно платить 400 + 1, чтобы иметь лучшее положение чем у 3/4 компаний на рынке, а не 519 + 1, и не переплачивать на 119 у.е. больше каждый месяц каждому сотруднику.
Итак, основное правило для понимания того, как ведет себя большинство компаний рынка, звучит следующим образом: "Если медиана меньше средней арифметической, то это означает, что большинство компаний платят заработную плату меньше средней арифметической. И наоборот". На основании этого уже можно делать первичные выводы: где находится ваша компания как игрок рынка труда и какие выгоды из этого можно извлекать.
Для получения более точной информации, относится ваша компания к категории компаний, где заработные платы существенно выше или ниже рыночной (категории 1 и 5 в нашем классификаторе), используются квартили.
Чем масштабнее бизнес, тем большую ценность имеют данные, на которых базируются решения высшего менеджмента. Например, цена ошибки в переплате пятидесяти менеджерам среднего звена 100 долл. в месяц за год составит сумму, на которую можно провести еще одну рекламную кампанию городского масштаба. Цена ухода уникального специалиста из-за недооценки вообще не поддается денежному выражению. Чем достовернее данные, тем объективнее решение и тем больше доверия вызывают действия руководства.