Тройное подчинение — эту цену мы платим сознательно… за нашу бизнес-модель

Автор: Дарья Ядреная

Краткий учебный курс о моделировании бизнеса представила Дарья Ядреная, директор группы компаний Esper Group.

Дарья Ядреная, группа компаний Esper Group

Эффективная модель построения бизнеса

Какие модели ведения или построения бизнеса, на ваш взгляд, сегодня применяют компании в России и в мире?

— Для построения бизнеса в России, к сожалению, зачастую вообще не применяются «модели», именно поэтому у нас такой высокий процент неудавшихся стартапов. Часто для создания нового бизнеса российские предприниматели считают, что достаточно иметь хорошую идею и достойное финансирование, чтобы проект состоялся, при этом его реализация не продумана заранее и в лучшем случае подкреплена бизнес-планом. Основная сложность возникает у наших предпринимателей не на стадии создания и разработки идеи, а на стадии ее реализации (fulfillment). Для стартапов наиболее удачной и зарекомендовавшей себя бизнес-моделью я считаю lean startup — последовательная итерация различных сценариев до выбора лучшего, аналогичным образом и при управлении проектами внутри стартапа.

Для управления бизнесом в России по-прежнему чаще всего используют вертикальные структуры менеджмента, гораздо реже — матричные, или проектные структуры, которые пока остаются прерогативой западных компаний, переносящих опыт в Россию.

Для зарубежной практики последнего десятилетия более характерны матричные структуры управления, а также горизонтальные проектные структуры.

Модели, ушедшие в прошлое

В чистом виде модели в последнее время вообще не применяются, за исключением особых случаев, где действительно необходима жесткая вертикаль (например, на оборонных предприятиях) или полная горизонталь (микро-бизнес, менее 10 сотрудников).

Применяются смешанные модели с элементами вертикальных и горизонтальных моделей управления бизнесом.

Какая модель или система ведения бизнеса применяется в вашей компании? Каковы ее базисные принципы? Удается ли их соблюдать и какой ценой?

— У нас консалтинговая компания, построенная на принципах матричного управления с выделением проектов.

Во главе компании стоит управляющий директор, которому подчиняются директор департамента аналитики и директор департамента консалтинга, а также пресс-служба, финансовый и юридический отделы.

В рамках отдела аналитики выделяются кабинетные и полевые исследования, в рамках отдела консалтинга выделяются консультанты по финансовым, маркетинговым и стратегическим вопросам развития, в свою очередь существует внутренняя специализация по товарам класса люкс и премиум и по товарам сегмента масс-маркет.

При этом в работе над проектом собирается команда из специалистов, отвечающих задачам клиента, которые подчиняются менеджеру по проекту из числа этих специалистов, по ключевой функции в запросе заказчика, который подчиняется напрямую управляющему директору.

Таким образом, изначально вертикальная структура является горизонтальной в том смысле, что в проекте участвуют сотрудники разных отделов, а руководителем этого отдела может стать каждый при необходимой мотивации и активной работе. По итогам выполнения проектов менеджер по проекту получает оценку — от членов команды, от руководителей департамента и от управляющего директора — от А до D именно как руководитель. Приемлемый уровень — С, B требует выдающихся достижений, А — разработка принципиально нового подхода к работе с клиентом, привлечение более крупного заказа на долгий срок и так далее. Наличие двух и более А в году — основание для повышения при ближайшей возможности, не говоря уже о повышающих коэффициентах.

Основная сложность, с которой мы сталкиваемся при таком управлении сегодня — двойное подчинение, а иногда даже и тройное, когда руководители департамента (или сразу двух) и управляющий директор контролируют одного менеджера по проекту.

На практике это реализуется в процессе еженедельных совещаний и ежедневных коротких отчетов. Эту «цену» мы платим сознательно, так как она позволяет избежать минимальных погрешностей методологии и постоянно совершенствовать подход, предоставлять нашим клиентам самую актуальную, выверенную информацию и адекватные рекомендации. Тем не менее мы осознаем психологическую сложность работы под тройным управлением на фоне того, чего ждать от менеджера по проекту проявления управленческих качеств в отношении членов своей группы, с точки зрения организационной структуры изначально находящихся с ним на одном уровне.

Какие задачи вы решаете с ее помощью? Цена издержек вашей модели управления? Есть ли в ней минусы и проблемные зоны?

— Издержки такой модели достаточно значительные, так как каждый выходящий бриф и материал контролируется в различной степени несколько раз — на уровне менеджера проекта, руководителя департамента и еще управляющего директора или его заместителя. Соответственно, работа должна быть сделана достаточно оперативно, чтобы в сжатые сроки оставить время для проверки всеми инстанциями, при этом на высоком уровне качества. Должно также оставаться время на обсуждение и учет замечаний, внесение корректировок в отчеты, это, конечно, время (и деньги), причем в этом случае нашей компании, а не клиента, так как, конечно, в billing time оно не учитывается.

Задача, которую мы решаем, с одной стороны, максимально удовлетворить потребности клиента. Собрать команду, которая совместно имеет опыт решения необходимых задач, специализацию по данному профилю заказа. С другой — дать возможность членам команды проявить менеджерские (и лидерские) качества, мотивировать их работать более эффективно и предлагать новаторские решения, так как они будут оценены по достоинству в будущем при рассмотрении вариантов на повышение.

Одновременно мы решаем задачу многоуровневого контроля.

Дополнительный фактор — ограничение доступа к базам данных компании, которые содержат также конфиденциальную информацию, полученную нами от клиентов для решения наших задач.

Менеджер по проекту имеет доступ к ограниченному блоку информации, необходимому ему для решения стоящих перед ним задач, специалисты отделов — еще меньший уровень доступа. Таким образом, верификация данных и уровней доступа к ним вводимых менеджерами и специалистами кодов позволяет избегать утечек информации и контролировать неприкосновенность баз данных.

В чем ключевое ноу-хау вашей компании?

— Основное конкурентное преимущество я бы сформулировала для нашей компании так: глубина полевых исследований. Никто из наших коллег не может позволить себе содержать широкую сеть региональных «полевых лабораторий», до кризиса у нас их было 47. В 2015 году мы сохранили 29 из них, наиболее важных для нас, консолидировав остальные под кустовым менеджером по регионам, поскольку для этого необходимо иметь постоянный приток данных с мест по нашему рынку, причем из первых рук, высокого качества и собранных по откорректированной нами методологии. Большая часть наших проектов — это как раз отчеты, основанные в таких полевых исследованиях. Поскольку клиенты ценят не только консалтинговую сторону, но и возможность опираться на обширный фактологический материал, тем более что в условиях нашей страны региональный разброс показателей может быть очень большим.

Какие пробы и ошибки или изменения рыночной среды привели вас к современной модели?

— На начальном этапе мы работали, как и все — с субподрядчиками в регионах, которые делали для нас полевые исследования. Аналогичным образом мы работали со сторонними специалистами, которые кодировали, например, собранные анкеты на бумажных носителях, а потом с наборщиками, вносившими эти данные в SPSS. Однако наличие такой цепи субподрядчиков требует постоянного контроля над исполнением и проверки результатов. Невозможно обеспечить единообразие первичных данных во всех регионах, если работаешь с местным поставщиком услуг. Наконец, требуемая нами специализация на рынках моды и знание брендов — эти требования оказались для локальных рынков нереализуемыми. В результате со временем и ростом числа клиентов мы пришли к возможности открывать свои полевые лаборатории при сохранении уровня издержек на прежнем уровне и переходе от контроля над поставщиками к контролю внутренних операций, обучению и мотивации наших сотрудников, «выращиванию» кустовых менеджеров и супервайзеров.

Какие недостатки в действующей модели?

— Недостатки этой модели — ее высокие издержки, это очевидный недостаток. Мы работаем с очень низкой маржинальностью, и эта модель прибыльна только при стабильно высоком притоке клиентов. Чаще всего консалтинг работает по принципу «то густо, ту пусто», когда есть пиковые месяцы деловой активности и периоды сниженной деловой активности. Соответственно, при высокой деловой активности компании, как правило, работают с высокой маржей, чтобы компенсировать себе последующие месяцы, когда заказов будет не так много. Учитывая наши высокие издержки на создание и поддержание системы проведения полевых исследований, а также наших собственных масштабных исследований рынка в целом (вне зависимости от наличия заказа на такой общий обзор), мы не можем реализовывать проекты с высокой маржей. Наша бизнес-модель работает только тогда, когда заказов много и они есть постоянно. За те два с половиной года, что я управляю компанией, мы два года работаем по этой модели, после того как полгода ее строили и отрабатывали, пока не было ситуаций, когда бизнес бы нас подводил. С другой стороны, не было и такого масштабного кризиса, когда у клиентов множество запросов, но нет под эти запросы достаточного бюджета. В результате число проектов в компании выросло, а стоимость среднего проекта — резко упала, поэтому теперь необходимо делать больше проектов для обеспечения такого же уровня дохода. Пока модель сбоев не давала, однако кризис 2015 года послужит серьезной проверкой того, насколько живуча эта модель на этапе спада.

Изучаете ли вы модели у коллег и зарубежный опыт?

— Модели, конечно, изучаем. Основное, к чему сейчас пытаюсь прийти, это модель бизнес-инноваций, в которой возможности для новаторства у консультантов шире. Сложные времена требуют нестандартных решений, а консультанты и аналитики — это те, кто определяет, какими эти решения будут. Мы сейчас изучаем различные варианты поощрения новаторской культуры в организации, организации brainstorm нового поколения.

Другой важный момент — большая интерактивность и гибкость в общении с клиентами. Мы ставим цель перейти от простого обмена брифами-письмами-отчетами-презентациями к вовлечению клиента в процесс консалтинга в большей степени, его интеграции в процесс. Для этого мы рассматриваем варианты создания интерактивных платформ для совместной работы, итерацию брифов и задач и возможности моментальной коммуникации, хотя это пока только планы.

В кризис мы не замораживаем проекты, так как хотим выходить с новыми продуктами к нашим клиентам по окончании рецессии, однако реализация, конечно, будет более медленной, так как финансирование в полном объеме будет невозможно из-за нестабильности cash flow и валютных колебаний (так как наши поставщики решений находятся за рубежом).

Изменения модели — это хуже, чем переезд в новый офис?

— Нет, конечно. Изменения модели, как и переезд в новый офис, это движение вперед, итерации и перестройка процессов в более эффективные. Бизнес-модель вообще не существует статично, она постоянно развивается, так как сама по себе она не задается сверху, а диктуется рынком, включая наших клиентов, поставщиков и конкурентов. Мы постоянно изучаем опыт коллег в России и за рубежом, сравниваем себя с консалтинговыми компаниями в других отраслях, в том числе работаем над усовершенствованием бизнес-процессов. Если текущий кризис покажет, что наша модель не способна приносить доход при такой конъюнктуре, значит мы будем ее менять — от корректировок к полной перестройке, если потребуется. Диктовать будет рынок, клиент, конкуренты — мы будем слушать эти сигналы и адаптироваться.

Идеальная картинка новой модели управления?

— Идеальная картинка есть, но пока делиться ей не буду, чтобы не сравнивать потом, что получилось, а что нет. Речь пойдет не только о fulfillment, но и о том, нужны ли эти решения нашим клиентам, сможем ли мы добиться тех результатов внутри компании, которые хотим, возможно ли это технически и готовы ли мы как компания профинансировать эту модель.

Многие компании демонстрируют некий «микс» в организации бизнеса — комбинируют, заимствуя часть функций из разных моделей и практик разных компаний (просто подсмотрели как-то и что-то).

Как еще можно проверить эффективность новых моделей?

— Можно выделить экспериментальное подразделение, которое начнет работать как новая модель. Так, мы рассматриваем для себя варианты выхода на рынки стран СНГ, где уже делаем проекты, — Белоруссия, Казахстан, Азербайджан. В качестве эксперимента можно попробовать организовать тестовую реализацию новой модели на одном из этих локальных рынков и оценить результаты. Эти рынки изолированные, то есть не интегрированы с нашими международными проектами, специалисты работают исключительно на рынках этих стран, что позволит нам изолировать результат и дать ему четкую количественную и качественную оценку.

Какими компетенциями должен обладать СЕО в вашей модели бизнеса?

— CEO консалтинговой компании должен быть:

  1. Профессиональным консультантом. Необходимо не только управлять бизнесом, но и самим быть прекрасным исполнителем. Часто клиенты захотят, чтобы лично вы вели их проект, вы должны разбираться в рынке и бизнес-процессах клиентов не хуже, а то и лучше консультантов. Самый лучший консультант в команде — управляющий директор.
  2. Обладать навыками тайм-менеджмента. Требуется не только успевать работать с клиентами и над клиентами, которых у CEO, в отличие от менеджера по проекту, одновременно много (столько, сколько проектов в работе в фирме), но и отводить время на общение с прессой (журналисты ценят качественные ответы вовремя), на отраслевые деловые мероприятия (места поддержания общения с клиентами и знакомства с новыми клиентами), на образовательные инициативы.
  3. Учить других и учиться самому — такой я вижу миссию консультанта, а также саморазвитие, так как это помогает мыслить шире (think outof the box), постоянно находиться в поиске новых решений, знаний, навыков, способов решения проблемы. Обладать навыками взвешенного суждения. Консультантам часто хочется послушать интуицию и перейти сразу к выводам, CEO консалтинговой компании не принимает решений навскидку, он изучает все представленные материалы и потом принимает решение.
  4. CEO в консалтинговой компании — не только лидер, но и командный игрок. Большинство значимых проектов выполняется в команде, уважение к ней и умение работать вместе с ней — неотъемлемое качество СEO как при работе с проектами своих менеджеров, так и при реализации собственных проектов (если СЕО может выступать менеджером по проекту, в нашей компании это так).
  5. Хорошие коммуникационные навыки. Это необходимо для публичных выступлений, общения с прессой и презентации информации клиентам. Консультанты презентуют свою работу, СЕО должен уметь правильно выстроить беседу с клиентом, чтобы определить его потребности и наилучшим образом их удовлетворить. Нередко затрагиваются достаточно узкие места и неприятные темы, в том числе и неэффективные процессы внутри бизнес-компании, и здесь также нужны и социальные, и психологические навыки
  6. Экспертные знания. Знания в той отрасли, в которой работает консалтинговая компания, — это необходимость.
  7. Умение слушать. Умение выслушать клиента — ключ к правильному пониманию его потребности.
  8. Репутация, в том числе публичная. Публичные выступления, образовательные проекты, комментарии в прессе — все это формирует имидж CEО, а значит и компании. Для СЕО также важно следить за своим личным имиджем, особенно в эпоху социальных сетей и предельной прозрачности информации.

При переходе к новой модели ведения бизнеса, что требуется от персонала?

— Для того чтобы перейти на новую бизнес-модель, надо четко понимать текущее состояние бизнеса, будущее состояние бизнеса (куда хотим прийти) и чем придется пожертвовать, чтобы приобрести что-то другое.

В этой связи я бы говорила не о квалификации или опыте персонала, а о его готовности и мотивированности к переменам — а именно в этом и состоит задача руководителя. Нормальная реакция — сопротивление персонала организационным изменениям, я на эту тему читаю целый блок в МГИМО студентам магистратуры. Есть целый блок методик борьбы с такого рода сопротивлением с пользой для фирмы.

Если говорить коротко, то я не верю в модель Левина, согласно которой организацию можно разморозить, изменить и снова заморозить. Я, скорее, придерживаюсь концепции хаоса — постоянных изменений в организации.

Стоит понять причины сопротивления — как индивидуального (привычки, экономический фактор, боязнь неизвестного, избирательная обработка информации), так и организационного характера (структурная и групповая инертность, угроза компетенции, угроза устоявшимся отношениям подчиненности, угроза перераспределения ресурсов и ограничение области перемен отделом или зоной ответственности), и с ними работать.

Необходимо постоянно общаться, коммуникации — это ключ.

Возможен допуск рядовых сотрудников к принятию решения, поддержка и поощрение готовности к переменам, создание обучающейся организации.

Ваши принципы стратегии в области выбора бизнес-модели?

— Улучшение положения компании на рынке.

Улучшение атмосферы внутри компании.

Стоимость перехода на новую бизнес-модель сопоставима с потенциальным выигрышем от нее (на материальном и нематериальном уровнях).

Оправданное сокращение издержек внутри компании (без ущерба качеству услуг).

Наличие подтвержденного примера эффективности данной стратегии в консалтинговой компании в другой отрасли или стране.

Что хотелось бы осуществить на практике необычное и оригинальное в плане бизнес-модели?

— Есть голубая мечта интегрировать все наиболее удачно работающее в бизнес-моделях сегодня в синергетическую модель и сделать ее интерактивной и работающей автоматически, корректируя во времени и пространстве путем последовательных итераций, опираясь на заданные критерии (уровень удовлетворенности клиентов, сотрудников, потерянное впустую время, дублирование полномочий, бумажная волокита и др.).

* Дарья Ядреная, директор группы компаний Esper Group.