Рынок IT-компаний растет в геометрической прогрессии в США и Европе. А у нас?
ИТ-рынки Европы и США имеют более длинную историю, чем в России, поэтому там можно говорить о темпах роста рынка в геометрической прогрессии. В России динамика не столь стремительная, но тоже есть. Рост рынка IT учитывает современные реалии: перефокусировка с западного на азиатское оборудование, сокращение бюджетов на технологичные решения и т. д. Также перед многими игроками отрасли стоит задача импортозамещения иностранных решений российскими аналогами. Отдельно отмечу, что качественные продукты не могут появляться быстро — горизонт таких разработок с нуля — 3-5 и более лет. Безусловно, если уже существует готовый прототип или основа решения, то срок существенно сокращается. И все же, несмотря на текущие реалии, точно можно сказать, что развитие российского рынка есть и будет. Развитие современного общества без активной интеграции IT-технологий невозможно в принципе!
ИT-специалисты поспевают за рынком, отстают или, может быть, опережают? (В профессиональном плане.)
Отслеживать тенденции достаточно трудно. В каждом сегменте есть свои лидеры, середняки и отстающие. И эта ситуация не только в области рынка труда в сфере ИТ. В последнее время в России было много позитивных изменений. Они создали условия по развитию IT-рынка и роста числа профессионалов в нашей области. Приведу несколько примеров: продолжается развитие технопарков (Сколково и др.), продлен период льготного налогообложения (в области страховых взносов) для компаний, работающих в области IT-разработок. Более того, с 2014 года этими льготами могут воспользоваться небольшие компании с общим количеством персонала от 7 до 29 сотрудников, также они получили возможность в упрощенном порядке привлекать к трудовой деятельности высококвалифицированных иностранных специалистов.
Кроме того, надо отметить, что на данный момент для российских профессионалов в области IT сохранились все возможности для обучения технологиям у западных производителей.
И все же хочу выделить некоторую особенность российских IT-специалистов, которая отличает нас от других. Россияне с готовностью приобретают знания, которые могут пригодиться в ближайшем будущем для перспективных проектов, но сами не всегда готовы выступать создателями таких уникальных знаний — инноваторами. Также редко встречаются специалисты, которые самостоятельно проходят обучение по очень узкопрофильным специализациям. Компании-работодатели не готовы оплачивать эти курсы в связи с отсутствием таких проектов в ближайшей перспективе, а сотрудники не готовы инвестировать в себя. Именно поэтому такие проекты, как Сколково, очень важны для возможности технологического роста. В начале 2015 года мы подписали соглашение о партнерстве, в результате которого на базе Сколково будет создан Центр НИОКР. Фактически мы будем не просто развивать новые проекты, а дадим возможность молодым и опытным специалистам отрасли принять участие в формировании новых IT-решений.
Сегодня на рынке огромный переизбыток главбухов при «дикой» нехватке среди них адекватных профессионалов (лояльных, надежных, растущих...). А что с IT-суперпрофи? Насколько они возгордились собой?
В связи с экономической ситуацией сложилось резкое разделение на суперзвезд, которых усиленно берегут работодатели, и крепких профессионалов, которые в текущих условиях могут попасть под сокращение персонала наряду с середняками, и именно ими постепенно наполняется рынок. В любой кризисной ситуации есть свои положительные стороны. Нужно просто ими умело воспользоваться. Сегодня многие иностранные производители сокращают свои представительства, и на российский рынок попадают суперпрофи из таких компаний, которые раньше даже и не думали о работе в российских интеграторах. Для нас это возможность привлечь в свой штат суперзвезд, которую мы активно используем. Но не надо сбрасывать со счетов и других специалистов. IT тем и уникально как отрасль — если ты хочешь расти, то такие крупные компании, как IBS, «Ланит», «Техносерв», предоставляют тебе возможность проявить себя на сложнейших проектах и стать суперпрофи в будущем.
Какие земные блага «гигиенического уровня» сегодня просят или ожидают суперпрофи?
Двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга предусматривает в мотивации «гигиенические компоненты». Они все ориентированы на среду/атмосферу, и наша компания ее не просто культивирует, а активно развивает. Вот часть подходов, которые мы активно применяем. Во-первых, суперпрофи надо слушать, поддерживать их идеи, признавать их уникальность и вклад в проекты компании. Во-вторых, они должны работать на самых передовых и интересных проектах. В-третьих, суперпрофи должны иметь возможность участвовать в отборе сотрудников себе в команду. И, в-четвертых, им должна быть обеспечена относительная свобода действий без излишнего и надоедливого контроля. Надо отметить, что люди такого уровня редко готовы меняться, обычно именно компания подстраивается под них. Но тот результат, который обеспечивают компании суперпрофи, того однозначно стоит. Мы готовы учитывать личностные особенности суперпрофессионалов, так как кроме сверхрезультатов они «выращивают» вокруг себя высококонкурентые команды.
То, что еще вчера было инновацией, сегодня может стать «отстоем» или просто оказаться неактуальным. Как вы как HRD отслеживаете эти тенденции, учитывая, что рынок не замыкается на специализации вашей компании?
Как говорила Алиса из сказки Льюиса Кэрролла, для того, чтобы стоять на месте, надо очень быстро бежать вперед. Этот пассаж очень хорошо раскрывает работу HRD крупной IT-компании. Для понимания того, что будет актуально в ближайшем будущем, мы находимся в постоянном контакте с ведущими IT-производителями (посещаем профильные форумы и выставки), с подразделениями, которые занимаются разработкой новых решений и развитием бизнеса. Они со своей стороны также постоянно отслеживают современные тренды, и мы учитываем их наработки и рекомендации. Также существенный вклад в этот вопрос вносят ТОПы из технических и развивающих бизнес-направлений. Они постоянно общаются с заказчиками и понимают, какие потребности в будущем могут возникнуть в их совместных проектах. Это огромный коллективный труд — работа на опережение. Но такой подход всегда дает результат и позволяет компании быть на шаг впереди. Опережающее развитие у нас не только на ТОП-уровне, но и на уровне линейных руководителей и сотрудников компаний. Быть постоянно в тренде им помогают регулярные развивающие внутрикорпоративные мероприятия и обучение у вендоров. Расходы на профильное обучение — это самая большая статья в бюджете компании после ФОТ, и фактор «непрерывное обучение» входит в нашу корпоративную модель компетенций.
Билла Гейтца и его коллег как-то поймали на «кадровом сговоре» — не повышать оклады и не переманивать. У нас, думаем, сговор невозможен, но что может остановить эту бешеную гонку зарплат и компенсаций?
И на российском рынке такие попытки предпринимались. Есть случаи партнерских договоренностей, когда компания «А» не переманивает специалистов компании «Б» и наоборот. В этом вопросе всегда полезно помнить про наш российский менталитет и реалии. Не зря у нас говорят, что своя рубашка ближе к телу, поэтому такое партнерство де-факто маловероятно.
С прагматической точки зрения важно учесть, что любой проект должен оставаться маржинальным, и этот факт является естественным ограничением в гонке зарплат и других компенсаций.
Молодежь буквально рвется в вашу отрасль. Как изменился рынок IT-специалистов в количественном плане в последние 3–5 лет?
Часто молодежь рвется в IT-отрасль, но далеко не все четко понимают, что они будут в ней делать и в какой области они найдут применение своим усилиям и компетенциям. Многие выпускники технических вузов приходят к нам на стартовые позиции. Мы им помогаем с профориентированием и дальнейшим ростом. У некоторых из вчерашних студентов очень идеализированное отношение к работе, и только через некоторое время к ним приходит понимание, что для того, чтобы стать профессионалами, им нужно много работать над собой и принимать участие в самых разнообразных проектах, а не только в тех, которые им интересны. Наши проекты дают возможность попробовать себя в разных областях и существенно помогают вчерашним студентам остаться, развиваться и добиться успеха в области ИТ.
Какие IT-специальности уже упали в цене?
Правильнее говорить не о падении стоимости, а о тех, кто сейчас наименее востребован. Рынок, как известно, редко развивается в одном направлении. Во-первых, это специалисты, которых можно не держать в штате, а заменить фрилансерами или субподрядчиками. К таким относятся полевые инженеры в разных областях, проектировщики и т. д. Также не очень востребованы узкоспециализированные инженеры, которые в некризисное время обеспечивают поддержание статусов у вендоров и портфеля решений. Еще одна группа — это административный персонал. Снижение общего количества активностей напрямую влияет на объем операционной работы компании.
А какие сегодня специальности в дефиците?
Таких специальностей несколько. Наиболее востребованы такие специальности, как системный архитектор. Кризис кончится рано или поздно, архитекторы часто работают на перспективу с заказчиком — формируют концепции, готовят системные проекты. Кроме того, они работают и на реализации и могут выполнять функции проектировщиков на проектах. Не менее востребованы специалисты по сервису (инженерный состав по разным направлениям). В кризис сервис никуда не денется, наоборот, этот вид услуг помогает заказчикам поддерживать существующую IT-инфраструктуру и снижать их прямые и косвенные затраты. Также к востребованным специалистам стоит отнести IT-разработчиков и консультантов по бизнес-платформам. В период кризисов происходит существенное количество слияний и поглощений, при этом необходимо с минимальными усилиями адаптировать информационные системы объединенных предприятий. Эти системы будут обеспечивать бизнес-процессы заказчиков до появления после кризиса полноценных интеграционных проектов.
Руководители проектов IT — особая каста. Как-то я видел состав одной канадской компании, где руководителями были только канадцы и русские, а все работники — индусы. А как у нас, точнее, у вас?
Такой расклад возможен для компаний, работающих на рынке заказного ПО и в компаниях, у которых ТОП-менеджеры экспаты. В интеграторах развитие ситуации в эту сторону маловероятно.
У нас большинство сотрудников — это граждане РФ. Другое дело, что часто к проектам, особенно тем, которые идут в регионах, мы привлекаем частично местных IT-специалистов, зарплата которых соответствует уровню жизни в их городах.
На мой взгляд, это правильно с точки зрения маржинальности проекта для компании и нужно для региона, где мы ведем проект. Бюджеты регионов получают дополнительные деньги в виде зарплат местным специалистам, мы снижаем миграцию населения внутри страны и т. д.
Применима ли при подборе редких IT-специалистов или руководителей проектов фраза: «Сначала собака не любит кошку, а аргументы подыскивает потом…» Что вы можете простить кандидату в прошлом, а что категорически нет?
Многое зависит от качества текущих расхождений и их критичности для компании. Давайте рассмотрим пример с молодым инженером. У нас в компании практикуется многоступенчатая система отбора персонала, частью которой является собеседование с психологом. Мы понимаем, что если на заре своей карьеры кто-то сделал неверный шаг, это не значит, что человек не взрослеет и не меняется к лучшему. Если мы видим кандидата с нужными нам компетенциями и получаем на него не совсем положительный отзыв с его места работы пятилетней давности, то это не повод не дать ему шанс, если его будущий руководитель видит в кандидате хороший потенциал и желание расти. Примеров может быть очень много, но с позиции развития мы всегда применяем индивидуальный и комплексный подход в отборе персонала.
В компании Paralels С. Белоусов как-то сказал о разделении и дроблении среди разработчиков — все ради безопасности. Как строится кадровая безопасность у вас?
Безусловно, у нас есть кадровая безопасность. В компании действует четко структурированная система допусков. Каждый сотрудник согласно своей должности и функционалу, а также участию в тех или иных проектах, получает свою степень доступа к определенному набору информационных систем и баз данных. Регулярно специалисты службы информационной безопасности проводят проверку степеней доступа всего персонала компании и другие необходимые мероприятия. Кроме того, большая работа в компании ведется по исполнению законодательства по защите персональных данных сотрудников. Это очень важный блок в работе компании, и мы рады, что в нашей стране защита информации поддерживается на законодательном уровне.
В неопубликованном интервью HRD одной крупной западной IT-корпорации для было рассказано о том, как увольняют ТОПов, знающих секреты особого уровня. Их за год переводят на новые проекты, но не на важные, а потом еще год они обязаны избегать работать на конкурентов. А как у нас строится безопасность в плане увольнения ТОПов IT-компаний?
Возможно, наша компания счастливое исключение. Все наши ТОПы — это высокообразованные, интеллигентные и адекватные люди. Это специфика отрасли и нашей корпоративной культуры. Вопросы, связанные с увольнением сотрудников разного уровня, не только ТОПов, проходят в рамках установленных законодательством процедур и взаимного уважения сотрудника и компании. Мы всегда приходим к компромиссу в процессе обсуждения. На моей памяти нет примеров, когда мы не смогли прийти к взаимовыгодному решению.
Какие задачи в вашей работе вызывают у вас особые усилия и напряжение? Какие осуществленные проекты вы можете отметить как сверхсложные и рассказать об этапах и трудностях?
В работе любого HRD крупного предприятия случаются непредвиденные ситуации. Часто напряжение и повышенные усилия вызывает не сама ситуация, а ее авральный характер. У интеграторов проектный бизнес, поэтому работа HRD всегда была, есть и будет очень динамичной, многогранной и интенсивной. Ведь мы не просто помогаем компании в операционной деятельности, но и выступаем в роли катализаторов существующих бизнес-процессов. В этом нам помогают не только внутренние корпоративные программы, такие как система адаптации и вхождения в должность новых сотрудников, но и многочисленные образовательные проекты.
В прошлом году одним из таких проектов стала программа «Стань лидером продаж», ориентированная на начинающих, но перспективных продавцов. Если коротко, то мы создали специальный бизнес-курс, позволяющий небольшой группе начинающих менеджеров по продажам быстро выйти на новый уровень продаж, открыть для компании новые рынки. В программу мог подать заявку любой желающий, но, чтобы начать обучение, надо было получить рекомендацию от своего руководителя, а затем пройти многоуровневый отбор, представить собственную аргументацию, пройти четырехступенчатый тест в Assessment center. В программе тренинга были мастер-классы от гуру продаж компании, блоки от внешних и внутренних бизнес-тренеров. Они обучали правильно продавать, делать это с удовольствием и, главное, с высокой эффективностью. Внешние бизнес-тренеры не просто «прогоняли» свои базисные тренинги, а готовили к каждому занятию аутентичные материалы и специальные задания, а также корректировали программы обучения, ориентируясь на групповую динамику и достижения каждого участника, обеспечивая им индивидуальный подход. В процессе всех активных мероприятий, мастер-классов участники программы разрабатывали многочисленные проекты, а также в парах прорабатывали кейсы из IT-практики.
Кроме того, участникам программы нужно было выявить «белые рынки», на которых компания пока не представлена, и продумать стратегию выхода на них. На защиту выпускных работ, которая проходила с участием президента компании, пришли поддержать наших участников и руководители департаментов, и топ-менеджеры компании. Получилась высокопрофессиональная экспертная комиссия, которая оценила выступление каждого участника и дала ему бесценную обратную связь. Таким образом, начинающий менеджер по продажам из уст ключевых топ-менеджеров смог услышать крайне полезные рекомендации по своему проекту и применить их в будущей работе. Такой подход позволил каждое предложение сразу оценить в практической плоскости: как решение эффективней позиционировать и продавать. Согласитесь, не каждый день есть возможность услышать ценнейшие комментарии опытнейших продавцов организации, увидеть презентации других коллег по программе «Стань лидером продаж» и быть активным участником яркой дискуссии на самом высоком уровне. Эффект был ошеломляющим и очень значимым для всех без исключения участников!
Аутсорсинг IT-процессов — какова ваша роль в них? Как они живут и развиваются?
Мы как крупный IT-интегратор оказываем услуги аутсорсинга многим нашим заказчикам. Безусловно, по ряду вопросов мы оказываем HR-поддержку этим проектам. Поскольку все больше и больше заказчиков доверяет нам аутсорсинг своих IT-процессов, с каждым годом возрастает и наше участие в этом.
Фрилансеры-программисты — что нового в этом направлении происходит сегодня? Куда движется мир фрилансеров? Сложно ли их контролировать и управлять? Попадаются ли среди них «самородки»?
В связи с непростой экономической ситуацией в сфере фриланса наметилась интересная тенденция. Многие фрилансеры сегодня хотят получить большую стабильность, которая достигается зачислением в штат. Однако остаются и те, с кем мы работаем на фрилансе. Контроль осуществляется понятным и прозрачным методом: оценка ожидаемого качественного результата в оговоренный срок. Если у нас есть достаточный объем задач для фрилансеров-«самородков», мы предлагаем им интересные условия для работы в штате на комфортных условиях. Они в свою очередь стараются оправдать наши ожидания и готовы к последующим проектам.
Автоматизация рекрутмента не спит, это тоже IT. На сколько сотрудникам HR сегодня пришлось бы увеличить отдел, если бы не было программ? Это еще помогает IT-рекрутменту?
Для рекрутмента главное — это информация о профессиональных компетенциях возможных кандидатов. У нас с этим нет проблем. В компании имеется качественная, хорошо систематизированная информационная база, где можно быстро найти нужного компании кандидата. Информация в базе накапливалась годами, а так как рынок труда достаточно узкий в нашей отрасли, большая часть нужных нам кандидатов находится достаточно быстро. Однако сказать, насколько наличие базы и IT-инструментов для ее анализа сокращает штат HR-департамента, трудно, так как не объемом базы измеряется результативность рекрутмента. В нашем случае в качестве критериев оценки результативности выступают все основные показатели в комплексе: срок и количество закрытых вакансий, качество адаптации, рост сотрудников и пр.
* Татьяна Золотарева, вице-президент по персоналу компании «Техносерв».