Какую роль играют регламенты в современном бизнесе — их плюсы и минусы?
Мне кажется, что нужно учитывать величину компании. Для стартапа или небольшой компании регламентация деятельности пойдет скорее во вред — в таких компаниях действуют, в основном, матричные структуры управления, где функции сотрудников и их задачи могут постоянно меняться. Регламент не будет успевать за изменениями в компании.
При укрупнении бизнеса приведение процедур, функционала и информационных потоков к стройной системе привносит несомненный плюс в деятельность компании.
К сожалению, крупные холдинговые структуры имеют те же проблемы, что и самые маленькие, но по другой причине. Обладая большой инертностью, крупные компании не могут принять регламенты в срок.
Процедуры, описанные в только что принятом регламенте, уже устаревают и подлежат изменению, а внесенные изменения, в свою очередь, после подписания опять будут устаревшими.
Возьмем за основу ваш управленческий опыт — когда вы поняли роль и вес регламентов?
В конце 90-х я работал в российско-германском предприятии, и именно тогда, осваиваясь в новом коллективе, я увидел комплексный документ, описывающий процессы, проходящие в компании.
Этот регламент, написанный простым и доступным языком, очень сильно облегчил мне вхождение в компанию и упростил мою работу.
Как происходил и сейчас происходит сам процесс их создания?
Здесь единого рецепта нет. Каждая компания использует свои процессы. Несмотря на то, что многие крупные холдинги нанимают специалистов или консалтинговые компании для создания своего регламента, насколько я знаю, подход везде индивидуальный.
Наша компания была создана в 2001 году, и уже через месяц после создания был подписан приказ «О регламентной политике», который, за некоторыми изменениями, действует до сих пор. Какие-то регламенты в нашей компании прописываются самими исполнителями и описывают уже действующие процессы. Какие-то пишутся заново, в том числе руководством компании, и внедряются под контролем управляющего директора.
В чем особенности регламентов в разных сегментах бизнеса — от технических до этики поведения менеджеров?
Фактически все регламенты пишутся сотрудниками или наемными специалистами с учетом аудитории, для которой они предназначены.
Поэтому естественно, что технический регламент будет изобиловать специализированными терминами, допусками или, предположим, марками стали, а регламент, написанный для бухгалтеров, будет насыщен финансовыми терминами.
«Приказы не выполняются», — считает Виктория Петрова («Базел»). Только в кино можно увидеть, как приказы выполняются в стиле «Джек, фас!». Вы согласны? Почему не выполняются и как же их выполнять?
Невыполнение приказов — это основной показатель слабого топ-менеджера. Грамотный руководитель — это человек, который может правильно сформулировать
задачу (в виде приказа, распоряжения или служебной записки), довести эту задачу и сроки выполнения до исполнителя, а потом проконтролировать
ее выполнение.
Если задача не выполнена в срок, то руководитель должен разобраться в причинах и принять меры к их устранению.
Опытный СЕО знает, что 90% невыполненных приказов — это его вина. Неграмотно поставленная задача, неверно выбранный исполнитель, отсутствие необходимых ресурсов у работника и главное — отсутствие интереса у руководителя к промежуточным результатам приводят к невыполнению приказов.
Регламенты — это ведь те же приказы, только в форме догмы (не подлежащей сомнению).
На мой взгляд — нет. Любая компания — это живой организм, растущий и развивающийся. Вместе с компанией развивается и изменяется регламент. Если принимать его в виде догмы, то развитие остановится.
Если регламент не соответствует или мешает развитию, то задача, в том числе СЕО, не упираться в него, а менять.
Итак, что говорит ваш опыт (не совесть) о том, как лучше выстроить систему отношений с персоналом с целью максимального соблюдения регламентов?
Для СЕО отношения с персоналом — одна из самых сложных задач. С одной стороны, директор должен без лишних сантиментов принимать самые непопулярные решения, он должен не руководствоваться чувствами, а быть расчетливым прагматиком.
С другой, сотрудники должны ему доверять и представлять свои идеи по развитию компании.
Опыт нашей компании, как и многих других успешных бизнесов, говорит о том, что успеха добиваются лишь те, у кого во главе компании стоит жесткий руководитель, способный донести свою точку зрения как до владельцев, так и до сотрудников, и проследить, чтобы она была принята к исполнению и закреплена регламентами.
При этом сам СЕО должен служить гарантом для сотрудников в выполнении взятых компанией обязательств и выполнении тех же регламентов.
Сотрудники могут не любить своего руководителя, но если они в своей характеристике директора употребляют слово «порядочный», то коллектив всегда поддержит самые непопулярные решения самого жесткого
директора.
Что может более всего «портить малину» в этой системе?
Чаще всего руководитель, поддерживая создание регламентов, твердо уверен, что его они точно не коснутся, и даже если где-то в процедурах прописана его должность, он уверен — выполнение регламентов — это удел его подчиненных. Очень часто среди сотрудников возникают конфликты по исполнению регламентных процедур, и если начальство несколько раз отмахнется от работников, не желая разбираться в «слишком мелкой проблеме», то сотрудники просто потеряют интерес к выполнению регламента.
Отсутствие контроля со стороны руководства и его нежелание выполнять собственный регламент — вот главные проблемы в системе.
«Бунтари» есть везде... Их лучше вообще не допускать до важных дел или как-то можно, а то и нужно иметь в команде?
Все зависит от того, насколько сильный руководитель управляет компанией. Опытный руководитель всегда знает, что «бунтарь» — это альтернативный взгляд на процессы, протекающие в компании, и иногда такой «несогласный» может дать идею, которая в будущем принесет доход. Но управлять таким «бунтарем», следить, чтобы его мнение не стало доминирующим в коллективе, и при необходимости вовремя его уволить может только очень сильный руководитель. Если вы не так уверены в своих силах или «бунтарь» начинает вам мешать, не раздумывайте и меняйте его, на рынке труда много профессионалов, которые будут к вам более лояльны.
У нас традиционно люди не любят, а порой и не терпят контроля. Как быть с этим делом?
А еще люди не любят работать, вставать рано по утрам и чистить зубы! Любой нормальный человек, бывает, делает что-то, чего он не любит, и у него всегда есть выбор — или делать это, или отказаться. Контролирование процессов — это одна из основополагающих функций для работы компании. Всякий нанимаемый в компанию сотрудник понимает, что его работу будут контролировать, если же он слишком «вольнолюбив», то всегда может попробовать открыть свой собственный бизнес или стать фрилансером. Но боюсь, что и в этом случае его жизнь будет контролироваться со стороны государства, партнеров, клиентов и так далее.
Стоит ли «давать морковку» за соблюдение регламентов? Как-когда-за что?
Давайте разделим морковку на два сорта: материальная и нематериальная.
Если говорить о материальном выражении, то уверен, что нет.
Регламент — это список задач, для выполнения которых нанят был сотрудник, они входят в его трудовые обязанности.
Нанимая работника, я понимаю, что он должен хорошо выполнять свои функции, в том числе и регламент, за положенную ему оплату.
Если же он не хочет или не может это делать, то я не буду стимулировать его дополнительными премиями, а просто поменяю на более профессионального.
Если же рассматривать нематериальный вид морковки, то наша компания с 2001 года активно разрабатывает и внедряет моральную мотивацию персонала.
Наш более чем десятилетний опыт говорит о том, что нематериальная мотивация так же эффективна, как и премии.
«Подумаешь, не долил масло в двигатель...», — сокрушается водитель у «запоротого» авто... Как стоит «регламентировать регламенты» — то есть доводить до ответственного особую опасность несоблюдения конкретных правил?
Мне кажется, что выделение особой опасности несоблюдения отдельных правил приводит к делению регламента на важные правила и не важные.
Если правила не очень важные, то ответственный просто не будет их выполнять. И главное, как определить, какие правила особо важные, а какие нет?
Если для одного сотрудника одна из выполняемых им функций кажется абсолютно ненужной, то результат работы этого сотрудника очень важен для работы отдела — получателя этого результата.
В нашей компании нет деления на важные и не важные правила. Все, что прописано в наших регламентах, важно для бизнеса. А от всех изживших себя или не отвечающих моменту правил, функций и задач мы стараемся как можно быстрее избавляться. Кстати, за это в нашей компании полагаются премии.
Наказания — не станем спорить об их ненужности и вредности, но как их прописывать, доводить, реализовывать?
Начнем с того, что эффективно и относительно законно наказать сотрудника мы имеем возможность только двумя способами — или лишением премии (бонусной части при наличии прописанного KPI), или увольнением.
Главное в отношениях руководитель — сотрудник это прозрачность, любой сотрудник должен понимать, по каким корпоративным законам действует руководитель при принятии того или иного решения. Эти правила прописаны в регламентах, должностных инструкциях, договорах найма и так далее.
Все распоряжения руководителя должны быть оформлены в виде приказов, служебных записок, письменных распоряжений. Я прекрасно понимаю, что любой собственник компании или генеральный директор всегда «выше каких-то бумажек», но если вы хотите все же быть грамотным руководителем, то всегда используйте золотое правило: «Что не записано — то не наблюдалось!» И если у вас есть невыполненный письменный приказ, в котором четко прописаны задачи, сроки и исполнитель, то наказанный сотрудник не будет иметь никакого морального права заявить о «самодурстве» директора, да и коллектив будет внимательнее относиться к выполнению прописанных правил.
Как поощрения за соблюдение всех правил могут быть эффективнее наказаний?
В нашей компании разработан комплекс мероприятий по моральной мотивации персонала. Активно используются такие номинации, как «Лучший работник месяца», «Лучший работник года», когда награждаемые не только получают ценные подарки — обычно туристические путевки и электронику, их фотографии висят на «Доске почета» (вроде, идея досталась нам от СССР, но очень эффективна).
Мы активно работаем с региональной прессой, печатаем статьи и очерки об интересных людях, работающих на наших предприятиях. Это позволяет нам не только мотивировать наших сотрудников, но и повышает привлекательность нашей компании для кандидатов на открытые вакансии, а также служит очень хорошим PR.
Совсем без наказаний за несоблюдение регламентов можно? Где-когда-с кем прокатит, а с кем нет?
Еще 3000 лет назад те же хетты, а потом и египтяне вывели основную методику управления персоналом, которая эффективна и сегодня — «кнут и пряник». Отсутствие одного из этих мотиваторов приводит к потере контроля над ситуацией. Директор не может быть для кого-то только «добрым» или только «плохим» (хотя в воспитательных целях иногда приходится это делать). Коллектив должен знать, что директор компании лоялен ко всем, у него нет «любимчиков» и «неприкасаемых». Наказания и поощрения сотрудников бывают не из-за смены настроения руководителя, а только за реальные действия и результаты.
Как вовлечь людей в «игру» по соблюдению регламентов?
Главное — это начать с себя. Когда СЕО педантично начинает выполнять задачи и сроки, прописанные для него в регламенте, то вольно или невольно за ним подтягиваются его заместители, глядя на них, начальники отделов тоже пытаются соответствовать педантичному и грамотному топ-менеджменту. Постепенно вся компания с увлечением изучает регламент, пытается его выполнять и при необходимости участвует в его изменении и совершенствовании.
«Они устаревают, не успев дойти до сотрудников!!!» — говорят иногда руководители о регламентах. Что делать, если это так?
Этим в основном грешат крупные компании и холдинги. Инертность и громадный бюрократический аппарат головных компаний приводят к тому, что регламент уборки полов в административном здании регионального предприятия состоит из 58 страниц с «Введением» и «Выводом», согласовывается в 18 инстанциях (каждая из инстанций пишет свои замечания, на которые исполнитель должен отреагировать) и утверждается исполнительным директором головной компании в Москве, и все это в течение полугода.
Регламент должен описывать любую операцию максимально просто и понятно, вся «вода» должна быть полностью изъята из документа. Если регламент задействует несколько департаментов, отделов или даже сотрудников, то его целесообразно разбить на главы и пункты, пока он не начнет описывать функции одной минимальной единицы (сотрудника). Согласование и утверждение должно касаться лишь тех, кто непосредственно прописан в этом (минимальном) документе. Если с момента постановки задачи до момента подписания документа непосредственным руководителем сотрудника проходит больше двух недель, это означает, что слишком много людей задействовано в написании минимального документа, а описываемая задача слишком сложна и ее можно разбить еще на более мелкие. Сборка регламента с одновременной корректировкой входных и выходных информационных потоков (неважно чего — форм отчетности или номеров изготовленных деталей) снизу вверх в таких условиях проходит максимально быстро, и регламент не успевает устареть.
Может быть, весь секрет в качестве регламентов или в их подаче?
Мне кажется, что если регламент написан языком понятным для потребителя этого документа, в нем нет лишней «воды» в виде «Введения» или «Выводов» и при этом облегчает работу сотрудника, то это уже успех. Если же при представлении документа сотрудникам руководитель дает понять, что он приложит все усилия для внедрения этого регламента, а те, кто с ним не согласен или будет ему мешать, вряд ли в дальнейшем будут с ним сотрудничать, шанс успешного использования регламентов становится очень большим.
Но инструкции порой отбивают желание осваивать технику, купленную вами лично... Есть ли иной путь, кроме инструкций?
Конечно, есть. Есть даже два пути. Первый — созерцательный. Он самый дешевый и простой — обычно на второй час попыток понять, что же означает «вот та красная кнопка», человек приходит к сакраментальному выводу: «Если ничего не помогает — прочитайте наконец инструкцию!»
Второй путь более дорогой и интересный — материальный. Это когда человек с интересом жмет на «ту самую красную кнопку».
Обычно к четвертому сгоревшему телевизору он или достает инструкцию, или все же уже может его не только включать, но даже переключать каналы.
Нормальный взрослый человек обычно без лишних амбиций пытается изучить опыт других, и лишь потом совершать собственные ошибки, не повторяя чужих.
Наставничество — это же тоже способ и метод освоения правил и скриптов? Как вы делаете его эффективным?
Наша компания, исходя из собственного опыта и опыта наших российских и зарубежных коллег, уже давно признала методику массового «наставничества» и «воспитания собственных кадров» малоэффективной.
При «воспитании собственных кадров» мы столкнулись с тем, что, вкладывая деньги в развитие и обучение сотрудника, мы подводим его к тому, что, по его мнению, он уже «перерастает» свое место и оплату труда. Это приводит к конфликту между работником, считающим, что его только что полученные знания позволяют ему претендовать на более высокую должность и зарплату, и компанией, рассчитывающей, что деньги, вложенные в развитие и обучение сотрудника, должны окупиться увеличением производительности труда работника на его месте.
Существующая же методика наставничества, или «подпора», обычно хорошо работает в тех компаниях, где владельцы или топ-менеджмент не уверены в своих работниках, стимулируя их жесткой внутренней конкуренцией. Чаще всего это приводит к обратному эффекту — конфликтам внутри коллектива (когда начальник уверен, что заместитель хочет его «подсидеть», а у заместителя единственная возможность карьеры — это место его шефа, который является его наставником) и снижению эффективности всей компании в целом.
Наша компания предпочитает привлекать уже готовых профессионалов на те должности, которым они полностью соответствуют. У нас все же есть обучение персонала, но это единичные случаи, когда компания уверена в лояльности сотрудника.
Передача опыта и знаний опытных работников более молодым всегда носит точечный характер, когда руководство уверено в отсутствии ненужных конфликтов.
Итак, ваши советы коллегам — генеральным директорам?
Всегда начинайте с себя. Если вы хотите, чтобы приказы или регламенты соблюдались, начинайте выполнять их первым!
Следите, чтобы подписанный вами документ, будь то приказ, регламент или служебная записка, был максимально прост и понятен исполнителю. Большинство прекрасных бизнес-идей были сорваны, потому что исполнитель просто не понял руководителя.
Старайтесь следить за сроками выполнения распоряжений и в некоторых случаях проверяйте промежуточные результаты.
Для сотрудника доклад директору о своих действиях может быть «тотальным контролем», а может быть признаком того, что руководство интересуется его работой и ценит ее.
* Сергей Шеверев, управляющий директор группы компаний «Русский проект – РУСМАШ»