Регламенты, правила, стандарты, ТЗ, инструкции, скрипты сопровождали человечество на протяжении всей его истории с древнейших времен.
3000 лет назад хетты создали регламенты на все случаи жизни и оставили нам целую библиотеку из глиняных табличек, на которых подробно описаны правила гигиены, брака, секса, разрешения споров...
Но всего не предусмотришь — цивилизация разделилась на сторонников главнокомандующего и приверженцев царя... И первые ушли из Ирака в Англию (предки саксов), а вторые создали Древний Египет.
Какую роль играют регламенты в современном бизнесе — их плюсы и минусы?
В современном бизнесе регламенты играют определяющую роль в руководстве коммерческой или производственной компанией. Без регламентации работы подразделений практически невозможно планировать деятельность и, главное, достигать необходимых целей. Из главных плюсов регламентации можно выделить четкое понимание деятельности подразделения, бизнес-единицы, сотрудника, взаимодействия с другими подразделениями и сотрудниками, т. е. управляемость процессами, отсутствие или минимизация инертности. Из минусов — регламенты, если можно так сказать, почти «убивают» самостоятельность, инициативность и креативность сотрудников, т. е. в случае неактуальности, «старения» прописанных правил — регламентов (стандартов) работы может возникнуть проблема в невозможности достижения поставленных целей, т. е. все выполняется, но цель не достигается и потребуется время (возникает инертность) для изменения регламента. В небольших компаниях сотрудники могут сообщать руководству о своих наблюдениях и предлагать изменить регламент для минимизации рисков и более быстрого достижения целей, к сожалению, в крупных компаниях процесс изменения регламента может быть длительным, так как потребует большего времени проверки предложений, расчетов и согласований изменения регламента.
Возьмем за основу ваш управленческий опыт — когда вы поняли роль и вес регламентов?
Для управляемости крупной компанией с большим количеством подразделений регламенты жизненно необходимы для руководства, обеспечения финансовой стабильности и бизнес-результативности предприятия. Отсутствие регламентированности может принести хаос и смерть компании в период становления, тем более — в период роста. Кроме того, квалификация руководителя (как мне кажется) определяется его компетентностью в создании системы управления предприятием. Для меня это то же самое, что и регламентированностью работы компании.
Как происходил и сейчас происходит сам процесс их создания?
Необходимость введения регламентов, как я уже отмечал, появляется для введения более упрощенной системы управления предприятием (для его генерального руководителя), т. е. они определяют действия подразделений, сотрудников, взаимосвязь действий различных подразделений и сотрудников для достижения целей компании. Тем самым частично освобождается время и потенциал руководителя компании для сосредоточения на более актуальных моментах в определенный период времени ее развития. Поэтому для упрощенной системы отслеживания деятельности подразделений руководством разрабатывается некая упорядоченность выполнения функционала по всем работам, четкое понимание по оценке завершенности работ и т. п. Для этого необходимо глубокое понимание организации каждого подразделения (отдела): структурное строение, функционал сотрудников, взаимосвязь с другими подразделениями, цели и задачи подразделения, т. е. создается положение об отделе. После создания всех подразделений (на бумаге) прописывается единый головной документ, в котором их функционал, взаимосвязь, цели и задачи указываются во временном континууме, т. е. что, когда, где, во сколько и как должно быть выполнено. Несомненно, регламенты подлежат коррекции и изменениям по актуальности и этапам развития компании.
В чем особенности регламентов в разных сегментах бизнеса — от технических до этики поведения менеджеров?
Все регламенты создаются для управления предприятием и достижения целей компании, здесь неважно технический регламент или регламент корпоративной этики. Разница в регламентах зависит от целей и задач предприятия на определенном этапе развития.
«Приказы не выполняются», — считает Виктория Петрова («Базел»). Только в кино можно увидеть, как приказы выполняются в стиле «Джек, фас!». Вы согласны? Почему не выполняются, и как же их выполнять?
Любая система стремится к хаосу! Подчиненные стремятся не выполнять поставленные перед ними задачи и приказы или выполнять их в более упрощенном виде, подчиненные не могут видеть всей картины событий и не всегда сами способны понять необходимость выполнения, как им кажется, незначительной части работы.
Для минимизации рисков по невыполнению поставленных задач посредством введения регламента, передачи полномочий в виде приказа необходимо проведение разъяснительной работы с сотрудниками подразделений о необходимости выполнения регламентов, какой вклад это внесет в достижение целей компании и их собственного благополучия. Понимание целей и задач каждым сотрудником, вовлечение в процесс каждого сотрудника (командообразующие мероприятия) приведет к выполнению задачи с минимальным применением руководителем предприятия административного ресурса. Для упрощения задачи понуждения сотрудников к выполнению приказов также можно применить систему «кнута и пряника», т. е. наказания и поощрения.
Регламенты — это ведь те же приказы, только в форме догмы (не подлежащей сомнению).
Регламенты — это точная система координат во времени и месте с подробным описанием действий, несомненно, не подлежит изменению (пока действует регламент, т. е. решает задачи и достигает цели). Вводится приказом по компании. Тем не менее считаю, что это больше, чем приказ. Регламент более подробно раскрывает сущность выполнения действий по решению задачи и достижения целей, т. е. если придерживаться регламента работы, то в любом случае выполнишь эту работу. Приказ — более упрощенный документ в сравнении с регламентом, он направлен на компетентное лицо, которое должно выполнить задачу, указанную в приказе, при этом это компетентное лицо не обязательно должно руководствоваться регламентом работы, т.к. приказ может быть направлен не только на основную деятельность. Кроме того, в случае существования регламентов по основной деятельности, приказы по данной деятельности издавать нецелесообразно.
Итак, о чем говорит ваш опыт (не совесть) в плане того, как лучше выстроить систему отношений с персоналом с целью максимального соблюдения регламентов?
Как я уже говорил, без введения регламентов управление предприятием практически невозможно. Поэтому выбор у руководителя отсутствует, и ему необходимо строить систему командной работы со строго выверенной вертикалью власти в компании, с четким пониманием структурной подчиненности и компетентности, т. е. генеральный директор ведет разъяснительную работу о необходимости регламентов, важности их выполнения, вовлеченности каждого сотрудника (его значения для исполнения и значимость работы этого сотрудника для достижения целей) с руководителями департаментов, руководители департаментов с начальниками отделов, начальники отделов с линейными сотрудниками. Политика внедрения регламентов должна быть единой на всех этапах и уровнях.
Что может более всего «портить малину» в этой системе?
Более всего может все испортить сам руководитель! На этапе введения регламентов он должен лично отслеживать их соблюдение без каких-либо компромиссов (естественно, после проведения всех мероприятий подготовительной работы), в жесткой форме пресекать саботаж, те, кто категорически отказывается выполнять (без предъявления объективных причин) не могут быть членами одной команды, и с ними прощаются.
«Бунтари» есть везде... Их лучше вообще не допускать до важных дел или как-то можно, а то и нужно иметь в команде?
К сожалению, в семье не без урода! Всегда будут сотрудники, которые показывают свой бунтарский нрав. НО! Цель превыше всего!!! Поэтому с данным контингентом (который, кстати, может иметь авторитет среди сослуживцев) необходимо провести дополнительно разъяснительную работу вплоть до личного участия генерального директора. При этом если после проведенной работы этот сотрудник продолжает вести себя отрицательно, к нему применяется максимальное наказание вплоть до потери доверия! Остальные сотрудники поймут, что бывает в случае целенаправленных действий, способных затормозить или остановить план действий и все развитие компании.
У нас традиционно люди не любят, а порой и не терпят контроля. Как быть с этим делом?
Система контроля должна быть ненавязчивой. То есть сотрудники понимают, что она существует, только когда идет процесс начисления заработной платы и когда имеет место чье-то грубое нарушение. Но система работает ежечасно, ежедневно.
Стоит ли «давать морковку» за соблюдение регламентов? Как-когда-за что?
Несомненно, система регламентов является определяющей для достижения целей компании, и понятно, что в мотивационной схеме сотрудников она должна присутствовать, но, естественно, не под знаком выполнения регламента (хотя по некоторым чисто техническим работам можно указать в мотивации) как под основными целями, а регламент служит инструментом их достижения, т. е. косвенно: не выполнил регламент — не получил «морковку», т.к. цель не может быть достигнута при невыполнении постулатов.
«Подумаешь, не долил масло в двигатель...», — сокрушается водитель у «запоротого» авто... Как стоит «регламентировать регламенты» — то есть доводить до ответственного особую опасность несоблюдения конкретных правил?
Все регламенты вводятся приказом по компании. В приказе должна быть указана ответственность отдела и его сотрудников за невыполнение регламента. Ответственность может быть материальная, финансовая (личное участие сотрудника), уголовная (нарушение регламента может повлечь за собой человеческие жертвы) и т.п. При этом с приказом по введению регламента ознакамливают всех сотрудников отдела и смежных отделов по взаимосвязи согласно регламенту работ.
Наказания — не станем спорить об их ненужности и вредности, но как их прописывать, доводить, реализовывать?
Система мотивации должна мотивировать сотрудников, она так и называется. Поэтому в ней не должно быть отрицательных составляющих, таких как штрафы и т.п. Система должна быть понятной, чтобы каждый мог понять, сколько он может заработать и сколько он зарабатывает на данный момент, т. е. не отнимать от ФОТ сотрудника, а прибавлять в случае выполнения им поставленных задач.
На любом предприятии должна быть система наказаний, она никаким образом не связана с мотивационной системой и может быть применена в определенном случае. Эти случаи должны быть указаны и введены в виде приказа по компании. К примеру: вводится регламент и прописывается в приказе ответственность сотрудников по неисполнению приказа и т.п.
Как поощрения за соблюдение всех правил могут быть эффективнее наказаний?
Позитив всегда лучше негатива! Человек может ощущать себя счастливым, когда утром ему хочется на работу, а вечером домой, к семье. Мы проводим на работе 80% жизни, сотруднику должно нравиться работать на предприятии. Максимальный мотивирующий фактор для достижения этой цели — система поощрений, т. е. мотивация сотрудника. И с каждой положительной эмоцией, подкрепленной поощрением (это не только финансовое поощрение — тема внутреннего маркетинга на предприятии), сотрудник стремится еще лучше выполнить свою работу, тем самым «зажигает» своих коллег для выполнения поставленных задач.
Совсем без наказаний за несоблюдение регламентов можно? Где-когда-с кем прокатит, а с кем нет?
Регламент работы является одним из основных составляющих управления компанией, а значит, и достижения целей. Поэтому, я считаю, несоблюдение регламента может пройти безнаказанно только при возникновении форс-мажорных ситуаций (например, пожар, но при этом включается в работу другой регламент или положение) и (или) разрешении (письменном, о временной остановке действия регламента или приказа о его введении) генерального директора.
Как вовлечь людей в «игру» по соблюдению регламентов?
Я отношусь к бизнесу, как к войне, только потери здесь не всегда в живой силе. Думаю, слово «игра» здесь неуместно, здесь другое — показывать сотрудникам наши общие победы, новые высоты и тем самым развивать в них гордость за компанию, осознание, что они это сделали. А регламенты должны выполняться неукоснительно!
«Они устаревают, не успев дойти до сотрудников!!!» — говорят иногда руководители о регламентах. Что делать, если это так?
Перед тем как регламент вводят в работу, проводятся подготовительные мероприятия по составлению и обсуждению и только потом — введение. Введение тоже имеет ряд мероприятий по доведению до всех заинтересованных сотрудников нового регламента работы по какому-либо направлению. Но надо понимать, что регламент — это живой документ, и он может и должен меняться в зависимости от этапа развития компании и достижения целей, меняющихся задач. К сожалению, в крупных компаниях с большой долей инертности регламенты могут быть неактуальны для выполнения поставленных задач, и здесь потребуется серьезная командная работа по проведению мероприятий оценочного характера, т. е. достигаются ли цели, требуются ли изменения и на каком уровне. Эта работа должна вестись постоянно, на ежедневной, еженедельной и ежемесячной основе. Только так компания не будет уязвима и конкурентоспособна.
Может быть, весь секрет в качестве регламентов или в их подаче?
Абсолютно верное мнение. Все зависит от генерального руководства — как будет составлен регламент, будут ли учтены в нем все аспекты деятельности каждой единицы, каждого сотрудника (генералитет должен иметь глубокие познания в выполнении работы каждого сотрудника компании: что он делает, как он делает, сколько времени это занимает и что должно получиться), т. е. регламент — это живой документ, следуя которому, получаешь конкретный продукт (товар или услугу). И недостаточно будет его создать, его надо будет еще заставить работать, т. е. продвинуть для использования на всех структурных уровнях компании.
Но инструкции порой отбивают желание осваивать технику, купленную вами лично... Есть ли иной путь, кроме инструкций?
Даже у съеденного есть два пути выхода! Извините за каламбур.
Прежде всего, это выбор генерального директора — вводить регламентирующие документы или нет. Освобождать свое время для решения более важных стратегических целей или нет и решать все и сразу самому. Выбор за руководителем. Мое мнение, исходя из личного опыта, хочешь быть успешным, конкурентоспособным, лидером на рынке, применяй современную систему управления, вводи систему контроля и систему планирования, систему анализа.
Наставничество — это же тоже способ и метод освоения правил и «скриптов». Как вы делаете его эффективным?
Наставничество для меня другими словами — введение в команду, и здесь срабатывает система вертикальной структурной подчиненности, т. е. генеральный директор — руководители дивизиона, руководители дивизиона — начальники отделов, начальники отделов — линейные сотрудники. Вот на какой уровень входит сотрудник, тот руководитель занимается его внедрением в команду, в т.ч. и ознакамливает со всеми регламентами, положениями, инструкциями дополнительно к тому, с чем уже ознакомили в отделе управления персоналом.
Итак, ваши советы коллегам — генеральным директорам?
Генеральный директор — это не только ступень в карьерной лестнице, это большая ответственность за стабильную компанию и результативный бизнес.
Для достижения целей все инструменты хороши, если это хорошие инструменты. Уважайте себя и своих подчиненных. Посредством подчиненных вы результативны. Правильно направленные подчиненные (они ваши основные инструменты) дадут вам быть успешным. Регламентируйте действия подчиненных, это дает им возможность выполнять их работу на высоком профессиональном уровне.
* Дмитрий Пальцев, эксперт
Опыт работы на топ-позициях в крупных компаниях. Рассматривает предложения о новой занятости в должности генеральный директор.
Смотрите контакты и полный текст интервью на сайте в рубрике ТОП-КАНДИДАТ