Бу Андерсон: «Возможно, меня захотят убить»

Автор: Сергей Половников

Сергей Половников,  первый заместитель генерального директора  компании «Открытые технологии» 

1. Отчаянный крик души иностранного ТОП-менеджера - что это: паника, непонимание реальностей, непрофессионализм?

Думаю, что это ни первое, ни второе, ни третье. Сложно обвинить Бу Андерсона в непрофессионализме. Он прошел путь от рядового менеджера до вице-президента в автопроме, является выпускником военной академии. Фактически уже пять лет он связан с российским автопромом, поэтому обвинить его в непонимании реальностей тоже будет несправедливо.

Это новые вызовы, необходимость решения новых проблем, это немного иные реальности в другой компании и с другой производственной цепочкой. А это, как правило, иные взаимоотношения с поставщиками, сложившиеся связи и договоренности, которые не всегда оказывают положительное влияние на основной бизнес компании. Ведь поставщики - это тоже бизнес, и этот бизнес отстаивает свои интересы, а эти интересы могут идти в разрез с интересами менеджмента АвтоВАЗа. Я думаю, что для Бу Андерсона сейчас открылись немного иные аспекты решения вопроса – все оказалось немного сложнее и масштабнее. Но страшного в этом ничего нет, решить можно любые проблемы.

2. Можно ли разрубить гордиев узел автозаводского автопрома? Как?

Конечно, можно! Для решения всех этих сложных вопросов необходимо два основных элемента – это понимание того, что необходимо делать, и желание это делать. Ничего сверхъестественного! Понимание того, что необходимо делать, это, конечно, составляющая профессиональных навыков и компетенций. Здесь необходимы усилия и деятельность множества менеджеров. Дело в том, что Бу Андерсон является большим специалистом в закупочной деятельности и очень хорошо понимает работу с поставщиками, умеет выстраивать и управлять логистическими цепочками. Но производство автомобилей не ограничивается логистикой и поставками. Это и маркетинг, и технологические новинки, и проектирование, и налаживание производства, и управление персоналом. Логистика, закупка и работа с поставщиками тоже очень важны, но, к сожалению, не являются основополагающими в таком производстве. Для того чтобы автопром был успешен, вся команда должна как единый организм работать на конечный продукт. Это самое главное! И здесь может оказаться, что компетенций по работе с поставщиками может оказаться недостаточно. Поэтому от Бу Андерсона потребуется очень большое искусство по созданию эффективной менеджерской команды, способной поднять высококонкурентное производство на АвтоВАЗе.

3. Последствия?

Последствия? Легко не будет – это точно. Необходимо очень много и усердно работать и выстраивать процесс производства. Будет много несогласных, будет открытый саботаж и оппозиция, будут расставания с сотрудниками и сложное время по выстраиванию многих процессов с нуля. Но делать это необходимо. Необходимо пройти через этот очень болезненный этап и никогда не забывать ту цель, ради которой все это делается, – построение производства, способного создавать высококонкурентные автомобили.

Но если все эти трудности преодолеть, в компании будет конкурс на рабочие места. Поставщики будут выстраиваться в очередь и участвовать в конкурсе на поставку комплектующих на тех условиях, которые выгодны АвтоВАЗу. Быстро это не получится, решение таких управленческих задач требует человеческих ресурсов, которые необходимо подготовить и заразить идеей реорганизации производства.

4. Можно ли на таком сложившемся годами заводе, как АвтоВАЗ, выстроить западный вариант менеджмента и контроля качества? Как? Сколько времени надо на это? 

Да, уверен, что можно. Автопром – это высокотехнологичное производство, которое должно контролироваться на всех этапах производства конечной продукции. Только так можно обеспечить должный уровень качества и производства. А это оказывает прямое влияние на стоимость конечного продукта и на его потребительские качества, что в конечном итоге и дает покупательский спрос, за который так бьются все автопроизводители.

Внедрение системы менеджмента на предприятии - это тоже задача непростая, такое внедрение должно начинаться фактически с первого дня реорганизации производства. Здесь самое важное – это понимание той структуры менеджмента и той структуры производства, которые должны быть выстроены. И тут основное место занимает человеческий капитал – люди, которые будут реализовывать эти изменения и продвигать идеи в жизнь. Я считаю, что внедрение такой системы менеджмента и контроля качества вполне реализуемо за полтора-два года.

5. А как потом удержать, если выстроить?

Удерживать необходимо усилиями и работой менеджмента. Все мы понимаем, что принятие решения совсем не означает, что оно будет реализовано именно так, как и задумано. В процессе реализации могут возникнуть посторонние силы, которые будут влиять на оперативные решения, будут корректировать внедряемые процедуры. И здесь очень важно, чтобы управленческие решения и действия менеджмента, ответственного за внедрение системы качества, никогда не шли в разрез с достижением цели, к которой он стремится.

То есть, повторюсь, удержание данной системы возможно только целенаправленными усилиями менеджмента компании.

6. С чего бы вы начали изменения на таком гиганте?

Я бы в первую очередь начинал изменения с людей. Очень важно изначально понять и определить тех менеджеров, которые являются лидерами в компании, на которых опирается коллектив. Таких менеджеров необходимо вовлекать в процесс изменения и формировать из них менеджерскую команду.

Очень важно выявить и определить тех менеджеров, которые существенно тормозят развитие компании и движение вперед. Следующим очень важным шагом является постановка целей и задач, которые должны быть согласованы и разделяемы акционерами и топ-менеджерами. С теми менеджерами, которые не разделяют взглядов и которые не готовы работать на достижение поставленных целей, придется расставаться. Это неизбежная мера. Те менеджеры, которые готовы брать на себя ответственность и быть проводниками изменений, должны быть наделены соответствующими полномочиями. Думаю, что это тоже всем ясно.

7. Можно ли и как «зажечь» коллектив на свершение подвига - выпуск качественной продукции?

Необходимо формирование идеи - большой и благородной цели, ради которой будет работать весь коллектив компании. Это очень важно, и это дает возможность мотивировать сотрудников всей компании на достижение результата. Наверное, будет не очень красиво вспоминать СССР, но необходимо признать, что в то время очень хорошо работали механизмы пропаганды. Слова «маркетинг» тогда не было в обиходе. Но, несмотря на это, все масштабные мероприятия осуществлялись под флагом большой идеи. Вспомните строительство БАМа, КамАЗа, Братской ГЭС. Это очень показательные и масштабные проекты.

Но хорошая и благородная идея – это еще не все. Только одной идеи будет мало. Ведь ни для кого не секрет, что реструктуризация АвтоВАЗа - это тема достаточно популярная и регулярно освещается в средствах массовой информации. На предприятии предпринимаются различные нововведения. И я уверен, что и менеджмент предприятия, и рядовые сотрудники уже очень устали от таких изменений, и многие потеряли веру в эффективность внедряемых методов и процессов. Поэтому в первую очередь необходим адекватный менеджмент на предприятии. Такой менеджмент, которому и средний менеджмент, и рядовые сотрудники будут верить и пойдут за ним на баррикады.

8. А что делать с теми, кто, по мнению Бу, собирается его убить?

Мне кажется, что этот вопрос имеет больше отношение к службе безопасности предприятия и к правоохранительным органам.

9. Для начала их надо выявить? Как? 

Необходимо в первую очередь постараться понять, откуда исходит угроза, и только потом уже с этими угрозами работать. Но опять же повторюсь – это в первую очередь вопрос к службе безопасности и к правоохранительным органам.

10. Как и почему некоторым бизнесменам удается наладить в России успешный бизнес, невзирая на все известные проблемы?

Дело в том, что если проблемы возникают, то их необходимо решать. Действительно, есть много примеров, когда бизнесменам удается наладить достаточно успешный бизнес с учетом всех озвученных проблем. Мне кажется, здесь самое важное - это понимание реальной ситуации и адекватная ее оценка. Проблемы ведь могут быть разного характера – организационные, управленческие, профессиональные. И очень важно к каждой проблеме применять правильное лекарство и вовремя. И вот как раз у тех бизнесменов, которые умеют это делать, у них-то все и получается.