Позитивный характер изменений, привносимых в организацию с увеличением роли самоуправляющихся команд, особенно важен для развивающейся экономики, что признается большинством российских специалистов. Например, в крупной филиппинской компании за 5-летний период с начала командообразования произошло резкое сокращение управленческого и вспомогательного персонала (в 3,8 раза) при одновременном росте числа сотрудников нижнего уровня управления (в 2,4 раза). При этом проведенные структурные изменения сопровождались повышением производительности труда и качества работы.
Исследования по выявлению факторов успеха руководителей организаций, подтверждают, что командообразование является одним из ключевых условий достижения высоких результатов. По данным компании Hagberg Consulting Group, успешные руководители по сравнению с неуспешными наибольшее внимание уделяют формированию стратегии (41% времени против 29%), построению и развитию команд (34% против 18%), тратят меньше времени на контроль исполнения (25% против 53%).
Согласно опросам топ-менеджеров 150 компаний США, среди ключевых умений высшего руководства первое место занимает построение команды – 47%, затем стратегическое мышление – 44%, лидерство – 40%, способность мотивировать персонал – 34%.
Опрос 273 руководителей высшего и среднего звена крупных и средних предприятий России – участников рейтингов профессионализма российских менеджеров, показал, что самым важным профессиональным качеством лидера и менеджера является умение формировать управленческую команду. Очевидно, в ближайшей перспективе ситуация не изменится.
Однако, как показывает практика, процесс формирования рабочей команды в современных условиях связан с рядом проблем:
-
нехватка специалистов необходимой квалификации, обладающих качествами, требуемыми для работы в быстро меняющейся внешней среде;
-
недоверие руководителя к специалистам, их способностям и навыкам, нежелание и неумение делегировать обязанности и полномочия;
-
сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов и др.
Командное строительство требует определенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий. По словам С. Ильюшина, "создать трудоспособный коллектив единомышленников и энтузиастов несравненно труднее, чем построить самый хороший самолет".
Внутри команд при определенных обстоятельствах могут возникать негативные эффекты, основными из которых являются: групповое единомыслие, внутренний конформизм, самоцензура, деперсонализация личности, групповой эгоизм, внешняя агрессивность, вымывание перспективных некомандных работников, иллюзия "ведущего звена", непогрешимости и др. В связи с этим представляется важным подчеркнуть, что задачи командной работы должны соответствовать целям организации.
Серьезную проблему создает уход команды из компании. В частности, 138 руководителей и менеджеров по персоналу на вопрос "в чем главная опасность ухода команды из компании?" ответили так:
31,9% – потеря времени и денег при подборе новых сотрудников;
21,7% – ослабление участка работы;
14,5% – потеря компанией репутации;
14,5% – увод клиентов;
8,7% – разглашение коммерческой информации;
7,2% – плохой пример для остальных сотрудников;
1,5% – ничего страшного в этом нет.
Опыт показывает, что командное строительство – это длительный процесс. "Притирка" людей к руководителю и друг к другу занимает значительное время, иногда до 9 – 12 месяцев. И если за это время совместная работа не налаживается, то команда может распасться или же уйти из компании.
Массовые переходы специалистов из одних фирм в другие происходят постоянно. Причем с обострением конкурентной борьбы переманивание "одиночек" становится неактуальным, поскольку в большинстве сфер деятельности успех зависит от эффективного взаимодействия командных игроков. Особенно широко это распространено в бизнес-среде. Безусловный лидер среди "перебежчиков" – финансовая сфера (банки, аудиторские и страховые компании). Групповые переходы характерны и для IT-бизнеса, торговых сетей, не менее активно мигрируют специалисты в области PR и сферы консалтинга. Случаи перехода целых команд обычно отмечаются в бизнес-блоках, а в инфраструктурных подразделениях это происходит значительно реже.
Представляется, что в разумных пределах "утечка" команд – неизбежное явление, с которым бесполезно бороться, скорее, надо видеть позитив: стимулирование активности, поддержание рабочего тонуса, развитие креативности. А вот в массовом масштабе "бегство" команд требует эффективных, желательно превентивных действий.
Первым шагом в устранении негативных эффектов в командообразовании является идентификация их причин. Для этого рекомендуется следующее:
-
проведение социологического исследования в форме интервьюирования или анкетирования (лучше – анонимного);
-
приглашение внешних экспертов, консультантов;
-
выявление уровней компетенции и умений каждого члена рабочей команды во избежание появления чувства недооцененности.
За этим, как правило, должны следовать либо организационная перестройка, либо дополнительное обучение персонала. Эксперты указывают на целесообразность создания внутрикомандного кодекса, способствующего повышению скорости реагирования на сбои и устранению командных барьеров.
Практика командного строительства показывает, что эффективную команду можно формировать несколькими способами:
1) "с нуля" путем привлечения отдельных работников или путем привлечения полностью новой команды;
2) на основе реорганизации существующей команды с учетом новых целей и выдвигаемого набора задач или перераспределения функций между членами команды.
Конечно, невозможно установить жесткий алгоритм формирования команды, поскольку процесс командообразования зависит от многих факторов внутреннего и внешнего порядка. Вместе с тем процедура командообразования должна включать реализацию следующих практических шагов: постановка общих целей и задач, планирование совместной работы, налаживание системы внутренних и внешних коммуникаций, стимулирование командных достижений, предоставление самостоятельности и инициативы, формирование командной культуры и идеологии, мониторинг командной работы.
Для построения успешной команды целесообразно использовать рекомендации, которые дают Дж. Гринберг и Р. Бэйрон:
-
обучайте сотрудников навыкам работы в команде;
-
вознаграждайте командное выполнение работы;
-
предоставляйте управленческую поддержку;
-
развивайте поддержку самих сотрудников;
-
развивайте сотрудничество как в рамках команд, так и между ними;
-
отбирайте членов команды на основании их реальных или потенциальных профессиональных навыков.
В практике командного строительства используются различные стратегии, с помощью которых поддерживается эффективное состояние команды:
-
перепроектирование команды с соучастием персонала – вовлечение работников в процесс изменений, стимулирование их активности и инициативы;
-
обучение лидеров команд – развитие профессиональных навыков по установлению продуктивных командных взаимосвязей;
-
обеспечение обратной связи – налаживание системы эффективных коммуникаций с целью получения ответной реакции и осуществления при необходимости корректировок;
-
введение новых членов – обеспечение притока свежих "мозгов" для поддержания высокого командного потенциала.
Руководство современных компаний уделяет значительное внимание процессам командообразования. По данным исследований доля компаний, в которых проводятся специальные тренинги по обучению персонала навыкам командного взаимодействия, составляет: в Великобритании – 33%, Австралии, Новой Зеландии – 31%, странах Тихоокеанского региона – 30%, США, Канаде – 28%, Франции – 18%, ЮАР – 13%, Японии – 10%.
В российской практике командным строительством занимаются многие фирмы, особенно серьезно – наиболее крупные. Например, они практикуют экзотические по содержанию и экстремальности приемы командообразования – "опыт выживания" (сплавы по горным рекам Алтая и Зимбабве, приключения в джунглях Коста-Рики, путешествие на Северный полюс). На это затрачиваются весьма значительные средства (по несколько десятков тысяч долларов), однако, по мнению руководства компаний, подобные затраты оправдываются достижением высоких результатов.
Успешная деятельность команд зависит не только от эффективного внутреннего взаимодействия командных игроков, но и от продуктивности контактов между различными командами. Одной из задач менеджмента компании является координация и кооперация усилий всех командных структур с целью установления тесного сотрудничества между ними в направлении достижения общеорганизационных целей. В командном строительстве продвинулась компания Boeing, которая в процессе разработки пассажирского лайнера В-777 интегрировала деятельность 235 команд, причем не только внутрикорпоративных, но и партнерских (из числа поставщиков и заказчиков).
В условиях глобализации современной экономики и высокой миграции рабочей силы не только реальностью, но и бесспорной необходимостью становится формирование и функционирование виртуальных (дистанционных) команд, члены которых контактируют между собой с помощью электронных средств связи. Современные технологические достижения позволяют формировать команды на основе средств Интранета, конференц-связи, электронной почты и др. По мере развития компьютерных сетевых технологий фактор физического присутствия членов команды утрачивает свое значение, что проявляется как закон телекосма.
В целом в процессе командного строительства обеспечивается наиболее эффективное использование человеческих ресурсов организации за счет следующих факторов:
-
возникновение групповой компетенции на основе синергетического эффекта, когда физические, интеллектуальные, деловые и профессиональные усилия одного работника умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов;
-
появление конгруэнтности структур группы, т.е. совпадение формального организационного устройства с неформальной структурой межличностных отношений, сочетание роли формального и неформального лидера, что позволяет сократить число непродуктивных конфликтов;
-
мобилизация внутренних ресурсов и раскрытие потенциала каждого работника, когда, по словам П. Друкера, обычные люди становятся способными совершать экстраординарные поступки;
-
включение механизмов групповой самоорганизации, социального контроля и саморегуляции поведения, способствующих развитию приемов самоуправления;
-
уникальная гибкость и адаптивность команд, обеспечивающие их высокую инновационную готовность, открытость передовым технологиям и достижениям.
По мнению гуру менеджмента, кадровая политика современной организации в ближайшей перспективе должна быть направлена на преобразование эффективных рабочих команд в основную структурную единицу организации, что позволит повысить производительность труда и качество жизни работников, стимулировать обучение и инновационную активность персонала. В начале XXI века команды интегрируют ключевые функции менеджмента и превращаются в "мускулы" организации – необходимый компонент организационной жизнедеятельности.
Командное строительство позволяет добиться реализации командных преимуществ на нескольких уровнях:
1) личностном – происходит максимально полная реализация потенциала личности каждого члена команды;
2) групповом – обеспечивается эффективное взаимодействие внутри команд и различных командных образований между собой;
3) менеджериальном – обеспечивается концентрация менеджмента на вопросах стратегического планирования, повышается уровень управления на основе внедрения принципов самоорганизации и самоконтроля;
4) организационном – повышается эффективность деятельности организации, что приводит к повышению ее конкурентного статуса.
Таким образом, процесс создания команды – это больше, чем управленческая инициатива, посредством которой делегируются задачи и ответственность. Реализация командного подхода позволяет выстроить наиболее продуктивные формы организационного взаимодействия персонала, качественно преобразовать его динамические и структурные характеристики и на этой основе повысить конкурентоспособность современной компании.