Принципы Кресика

Автор: Михаил Кресик

Есть формальное обладание компетенцией управления и есть реальное — как вы отличаете это в топ-менеджере? Сколько времени вам необходимо, чтобы решить для себя этот вопрос?

Если топ-менеджер самоуверенно заявляет, что знает универсальный рецепт управления, то к реальному управлению его подпускать нельзя. Именно такие топы и топят бизнесы.

В соответствии с первым законом кибернетики, с увеличением сложности управляемой системы должна повышаться сложность управления.

Простые управленческие решения не всегда хороши даже на низовом уровне сложной системы. А на высшем уровне они, как правило, не столько лечат, сколько калечат.

Что касается второго вопроса, то скажу так: топа в полной мере может оценить только топ. Способов много (кейсы, собеседования и т. д.), но универсальных нет. К сожалению, проверить топ-менеджера на сто процентов возможно только в деле.

Могу поделиться своим способом, который меня никогда не подводил.

Дайте топ-менед-же-ру реальное сложное задание и посмотрите, как он с ним будет справляться, или ждите первой внештатной ситуации — чем труднее она будет, тем ярче проявится уровень компетентности.

 Системное видение — много ли СЕО обладают этой компетенцией, и как оценивать уровень и современность этого видения?

Системное виденье входит и в стратегическую, и в административную компетенции.

Системное видение — это вообще большая редкость. Возьмем стратегическую компетенцию. Казалось бы, во многих компаниях на обеспечение системного видения работают маркетинговые службы, системы менеджмента качества (знаменитое ISO 9001), а на стратегии это никак не отражается. В административном управлении отсутствие системного виденья либо плодит ряды «специально обученных людей», либо ведет к нарушению, а иногда и к разрушению бизнес-процессов. В управлении умение видеть лес за деревьями — это уже искусство. Я уверен, что если бы большинство CEO обладало системным видением, то случаев разорений в бизнесе было бы в десятки раз меньше. Главная сложность в оценке уровня владения системным видением состоит в том, что его отсутствие или низкий уровень выявляются не сразу. Может и полгода пройти, и год, прежде чем мина взорвется. Для меня главным признаком отсутствия этой компетенции в менеджере является примитивная аргументация предложений и отсутствие осмысления всех последствий этих решений.

 Умение прогнозировать и видеть будущее — важная компетенция, но «судьи кто?» — как проверить ее точность и верность?

Знаете, у историков есть такая профессиональная пословица: наука история не терпит сослагательного наклонения. Время не дает нам ничего переиграть. В бизнесе есть несколько правил определения успешности. Если каждый год компания приносит прибыль или, в случае отсутствия прибыли, отвоевывает дополнительную долю рынка, или вырастает капитализация компании, при этом надо понимать, что имеется в виду реальная капитализация, а не спекулятивный биржевой рост, то прогнозы оправдались, и будущее привиделось верно. Если со временем вскрылись неиспользованные возможности, то надо делать выводы и использовать их в дальнейшей работе. А все остальное — разговоры от лукавого.

 Смелость в принятии решений — иногда ведь и дураки проявляют чудеса храбрости. С чем бы вы увязали это качество, и как его страховать от необдуманных решений?

Несмотря на то, что и дураки проявляют чудеса смелости, смелость в принятии решений — это составная часть лидерской компетенции.

Что касается второго вопроса, то в нем уже есть ответ. Смелость в принятии решений страхуется его обдуманностью. Весь мой опыт меня убеждает, что поспешные решения чаще всего ошибочны. Здесь можно добавить, что современный бизнес, конечно, требует быстрой реакции, но быстрой не значит секундной. Несколько часов у вас есть всегда, даже в форс-мажорной ситуации. Важно их потратить с толком. Разумеется, я сейчас не говорю о случаях технологических аварий на производстве, но ведь и все необходимые действия в этих случаях прописаны в технических регламентах.

 Что вы можете сказать о проблеме проактивности и реактивности в бизнесе?

Расскажите любому собственнику и CEO, чем проактивная компания отличается от реактивной по результатам своей работы. Любому понравится проактивная модель. Это же так здорово: изучать рынок, вовремя изменяться, опережать конкурентов, побеждать за счет опережающего развития и т. д. Но как только вы расскажете, что при проактивном управлении у менеджмента должно быть право на ошибку (!) и свобода выбора (!), то в глазах не каждого собственника сохранится интерес. А когда вы расскажете, что для того, чтобы стать проактивной, компания должна иметь гибкую организационную структуру (!) интерес сохранится не у каждого CEO.

Сделать компанию проактивной может только проактивный высший менеджмент при условии, что собственники также являются сторонниками проактивной модели бизнеса.

Реактивный менеджмент не сможет сделать компанию проактивной ни при каких условиях. Ему этого не дано.

А вот проактивный менеджер может работать в реактивной компании. И очень продуктивно.

 А вы можете привести примеры проактивности, которая отразилась на продуктивности бизнеса?

В 2000 году, когда моей компании стал ясен объем работ по аутсорсингу, встал вопрос выплаты заработной платы около 20 тысячам человек в 65 городах и селах Красноярского края. Развозить такое количество наличности было просто нереально. Это сейчас каждый банк предлагает зарплатные проекты в виде пластиковых карт, а в то время такой опыт на рынке банковских услуг отсутствовал. Банкоматы даже в крупных городах были редкостью. Мы обратились в Красноярский Сбербанк и разработали уникальный проект. На каждого работника открывался лицевой счет, перечислялась зарплата. После чего каждый работник мог прийти в банк и по предъявлении паспорта получить сберкнижку с уже начисленной на нее зарплатой. В те годы это был, пожалуй, самый уникальный в России по своей масштабности и сложности зарплатный банковский проект. Только на инкассаторских услугах были сэкономлены огромные деньги.

 Альпинисты — особые люди. А руководители очень крупных компаний — какие компетенции их выделяют из массы СЕО?

Альпинисты, конечно, особые люди, но только в горах — на восхождении. В повседневной жизни они ничем от обычных людей не отличаются.

Что касается вашего вопроса, то я не встречал руководителей очень крупных предприятий, обладающих какими-то особыми компетенциями, которые бы их выделяли из других CEO. Требования к компетенции CEO возрастают не при увеличении количества работников, а при усложнении управляемой системы. Иными словами, если CEO руководит торговой сетью, в которой работает пусть 10 тысяч человек, требования к его компетенции будут ниже, чем к CEO с количеством подчиненных в 1 тысячу человек, но занятых в многопрофильном бизнесе.

 «И металл устает» — как определить, когда компетенции топ-менеджера «вдруг» перестают работать?

Перестают работать не компетенции, а сам топ-менеджер начинает работать в полсилы. Беда в том, что определить это действительно очень сложно. Если бы этот секрет был известен, то смена топ-менеджмента происходила бы гораздо чаще, чем теперь. Я не верю в усталость как причину снижения эффективности работы любого топа. Основных причин три: звездная болезнь, снижение мотивации и достижение предела своей компетенции. Про звездную болезнь говорить не буду, думаю, и так все понятно. С мотивацией все сложнее. Здесь речь идет не только о деньгах, хотя и о них тоже, но о признании заслуг, которое должно выражаться в возрастании влияния топа на принятие стратегических решений по развитию компании. Достижение предела компетенции, на мой взгляд, это основная причина плохого исполнения топом своих обязанностей. Человек, что называется, себя перерос.

* Михаил Кресик, окончил Красноярский государственный педагогический университет им. В.П. Астафьева. Опыт работы: генеральный директор ГУ «Краевое агентство сезонной занятости и информационного обеспечения молодежи», директор по маркетингу/директор по развитию продаж комбайнов ОАО/ООО «АгромашХолдинг», директор розничной сети ОАО «Агромаркет» Филиал  «Сибирь», заместитель директора по продажам, директор по сервису группа компаний «Агро-пром – МДТ», директор по закупкам и продажам ООО «Рус Агро Сеть».