Нельзя винить наемных топов за ТО, что они думают прежде всего о себе — это нормально

Автор: Роман Портнов

 Начнем с понятия «слабая команда» — как понимать эту «конструкцию»? Слабый состав по опыту? Образованию? Интеллекту?

Я бы начал с обратного — с определения успешной команды.

Ничего нового я здесь не скажу, потому что, на мой взгляд, необходимы три условия: чтобы команда хотела, могла, и чтобы присутствовал кто-то третий под названием менеджер и грамотно помогал команде хотеть и мочь.

Вот любой серьезный сбой в любом из этих трех условий и порождает конструкцию, именуемую «слабая команда».

В чем еще может скрываться слабость?

В нежелании или неумении всех участников команды, особенно включая руководство, договариваться, находить компромиссы и решать все вопросы, максимально учитывая интересы всех сторон. То есть без win-win — никуда.

 Сергей Галицкий («МАГНИТ») недавно сказал, что наемные топы думают о чем угодно, но не об успешности компании. Это тоже слабость?

Наемные топы и не должны особенно думать об успешности компании — это не их компания и не их детище. Поэтому владельцам компании неплохо бы задуматься о следующем:

  • как связать успешность компании с личной успешностью каждого ее наемного менеджера;
  • что такое здоровый корпоративный патриотизм и чувство гордости за бренд, который наемный менеджер сегодня представляет;
  • какие конкретные дивиденды получит наемный менеджер, если этот бренд упрочит свои позиции на рынке.

Нельзя винить наемных топов, что они думают прежде всего о себе — это нормально. Но пусть они чувствуют СОБСТВЕННУЮ заинтересованность в развитии ЧУЖОЙ компании. Тогда эта слабость обернется силой.

Менеджмент придумал и испробовал немало способов мотивации топов на успех компании. Давайте их вспомним и обсудим, почему они оказались сегодня неактуальными.

  • Имидж человека, сделавшего ЭТО (приведшего компанию к успеху)?
  • Большой бонус?
  • Опционы?
  • Страх наказания вплоть до физики?
  • Позор и страх больше не быть никому интересным?
  • ???

Ну, на мой взгляд, первые три способа могут быть актуальными до сих пор при условии добавления к ним других известных мотиваторов. Про страхи мне здесь писать не хочется, если мы обсуждаем профессиональных управленцев, а не случайных в этом деле людей.

Что мне кажется наиболее важным, это то, что менеджер, дошедший до определенного уровня (или хотя бы к нему реально стремящийся), уже ниже не упадет, не захочет, да и не сможет. Вот я бы на месте владельцев компании ориентировался бы на этот УРОВЕНЬ. Если он есть, то человеку просто не надо мешать профессионально делать свое дело. Если его нет, постараться помочь менеджеру добраться до этой планки. Если не хочет, то это, скорее всего, не наш человек.

Я уверен, что профессионального менеджера особенно мотивировать и не нужно — его профессионализм уже является серьезным мотиватором. Задача акционеров — создать ему все необходимые условия для успешной деятельности, а также атмосферу взаимного доверия, уважения и единомыслия, и вовремя и грамотно воздавать по его заслугам.

 Лебедь, рак и щука — это тоже о слабой команде?

Как мне кажется, это может быть как минусом для команды, так и ее плюсом.

Помнится, Рэй Крок — основатель корпорации McDonald’s — удачно использовал разные качества своих топ-менеджеров, хотя при другом руководителе они могли привести к краху всю систему. Это очень большое искусство, но если им грамотно пользоваться и использовать позитивный креатив своих менеджеров, нивелируя негативный, то можно добиться впечатляющих результатов.

По сути, лебедь, рак и щука могут во многом дополнить друг друга, уравновесить и даже способствовать синергии, к которой так все стремятся.

Но им требуется хороший погонщик, который будет вовремя и в зависимости от ситуации давать приоритеты то одному таланту, то другому в целях достижения общего успеха. Если же погонщик не справится с браздами правления, эти трое могут и подраться.

 Как случается, что слабая команда не замечает, что корабль плывет не туда, а то и незаметно набирает воду?

Самая опасная ситуация, когда, КАЗАЛОСЬ БЫ, все идет хорошо. Корабль идет по намеченному курсу, ветер в паруса, солнце греет, чайки стонут.

Первым засыпает рулевой у штурвала — место под солнцем очень успокаивает.

А затем расслабляется и вся команда, откупоривая бочки из трюма и бурно отмечая свои небывалые достижения и потопленных конкурентов. Корабль начинает незаметно плыть по течению, и паруса медленно обвисают.

Просыпаются только тогда, когда судно неожиданно попадает в шторм (хотя ничто, вроде бы, не предвещало), и уже всем приходится бороться с последствиями общей расслабухи и догонять непонятно откуда взявшихся конкурентов.

Конечно, неплохо иметь бдительного и зоркого штурмана в лице отдела маркетингового анализа, который будет вовремя и внимательно следить за ситуацией в море, то бишь на рынке, и не допустит полного штиля, в смысле — стагнации.

Как слабая команда ведет себя с инновациями?

Я думаю, что ведет себя с недоверием и опаской — а не заменят ли они лично меня? Я же привык по старинке, зачем что-то менять? А вдруг не получится?

Инновации могут быть хорошим индикатором стремления ваших сотрудников расти и развиваться, что-то улучшать в себе и в компании, или, наоборот, стремления плыть по течению, лишь бы не затрачивать лишних усилий и ничего не менять.

Чего не замечает слабая команда в плане финансов (рентабельности)?

Слабая команда всегда предпочитает собственный комфорт повышению эффективности.

Поэтому любые финансовые показатели она рассматривает как угрозу своему сегодняшнему удобному положению — т.е. работать так, как мы умеем и как привыкли. Не дай бог, там появятся цифры, которые поставят под сомнение наш профессионализм и наше усердие. Тогда придется что-то менять.

Слабая команда терпеть этого не может. Поэтому давайте мерить нашу работу доходом. Он есть — значит мы молодцы! А рентабельность — это задача руководства.

Как слабая команда потихоньку теряет контроль над управлением?

Контроль теряет не команда. Контроль теряет руководитель.

Команда, наоборот, бежит от контроля. А зачем он ей нужен? Он же может выявить какие-то недостатки и недочеты, обвес-обсчет... Без контроля работать намного комфортнее, да и к себе, как сотруднику, предъявляется меньше требований.

А вот для руководителя контроль — это индикатор сегодняшней ситуации и дополнительный мотивирующий фактор.

Терять контроль — значит не владеть ситуацией и провоцировать сотрудников на расслабление.

Итак, признаки СЛАБОЙ КОМАНДЫ, исходя из опыта ваших наблюдений?

Команда, состоящая из слабо сплоченных людей, плохо понимающих друг друга, мотивированных практически только материально, где далеко не каждый на своем месте, ведомая слабым неавторитетным менеджером, вряд ли может быть сильной.

Как не допустить ослабления команды?

На месте руководителя: не терять бдительности, вовремя отслеживать ситуацию и принимать меры — пусть даже не самые популярные, вплоть до увольнений. Но начинать непременно с себя и с каждодневного вопроса: «Что я еще могу сделать для увеличения эффективности работы моей команды?»

На месте сотрудника: быть и оставаться всегда
профессионалом своего дела.

Как ее усиливать?

Как можно более полно отвечать себе на свой же каждодневный вопрос.

Как «не дать себе засохнуть»?

Как и в случае с любым организмом — ежедневная зарядка, занятия физкультурой, здоровое питание, свежий воздух, отдых и полноценный сон. То, чего всем нам так не хватает.

То же самое с бизнесом — всевозможные ежедневные улучшения, регулярные тренинги, здоровые внутренние коммуникации, свежий взгляд на решения проблем, перерывы в работе, веселые и сплачивающие корпоративы.

* Роман Портнов, владелец бренда KPG Resources