Успех сопутствует тем, кто сам стирает носки в аэропорту

Автор: Ирина Пономаренко, Лидия Красикова, Владислав Цикунов, Яна Виноградова

И.В. Пономаренко 

1. Как находить людей со сформированным чувством и навыками ОТВЕТСТВЕННОСТИ?

На управленческих тренингах вопрос, который я задаю одним из первых: «Какие три задачи можно назвать основными для менеджера вашего уровня?» И тут же получаю отголоски нашего советского прошлого. Ответы в большинстве случаев вне зависимости от возраста респондентов такие (в порядке убывания): контролировать подчиненных, планировать деятельность организации, добиваться результатов… И только в единичных случаях я получаю желаемый ответ: «Принимать взвешенные решения, создавать условия для их реализации и брать на себя ответственность за полученные результаты».

Для бизнес-сообщества ответственность является основой доверия. Если предприниматель является владельцем этого качества, то у него есть все шансы, используя имеющиеся ресурсы, развиваться, налаживать контакты и, в конце концов, быть успешным.

Необходимо четко понимать, что «ответственность – это прежде всего субъективная обязанность отвечать за поступки и действия, а также их последствия; это способность к осознанию того, что качество жизни, уровень успешности и самореализации человека зависят только от него самого; это готовность исполнять все свои обещания и выполнять все свои обязанности наилучшим образом; это умение принимать решения в сложных ситуациях не только за себя, но и за тех, кто от тебя зависит; это понимание последствий, которые могут повлечь решения или действия самого человека». Отсутствие у предпринимателя всех этих представлений об ответственности необратимым образом приведет к очень скорому краху. Вряд ли кто-либо из уважающих себя бизнесменов захочет иметь дело с ненадежным человеком.

Что касается ответственности исполнителей, то здесь все намного сложнее. Чаще всего при отборе кандидатов пользуются стандартным алгоритмом собеседования. Но, согласитесь, вряд ли найдется человек, который напрямую и осознанно заявит о своих недостатках, к примеру, безответственности. И очень редко используются технологии выявления необходимых личностных характеристик, такие, как «лингвистический анализ речи», методика STAR или ассесмент.

2. Какие качества, знания, секреты присущи Тинькову и Жеребцову, помогающие им «летать» в бизнесе (а не ползать)?

Что касается секретов, то они и называются секретами, потому что никому не доступны, кроме их носителей.

Что касается знаний, то особыми успехами, с классической точки зрения, наши успешные бизнесмены не отличались. Все дело в том, что существует три основных подхода к получению информации: обучение (навязывание) – то, чем занимаются наши образовательные учреждения, учение – то, чем человек может заниматься самостоятельно, и «научение - приобретение опыта в деятельности, направляемой познавательными мотивами или мотивами и целями». Понятно, что и Олег Тиньков, и Олег Жеребцов, как и многие успешные бизнесмены, спортсмены и актеры, выбрали последний путь, который привел к желаемым результатам.

А теперь о самом главном. Их попытки переформатировать мышление молодежи из иждивенческого в созидательное сейчас очень важно для становления нашей экономики. Однако нужно помнить, что у каждого человек есть свои склонности, способности, образ мышления. Известно, что «предпринимательская жилка» есть только у каждого десятого человека. И это замечательно. Пусть одни создают бизнес, а другие продукт этого бизнеса.

Наши герои обладают талантом предпринимателя: аналитическим складом ума, системным мышлением, интуицией и, самое главное, целеустремленностью, жизнелюбием и силой воли, формированию которых во многом способствовало занятие спортом. У таких людей «по жизни» два основных лозунга: «Жить, а не выживать!» и «У меня все получится!»

Что касается желания ДЕЛАТЬ МИР ЛУЧШЕ, то уверена, что оно пришло не сразу. Сначала им было необходимо сделать лучше свою жизнь.

Следующие четыре вопроса очень конкретные. Чтобы на них ответить, необходимо знать систему управления изнутри. Можно лишь предположить, какие они могут быть в принципе, исходя из их вербальных и невербальных посылов в процессе беседы, статей и уже полученных результатов деятельности.

3. Какие они в реальной атмосфере управления - как отдают приказы (если отдают)?

Наверное, чтобы делать какие-либо предположения о стиле управления наших героев следует оттолкнуться от их психотипов.

Олег Тиньков, скорее, сангво-холерик: быстро соображает, принимает решения, реагирует на раздражители, что помогает ему двигаться вперед семимильными шагами. «Генератор идей», «двигатель» и «зажигалка», что говорит о том, что быстро загорается и быстро остывает, поэтому, видно, и выбрал стезю «создателя». Стремится к разнообразию в жизни, публичности и славе, что наталкивает на мысль, что он харизматичный лидер, обладающий даром убеждения. Возможно, на время реализации проекта создает управленческую команду, потому как лучшее управленческое решение то, которое выбрано из предложенных альтернатив. Все его мысли и стремления направлены на получение желаемого результата и как можно скорее, поэтому, думаю, персонал для него наравне с материальными, временными и финансовыми является ресурсом для достижения цели.

А вот Олег Жеребцов, скорее всего, сангво-флегматик – человек основательный, принимает решения взвешенно и не спеша. Для него важен не только результат, но и сам процесс. Другими словами, интересно не только, что в конце пути, но и по какой дороге идти. И желательно, чтобы путешествие было комфортным. Такие люди относятся к своему бизнесу, как детищу, а не как к продукту. Не удивлюсь, если встречи с линейным персоналом для него были естественным процессом. В отличие от Тинькова, он «строитель», который заботливо и по кирпичику создает и развивает свой бизнес. Расстаться с ним может заставить только интересный замысел, который вынашивался длительное время.

4. Как делегируют?

Для любой развивающейся компании наступает момент, когда предприниматель в силу своей загруженности не способен удержать все информационные потоки. Те, кто продолжает настойчиво пытаться знать все и про все, по мнению Ицхака Адизеса, попадает в ловушку Основателя. И только тот, кто вовремя создаст четкую структуру и систему во главе с профессионалами, которым будут делегированы ряд управленческих функций, получает шанс на дальнейшее развитие. Судя по результатам деятельности наших героев, они с этим успешно справляются. В ритейле, как водится, управление основными подразделениями (магазинами) делегируется департаменту розничной торговли, а генеральному или совету директоров остается координировать взаимодействие вспомогательных и основных подразделений компании и заниматься стратегией и внешней политикой организации.

5. Как контролируют?

С точки зрения кибернетического подхода к управлению контроль – это сбор информации об объектах контроля. Поэтому прежде всего давайте поймем, что контролируют бизнесмены такого уровня. Во-первых, они «мониторят» рынок, что дает им видение перспектив и возможность выстраивания стратегически концепций; во-вторых, систему управления, которую они создали и в-третьих, процессы, если начинают новое дело.

Олег Тиньков как «создатель» все время находится в процесс, процессный контроль – это его основная задача и оправданная рутина, с которыми он успешно справляется для того, чтобы достичь желаемой цели и как можно скорее.

Что касается Олега Жеребцова, то он получает явное удовольствие, именно контролируя процессы. Бизнес, которому он посвятил 16 лет, сейчас работает как часы. Нет смысла и даже вредно осуществлять процессный контроль. В ситуации отлаженной системы он может стать не двигателем, а тормозом. Поэтому, с одной стороны, гордость за свое детище, а с другой, явная нехватка чего-то новенького, движения, развития и разнообразия. С моей точки зрения, именно эта неудовлетворенность привела к продаже бизнеса.

6. Как анализируют ошибки?

Л.Н. Толстой однажды сказал: «Не ошибается тот, кто ничего не делает, хотя это и есть его основная ошибка». Думаю, наши герои, постоянно находясь в зоне риска и обладая талантом предпринимателя, придают этой функции особое значение.

Анализ – это неотъемлемая часть управленческого цикла. Нет смысла в контроле, если за ним не последует анализ и выводы, дающие возможность либо корректировать свои действия и исправлять ошибки, либо ставить перед собой новые цели. Нет смысла открывать или развивать бизнес, не проанализировав вероятность успеха и риски.

Управленческий анализ - это анализ бизнес-деятельности с целью принятия оптимальных управленческих решений, а для этого необходимы:

  • качественная оценка достоверности и полноты используемой информации;

  • сравнение ожидаемого результата с полученным и выявление проблем;

  • оценка показателей издержек и доходов для обоснования управленческих решений.

От правильности и результативности управленческого анализа зависит основной результат - прибыль, ради которой все и затевается.

 

Комментарий Виноградовой

Ответственность - это одно из важнейших качеств работника любой сферы и любого профиля. Какими бы ни были отношения между начальником и подчиненными, доверие является обязательным составляющим успешного сотрудничества. Потому что каким бы талантливым и ярким ни был работник, наниматель никогда не станет доверять ему, если не будет уверен в том, что выданное задание будет любой ценой выполнено в положенные сроки. И наоборот, любой начальник несет ответственность за своих подчиненных. Поэтому очень важно понять, сможете ли вы доверять своему сотруднику, и только после этого принимать или не принимать его на работу. Как же выявить это вовремя, чтобы не приходилось потом жалеть о принятом решении?

Человека, умеющего отвечать за свои или, что еще важнее, чужие поступки, можно определить еще до собеседования. Он, подобно Олегу Жеребцову, приедет на встречу заранее, уделит ей все возможное внимание, подготовится к разговору. Во время собеседования он будет внимательно слушать, отвечать подробно и по делу. Если вам придется с этим человеком поработать, то вы поймете, что можете на него положиться. Потому что он выполит порученную ему работу даже в том случае, если он ею заниматься не должен. Это одно из основных его качеств — всегда доводить до конца дело, которое он обещал выполнить. Этим, кстати, очень часто начинают пользоваться. Но я бы на вашем месте не стал злоупотреблять подобным. Ответственность ответственностью, а подобные люди часто имеют непростой характер.

Кстати, о характере. Что же такое особенное есть у Тинькова и Жеребцова, что делает их такими успешными?

Надо сказать, что эти две личности при всей своей похожести сильно отличаются в бизнесе. Жеребцов — человек обстоятельный. «Лента» стала для него родным, близким творением. И организовывал он ее так, как ему нравилось. Для Олега Жеребцова важен сам процесс творения, который уже затем приводит к результату. Он заботился о своем детище, делал его все лучше и лучше. Я думаю, что и в реальной атмосфере управления он прежде всего думал о благе «Ленты». А посему приказы отдавал, скорее всего, мягко, но беспрекословно. Потому что, кто знает о нуждах компании больше, чем ее создатель?

Тиньков в этом плане разительно отличается от своего тезки. Начиная какой-либо бизнес, он прежде всего думает о том, как его можно будет впоследствии выгодно продать. А значит, работает он не для себя, а «в будущее». Это не значит, что результаты получаются менее качественными, просто, вкладывая в свои труды силы, время и деньги, Тиньков не вкладывает туда душу. Отсюда напрашивается вывод, что, отдавая приказы и распоряжаясь в бизнесе, он думает прежде всего о прибыли, а не о качестве результата. Кроме того, подобный подход предполагает гораздо меньше ответственности. Одно дело, когда человек создает прибыльное дело и благополучно сбывает его с рук. А другое, когда этому человеку приходится день и ночь думать о совершенствовании его компании, за которую отвечает прежде всего он сам.

Также можно предположить, что Жеребцов капитально подходит к процессу делегирования. Вручить кому-то свои полномочия — то же самое, что доверить другому человеку судьбу близкого тебе существа. За свои поступки отвечать гораздо проще, чем брать на себя ответсвенность за решения другого. Поэтому Жеребцов, скорее всего, предпочитает все решать самостоятельно.

Тинькову же в этом плане гораздо проще. Он не успевал сродниться ни с одной из созданных им компаний. Поэтому доверить кому-то свои полномочия было для него делом значительно более простым — нужно было лишь подобрать подходящую кандидатуру. А это более легкое решение.

То же самое можно сказать и о контроле качества и работы. Устремления Тинькова направлены лишь на определенное количество времени — до того момента, пока компания не будет продана. Дальнейшее осуществление контроля просто не имеет смысла. Это не значит, что Тиньков следит за качеством своей продукции хуже Жеребцова, нет. Просто это весьма кратковременный процесс. А вот Жеребцов, работая на себя и на свое дело, старался обеспечить максимально хорошее качество продукции и работы персонала. Ему нужна была хорошая репутация, а для этого нужно сделать очень много. Ведь людей невозможно заставить что-то любить или не любить. Их можно только привлечь высоким уровнем обслуживания и низкими ценами. Как только это соотношение начинает меняться, происходит постепенный, но неизбежный отток клиентов. В пример можно привести пельмени «Дарья», принадлежавшие некогда Тинькову. До тех пор, пока он следил за качеством продукта, они были очень популярны и довольно быстро расходились с прилавков. После смены владельца качество значительно ухудшилось, и марка эта постепенно исчезла.

Впрочем, общее у двух Олегов все же есть. Они оба умеют вести дела — пусть и каждый по-своему — и учиться на своих ошибках. Ведь их совершает каждый человек, и никто не является исключением. Просто кто-то сдается и опускает руки, а кто-то становится сильнее и идет вперед. Я думаю, что и Тиньков, и Жеребцов, принадлежат ко второму типу. У каждого из них свой образ действий, но, совершая ошибку, они прежде всего выявляют причину, а затем устраняют ее, чтобы больше не наступать на одни и те же грабли. И в этом можно увидить одну из главных черт их характеров.

 

Комментарий Красиковой 


1. Как находить людей со сформированным чувством и навыками ОТВЕТСТВЕННОСТИ?

Под словом «ответственность» понимают адекватную оценку личности своих действий. То есть человек точно оценивает свои силы: сможет ли он выполнить данные требования в срок и соблюсти при этом все необходимые процедуры (если таковые имеются), а в случае неисполнения согласен понести то или иное наказание. Таким образом, ответственным человек становится исходя из уровня и степени своих личностных качеств. А этот набор свойств у каждого человека свой. Отсюда и разный уровень ответственности для каждой из должностей.

Считается, что люди старшего возраста имеют выше уровень ответственности, чем молодые кандидаты. Это действительно так. Покупка крупных материальных ценностей и организация быта, причем не только своего, но и других людей, требует отличной самодисциплины и самоорганизации. А эти понятия являются неотъемлемой составляющей термина «ответственность».

На сегодняшний день практически в каждом объявлении о поиске сотрудника мы можем встретить данное требование. Стоит отметить, что все соискатели, улавливая этот модный тренд, в разделе личных качеств указывают «ответственность». По резюме иногда сложно сориентироваться. Проверить необходимый критерий можно на собеседовании. При этом нужно четко понимать, что для каждой позиции уровень ответственности свой и свой перечень необходимых вопросов.
Если мы рассматриваем кандидатов линейного уровня, то это могут быть вопросы касательно соблюдения режима трудового дня, внутренних процедур, сроков выполнения необходимой работы.

Для топ-менеджеров и руководства – это вопросы о внедрении проектов, их точности, правильности работы, о частоте изменений и их причинах. Ну и конечно ряд вопросов о подчиненных и их количестве.

Стоит обратить особое внимание на вопросы, касающиеся личной жизни: дом, семья, дети. Ведь ничто лучше не характеризует человека, чем его отношения с родными и близкими.

Подводя итоги, можно сказать, что ответственный человек, будь он руководитель предприятия или дворник, всегда четко и безоговорочно будет выполнять свои обязанности, соблюдать режим трудового дня и внутренний регламент компании.

2. Какие качества, знания, секреты присущи Тинькову и Жеребцову, помогающие им «летать» в бизнесе (а не ползать)?

Тиньков и Жеребцов - типичные лидеры. У нас почему-то принято понимать под этими словами жестких, несгибаемых, твердых людей. Эдаких «тиранов» и «мастодонтов». Отчасти это так. Ведь без этих качеств характера они бы не добились отличных результатов. Эти люди смотрят на бизнес, как на совершенную техническую модель, безупречная работа которой зависит от каждой детали. Нужно быть заинтересованным, вовлеченным в процесс с головой, чтобы нарисовать себе нужный бизнес-план.
Уже прошли те времена, когда для бизнесменов важнее всего были деньги. Сейчас деньги – это приятная составляющая той работы, которой они занимаются. Гораздо важнее внимательность, интерес, любовь к своему делу. Нельзя добиться успеха, если ты не разбираешься в том, что делаешь. Стремление и желание двигаться вперед - вот основные процессы, которые запускают в движение машину под названием «Бизнес».
Современных организаторов можно сравнить с детьми, с их неуемной жаждой жизни и стремлением узнавать новое. Они готовы вставать с рассветом и исследовать мир до поздней ночи. А в то время, когда они ложатся спать, в их голове уже складывается план о покорении завтра новых вершинах.
Я не случайно провела параллель с детьми, так как именно эти существа не видят преград на своем пути и верят в исполнение всего задуманного, как и люди, способные из ничего сотворить нечто.

3. Какие они в реальной атмосфере управления - как отдают приказы (если отдают)?

Однажды я услышала выражение, относящее к владельцу одной из компаний «Говорящая голова», и мне оно очень запомнилось. Действительно, самая главная задача любого организатора - это правильно заданное направление движения. В компании может быть все: сотрудники, руководители, офис, товар, склады, магазины и даже документы, регламентирующие деятельность, но если нет идеи, нет понимания того, что ты делаешь, то смысл любой работы теряется.

Владельцев организаций, особенно крупных, практически не видно и не слышно, особенно самому трудовому коллективу. Но при этом они отлично понимают структуру своей организации, кто кому подчиняется и как взаимодействуют отделы между собой.
Для большинства рядовых сотрудников владельцы представляются сверхлюдьми, которые приходят рано утром, заходят в свой кабинет и вечером выходят оттуда. Для большинства остается большим секретом, чем именно весь день занят этот человек.
Таким образом, увидеть в действии бизнесменов удается очень узкому кругу лиц, но прочувствовать манеру управления может каждый. Все понимают, в каких условиях они работают, какие привилегии имеют, какой товар продают и как к их продукту относится потребитель. Как ни странно, но любое звено этой цепочки – есть отражение управленческого решения владельца. При этом стиль ведения работы у всех организаторов разный. Но все они схожи в том, что отказать в их просьбе невозможно.

4. Как делегируют?

Чаще всего люди, стоящие у руля, видят целостную картину происходящего. Они могут просчитать ее материальную выгоду и прикинуть приблизительный срок реализации. Все остальное - дело рук их команды. Стоит отдать должное, что чаще всего у таких людей очень хорошо подобран «круг главных исполнителей» - руководители департаментов и подразделений. В своей практике я встречала такие ситуации, когда распоряжение отдавалось настолько размыто, что несведущий человек мог это воспринять как «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Но исполнитель не только знал, но и чувствовал руководителя. И невнятное распоряжение сейчас же обретало реальную форму. В данном вопросе не важно, как делегирует владелец, а важно то, как его понимают остальные.

5. Как контролируют?

Одним из критериев успешности бизнеса является правильный контроль над соблюдением процессов. Многие думают, что люди, имеющие свое дело, ленивые бездельники, потому что редко бывают в офисе и постоянно путешествуют. Если у владельца компании действительно есть время заниматься помимо дел еще и личными вопросами, и при этом бизнес «не трещит по швам», то смело можно говорить о прекрасно отлаженной системе контроля. В голову простому обывателю и прийти не может, что начальство много «путешествует», развивая связи и бизнес в другом городе. Действительность такова, что все деловые люди часто находятся в разъездах. Поэтому на местах за соблюдением поставленных задач следят менеджеры высшего звена. Следовательно, контролировать прежде всего нужно их деятельность. При грамотном подходе встречи с ними проводятся регулярно, чаще всего раз в неделю, а при срочных проектах два раза и более.

Также у владельцев, вовлеченных в собственное дело, есть еще один интересный подход. Они достаточно часто посещают само производство, магазин или офис. Бывает, что они садятся работать на свободное место рядом с обычным сотрудником или надевают фартук и выходят в зал обслуживать клиентов. Такие действия продиктованы не желанием напугать и шокировать коллектив, а личной заинтересованностью в том, чтобы все процессы были отлажены не только на уровне топов, но и уровне линейного персонала.

6. Как анализируют ошибки?

Современные бизнесмены не принимают ошибки за ошибки. Скорее всего, для них это бесценный опыт, который можно использовать в дальнейшем. Яркое отличие лидера от других людей в том, что он тверд и настойчив в достижении своей цели. Неудачи только подстегивают его для новых свершений. Лидер всегда понимает, что «успех – не спринт, успех – марафон». Именно поэтому ему нужно набраться терпения и смотреть только вперед.

 

 Владислав Цикунов

  1. Все очень просто - подобное притягивает подобное. Поэтому для создания системы поиска людей с сформированным чувством и навыками ответственности нужен один мегаответственный руководитель с профессиональными знаниями в своем деле (проекте, бизнесе и т. п.). А найти таких руководителей можно исключительно на конкурсной основе с многоуровневой системой отбора. Это подобно добыче алмазов: вы можете прогнать несколько десятков тонн породы впустую и не получить ни одного карата, потратив при этом солидные деньги, но в следующей партии вы найдете алмазов столько, сколько позволит вам отбить потраченные инвестиции в первой партии и еще останется на последующие пять. При этом необходимо помнить, что только после дополнительной обработки алмаз превращается в бриллиант!
  2. Здесь могу отметить одно качество - тяга к новому, т. е. расширенный кругозор. Однако стоит помнить, что сплагиатить - это не создать! Поэтому ошибка многих бизнесов – это бездумный плагиат без учета социально-экономической ситуации, менталитета, культуры, геополитических показателей и т. п. В краткосрочной перспективе и в малых масштабах это работает, но если вы хотите построить транснациональный проект, мировой бренд, эта модель (стратегия развития) не сработает. В итоге многие компаниипроекты-плагиаты просто обречены «собирать крошки» и жить по правилам тех идей (брендов, проектов), которые они скопировали…

После развала СССР новая Россия стала просто подарком судьбы для инициативных, креативно мыслящих людей - создавались кооперативы, банки, компании, которые поглощали (главным образом, объявленной приватизацией) активы готовых предприятий, фабрик и даже отраслей. При этом очень быстро менялась экономика (эпоха Гайдара) с плановой на рыночную. И самым простым на тот момент способом заполнить образовавшийся вакуум идей, бизнес-моделей, проектов стал плагиат (западные компании, бренды, проекты и т. п.), который сохранился и по сей день.

  • Я думаю, что такие люди, как правило, по серьезным вопросам (стратегия развития, кадровая политика, маркетинг, PR) принимают решения только после обсуждения со специалистами (обычно 2-3 человека). Что же касается остальных вопросов, то здесь у каждого свой индивидуальный подход.
  • Делегирование в России не развито в прямом понимании этого слова. И поэтому многие компании (проекты) абсолютно несамостоятельны. Это в свою очередь тянет вниз инициативность, изобретательность, ответственность, амбициозность и прочие показатели эффективности всей команды. Как следствие - стагнация и отсталость. Наглядный пример этого явления - инцидент с жителем Воронежа Дмитрием Агарковым в 2008 г. Невнимательность сотрудников – главный показатель степени делегирования полномочий (чем он ниже, тем невнимательность выше).
  • Контроль самостоятельный, опирающийся в основном на экономические показатели компании. Что в свою очередь не позволяет достигнуть максимальной эффективности в своей сфере.
  • Мне кажется, история с Дмитрием Агарковым может стать наглядным примером и в этом вопросе, т. к. все закончилось тем, что разногласия сторон (между банком «Тинькофф» и гр. Агарковым) были улажены без взаимных претензий. Каждый сделал свои выводы об ошибках и приобрел свой собственный опыт.