Биографическая справка
Татьяна Григоренко, директор департамента по работе с персоналом Абсолют Банка
Родилась 31 октября 1974 года. ( Лучше убрать. О возрасте женщины упоминать некорректно. К тому же в этом нет необходимости. От КОРР.) Имеет два высших гуманитарных образования и 10-летний опыт работы в области HR в российской и международной банковской сфере.
С 2004 по 2006 год работала в АКБ «Росбанк». Занималась подбором персонала, разработкой методик тестирования, проведением бизнес-игр.
С 2006 года работала в КБ «Экспобанк» (с 2008 года - Barclays Bank) в должности начальника управления.
В Абсолют Банке в должности заместителя директора по персоналу Татьяна начала работать 4 мая 2010 года. С ноября 2011 года - директор департамента по работе с персоналом Абсолют Банка. Отвечает за весь спектр деятельности HR-департамента: обучение и развитие персонала, достаточность человеческих ресурсов, необходимых для исполнения стратегических задач, мотивацию персонала, внутренние коммуникации, кадровое администрирование.
Татьяна Григоренко, директор департамента по работе с персоналом Абсолют Банка.
-
Насколько важна сама тема сегодня для понимания эффективности бизнеса? Можно ли применять нематериальную мотивацию (НМ) в любой компании и сфере бизнеса?
Эффективность бизнеса подразумевает под собой эффективность политики по работе с персоналом организации. Часть мероприятий, которые проводятся в этой области, касаются и блока нематериальной мотивации. Методы и инструменты работы направлены на повышение мотивации сотрудников при решении поставленных задач, повышение лояльности, уменьшение текучести персонала, укрепление имиджа компании как привлекательного работодателя. Разумеется, это применимо для любой организации.
-
Что первично - команда и затем ее НМ или концепция и принципы НМ и под нее сбор команды? Или это спор о том, что первично - курица или яйцо?
Необходимо понимать, что мы создаем мотивацию для людей, учитывая особенности и ожидания, при этом действуем в рамках корпоративной культуры организации. Процесс должен быть ожидаемым, востребованным и возможным для обеих сторон - как работника, так и работодателя.
-
Мотивация индивидуальна, а что с НМ? Насколько долго и успешно можно использовать НМ? Что может мешать НМ?
В этой области могут быть использованы как групповые методы, так и индивидуальный подход. Есть базовые вещи, которые распространяются на всех сотрудников, есть инструменты, которые используются для ключевых игроков и применяются индивидуально. Нужно периодически делать мониторинг проводимых активностей, чтобы отдавать себе отчет в необходимости действий для организации в области нематериальной мотивации, чтобы это не превратилось в рутину и внутреннее развлечение для сотрудников HR-подразделения. Неработающая или невостребованная нематериальная мотивация - это гарантировано демотивирующий фактор.
-
Какие механизмы и правила вы используете при реализации на практике НМ? Разные культуры - разные НМ?
Первое правило - финансовая обоснованность: НМ при всей своей нематериальности для организации затратна по финансовым и человеческим ресурсам, а в коммерческой организации любое действие и вложение должно быть финансово обосновано, поэтому я рекомендую «игру на опережение». Нужно заранее прогнозировать, какие из инструментов нематериальной мотивации целесообразно подключить в тот или иной период, не делая лишних затрат, сверять со стратегией развития и делать шаг вперед.
Второй критерий – уместность: дай то, что надо, или не давай ничего. При формировании Action plan на следующий год можно использовать данные фокус-групп, анализ данных по причинам увольнений, полученных за прошедший год, обратную связь на внутренних мероприятиях, данные из предыдущих обращений сотрудников.
Третий важный момент - инструменты. Инструменты стандартны и используются во всех организациях в той или иной мере активно. Велосипед изобретен не нами, но многие компании его значительно улучшили, ездить на нем стало удобно и безопасно. При этом я бы рекомендовала не пытаться в одну компанию втиснуть все, что прочитано и услышано, то есть ориентироваться надо прежде всего на собственных сотрудников и специфику компании. И, конечно, нужно принимать во внимание финансовые возможности организации.
-
Как стоит комбинировать НМ с материальной мотивацией (стимулированием)?
Например, можно проводить награждение лояльных к организации сотрудников, отработавших в компании 5,10,15, 20 лет. Целей несколько – это признание заслуг, поощрение лояльности, сохранение внутренней корпоративной культуры, уникального опыта и т. д. Это работающий инструмент для организации, включающий в себя материальную и нематериальную мотивацию.
-
Ошибки с НМ, которые вам доводилось наблюдать?
Отсутствие информационного пространства для сотрудников и недостаточная информированность. Внутренний портал, корпоративный журнал, организационные сессии, ужины и завтраки с руководством организации и представителями HR и другие активности решают проблему. Потому что информационная блокада это не только отсутствие информации об активностях организации, целях и задачах компании, но и полная потеря контроля над изменениями.
-
А исправлять ошибки других, свои ошибки?
Так получилось, что я в компаниях работаю подолгу, поэтому все ошибки, которые надо исправлять, это мои ошибки. Да, исправляю, стараюсь это делать оперативно. К счастью, такое случается крайне редко.
-
Опыт глобальных компаний в НМ поражает многообразием: многое устарело или не применимо для всех... Как выбирать новые идеи НМ в море информации и как их пробовать применять?
Слушайте запрос от руководителей организации, понимайте, что нужно сотрудникам. Если этого не делать, то любые, даже самые прекрасные идеи становятся нужными только исполнителям, то есть сотрудникам HR. Мы, по большому счету, посредники и инструменты для внедрения решений, насколько качественно мы это делаем, зависит он качества нашей экспертизы. Стратегия HR - это продолжение стратегии организации, берите лучшее, берите нужное, пробуйте, если не работает - будьте гибкими, умейте вовремя признавать свои ошибки.
-
Ваши советы коллегам-руководителям?
В своей работе я использую инструмент, который я когда-то придумала и который мне удобен. Я беру пирамиду Маслоу и разбиваю все активности HR-подразделения по линиям. Это позволяет мне наглядно понимать, все ли потребности сотрудников удовлетворены, где у меня незакрытые зоны и сколько я на все направления трачу ресурсов. Для меня в работе HR главное - это востребованность деятельности, отсутствие перегибов и финансовая целесообразность. Эти три принципа применимы и к работе над нематериальной мотивацией.
Беседовала Екатерина Кахраман.