Какое место в рейтинге сильных сторон, навыков ТОП-менеджера занимает его умение ПРОТИВОСТОЯТЬ давлению: клиентов, партнеров, противников, коллег, подчиненных, друзей?..
Умение отстаивать свою позицию, при этом уметь сохранить продуктивные, деловые, человеческие отношения точно не является последним качеством не только у ТОПов, но и у любого сотрудника. Ведь если топ-менеджер принимает решения, навязанные клиентом, либо за руководителя принимает решения его команда, если это человек, за которого его друзья знают, что для него лучше, такой топ-менеджер может быть не только не полезен, но и опасен для компании.
Как может развиваться карьера эрудированных и умных от природы специалистов, но без данного качества (или компетенции)?
Как правило, отсутствие данного качества не способствует карьерному росту, и сотрудника, и умный эрудированный сотрудник это понимает. Даже если его продвигали некоторое время за наличие других качеств и способностей, например, глубокую экспертизу в какой-нибудь области, то с каждой следующей карьерной ступенькой возникают вопросы ответственности, целеполагания, лояльности, способности конструктивного взаимодействия с разными типами людей. Кто будет принимать решения в условиях недостаточной информации, брать на себя ответственность за результат в условиях недостатка времени и ресурсов, вести переговоры с непонятным исходом для компании? Как можно соблюдать договоренности с руководителем, который после каждой встречи с друзьями в выходные радикально меняет позицию по любому вопросу, и так далее.
Если лидерство, по мнению большинства опрошенных ТОПов, — врожденное качество, то каковым является УСТОЙЧИВОСТЬ К ДАВЛЕНИЮ?
На мой взгляд, это часть «врожденного лидерства», хотя мне ближе позиция, что любое качество/компетенцию можно развить, в том числе и лидерство. Человеку только нужно понять, какие выгоды это качество может принести, что можно регулярно терять при отсутствии определенных качеств, быть способным к рефлексии и, конечно, очень много над собой работать. Сопротивляться давлению также помогают устойчивая система ценностей, компетентность, уверенность в себе и готовность брать на себя ответственность за результат. Отсутствие гибкости и ориентация на результат в данном случае тоже могут сыграть хорошую службу.
Как она тогда формируется в течение жизни, карьеры?
Опыт, как позитивный, так и негативный, способствует формированию компетенций и личностных качеств. Мы не изолированы от контактов, жизненных и рабочих ситуаций, все это, безусловно, оказывает на нас влияние. Хотя нельзя не отметить, что имеют место события, когда можно сказать, что человек не извлекает никаких уроков из жизни и сталкивается с теми же трудностями на каждом новом месте работы.
«За одного битого двух небитых дают» — гласит русская пословица. Как она коррелируется с устойчивостью к давлению?
В данном случае можно сказать, что для компании выгоднее получить одного менеджера, который будет исповедовать ценности компании, отстаивать позицию и интересы бизнеса под давлением или принимать правильные решения в условиях стресса, нежели группу руководителей, которые плывут по течению и не готовы выходить из зоны комфорта, портить с кем-либо отношения и т. п.
Давайте пройдемся по реальным бизнесменам и ТОПам — Джобс, Гейтс, Уэлч, Хонда, Баффет.
Джобс, Гейтс и Баффет — совершенно разные типы лидеров. Лидерство первого ориентировано на креативность и создание новых рынков, второго — на глобальную экспансию и популяризацию уже придуманных решений, третьего — на безошибочный выбор будущих точек роста. То, что их объединяет, это способность заметить раньше других будущие возможности и сфокусировать свои усилия на том, что завтра принесет успех и небывалую прибыль, даже если сейчас все считают тебя чудаком. Но мало просто заметить — важно поверить себе, сохранить свою уверенность в период первоначальных убытков, не поддаться влиянию авторитетов и не выйти из проекта, когда за него предлагают хорошие деньги. Для этого требуется недюжинная внутренняя референция, чтобы не поддаться влиянию чужих мнений, а также внутренняя способность к рефлексии, чтобы не утратить адекватность и объективность оценок. Ну и, конечно, очень важен опыт, особенно негативный: ни один из перечисленных лидеров не избежал на своем пути крупных ошибок, миллиардных потерь. В их случае эти потери не были фатальными, и именно поэтому их имена сейчас на слуху. Те лидеры, что рискнули и проиграли все, не попадают в учебники, хотя их опыт может быть еще ценнее. Это называется survivorship bias.
Сложнее, наверное, говорить о российских ТОПах, но, может, рискнете? Да и насколько, и почему можно судить об их способности и талантах противостоять влиянию извне и давлению?
Мне действительно сложно говорить о ТОПах, с которыми я лично не работала, информации из СМИ не всегда достаточно, чтобы составить целостное впечатление. Если апеллировать к личному опыту, то все мои руководители и большинство коллег этим качеством обладали. Был один случай, когда решения за руководителя подразделения принимал его заместитель, но дело довольно быстро закончилось тем, что этот заместитель и занял место своего начальника.
А, кстати, давление изнутри? Ведь это, кажется, самое легкое — пытаться влиять на своего босса, если ты его советник, подчиненный, секретарь, жена-муж, друг…
В этой ситуации руководителю важно помнить, что только он сам несет ответственность за свои решения, не важно, с чьей помощью он их принял. Известны случаи, когда значительное количество решений ТОПу помогали принять жена-муж, советник, при этом ТОП довольно долго продолжал быть успешным. Хотя здесь важно понимать, прежде всего, самому ТОПу, что ему постоянно нужен «костыль», и это делает его очень зависимым. А что если отношения с человеком, который всегда давал «добрые советы», испортятся? Для окружения такого ТОПа риски еще выше, ведь нужно выстроить правильную коммуникацию не только с ним, но и с его родственниками, друзьями и так далее.
«Надо жить так, чтобы друзья были всегда рядом, а враги — вплотную» — говорил Дон Корлеоне. Видимо, чтобы знать, чем те дышат, и уловить на миг раньше момент атаки?
Очевидно, что Дон Корлеоне предпочитал демонстрировать устойчивость к давлению на постоянной основе или профессиональная деятельность не предполагала другого окружения, все же речь шла чаще о его жизни или о жизни его близких. В менее агрессивной среде, конечно, тоже нужно адекватно оценивать реальность, следить за действиями конкурентов и предвосхищать негативные события. Окружать себя «врагами» только для того, чтобы понимать, что они делают, это слишком высокая цена успеха. Я уверена, что ближайшее окружение должны составлять близкие и любимые люди.
А, может, он имел в виду и возможность влиять на врагов?
Возможно! Но это опять же говорит о его способности быть эффективным в условиях постоянного стресса и давления со всех сторон. Его мир другой, с другими ставками. Признавая успех, состоятельность и огромное влияние, Дона Корлеоне никак нельзя назвать счастливым, гармоничным человеком! И наверняка такие люди очень эффективны в критических ситуациях, но в более спокойные времена в современных организациях целостный образ личности воспринимается намного лучше.
Если создавать команду только из тех, кто «заглядывает в гланды», то зачем она вообще нужна в критические моменты?
Все лучшие практики и исследования теорий лидерства утверждают, что необходимо создавать команды ярких, самостоятельных, профессиональных сотрудников, которые готовы отстаивать свою позицию и спорить с руководителями. Существует множество примеров международных компаний, которые достигли отличных результатов, используя этот подход. В реалиях нашей культуры руководители не всегда готовы к тому, что у сотрудника есть альтернативное мнение — директивный стиль продолжает превалировать в большинстве российских компаний. Очень часто высокая квалификация сотрудника и его персональная лояльность, преданность руководителю ставятся в лучшем случае на одну ступеньку.
Критически мыслящие члены команды — как вы отличаете «критиканов», «трибунов», «шариковых» от умных «аналитиков»?
Конструктивная критика всегда во благо! Хотя многие сотрудники просто не могут удержаться, чтобы не оценить достижения или промахи коллеги в критичной манере. Умные «аналитики» обычно оценивают ситуацию, результат, риски, опираются на факты и цифры, в меньшей степени оценивают личность, не склонны домысливать и додумывать, как все могло бы быть, не черпают информацию из сплетен, чтобы картинка была более красочной и насыщенной.
Как стоит отличать давление от искреннего желания советовать со стороны друзей?
Соблазн давать советы крайне велик, поскольку всем известно, что «со стороны виднее». И совсем не важно, просят нас что-то посоветовать как эксперта, либо мы сами себя считаем экспертом в проблемной области. «Искренность» начинается со слов «если бы я был на твоем месте…», «когда у меня/одного знакомого был такой случай, то очень помогло…», и дальше, иногда невзирая на реакцию собеседника, сыпется череда фактов и убедительной аргументации, что поступить нужно именно таким образом. Грань очень тонкая, и искреннее желание добра, выражающееся в паре безобидных и очень действенных советов, для одного человека может выглядеть как абсолютное давление для другого. Если «советчик» находится в тесном контакте с тем, кто «нуждается» в совете, то возможны и более изящные способы воздействия в виде «подкидывания идей», таким образом, у человека, которому на самом деле «дали совет», сложится впечатление, что он сам все решил! Нет четкого внешнего определения — индикатора «доброго, искреннего совета», это мерило внутри нас. Кроме того, нет гарантии, что искренний совет — это абсолютное благо для того, кому его дали.
«Вин-вин» или «вначале скажите «НЕТ» — какой метод или принцип успешнее, и в каких ситуациях?
Безусловно, «вин-вин» — это наилучший сценарий для всех сторон. Если есть возможность добиться желаемого результата для всех сторон, то рекомендуется всегда применять этот метод. В то же время конфликтология настаивает на том, что сильная сторона не должна стремиться к сотрудничеству или кооперации, и тем более не идти на компромисс. Таким образом, нужно всегда честно и объективно оценивать свою позицию, перспективы дальнейшего сотрудничества и прочие факторы.
Какие формы, методы и приемы давления коллектива на босса вы наблюдали в вашей практике, и как им противостоять?
Наиболее часто встречающаяся история в моей практике, это когда в критичных для компании ситуациях сотрудник понимает, что от него сейчас многое зависит. Например, в рознице это может быть сезон закупок, в консалтинге — сложный проект с жесткими сроками и прочее.
Решения нужно принимать сейчас, каждый день на счету, но вдруг ключевой сотрудник объявляет руководителю, что он не может больше работать в компании — срочно нужно увольняться. Руководитель начинает хвататься за голову, искать варианты, пытается уговаривать остаться хотя бы на «сложный период», просит для сотрудника лучшие условия. В итоге сотрудник соглашается «помочь» компании, правда, уже за существенно более высокий оклад, большую премию и другие поощрения и поблажки.
Через некоторые время проблемы этого сотрудника как-то разрешаются, уходить уже никуда не нужно, все счастливы: руководитель ценный кадр сохранил, сотрудник согласовал себе желаемые условия, убедился в своей ценности для компании! Для того, чтобы таких ситуаций не возникало, нужно создавать систему, которая позволит даже в самой критичной ситуации справиться без любого важного сотрудника. Для этого прежде всего необходимо планировать преемственность в организации.
Давление со стороны партнеров тоже не редкость. Как устоять, не теряя их расположения?
Нужно стремиться находить баланс. У партнеров есть свои интересы, и часто они не полностью совпадают с нашими. Нужно стремиться услышать партнеров, помнить о том, что они тоже ориентированы на долгосрочные отношения, и такие отношения обязательно должны быть взаимовыгодными, и они также могут дорожить своей репутацией на рынке.
Дипломатичность, ясная коммуникация и стремление достигнуть наиболее выгодной позиции для своей компании будут лучшими векторами.
Эмоциональный интеллект — насколько одного его достаточно для умения противостоять давлению других?
Людям с высоким эмоциональным интеллектом проще не только правильно истолковывать обстановку, но и влиять на нее. Конечно, они лучше чувствуют слабые и сильные стороны собеседника и понимают, когда и что даст желаемый результат. Высокий эмоциональный интеллект позволяет справляться с эмоциями и управлять стрессом. Исходя из этого можно сказать, что при наличии правильной мотивации человек с высоким EQ будет гораздо эффективнее противостоять давлению.
Шаг назад, два шага вперед — в чем и как стоит уступать клиентам, подчиненным, не теряя из виду цель бизнеса?
Необходимо видеть ситуацию комплексно. Ясное и полное видение как раз и позволяет выстроить правильную стратегию. А если есть четкий план, то намного легче моделировать возможные последствия от последующих шагов и оценивать их реальную стоимость. В таком плане всегда может быть место и уступкам, и «наступлению».
«Акула» в коллективе — всегда ли она появляется, какова ее роль, жизненный цикл, способы противостояния?
Иногда активная роль сотрудника в коллективе, «акулы», полезна и необходима, если мы говорим о сотруднике слишком ориентированном на результат и абсолютно не настроенном на выстраивание отношений с коллегами.
Во-первых, у коллег появляется сильный конкурент, что в целом может повлиять на креативность, инновационность в подходах, поскольку многие сотрудники могли долго работать по «накатанной» и стремятся ничего не менять.
Во-вторых, может способствовать улучшению качества работы, ведь всем членам коллектива нужно быть более осмотрительными, «акуле» может потребоваться и статус, и новые подчиненные, и другие ресурсы. Если находятся достойные соперники, то со временем «акула» может стать ценным членом команды и поддерживать здоровую конкуренцию.
«Войско баранов, возглавляемое львом, всегда победит войско львов, возглавляемое бараном» — утверждал Наполеон. Как его мнение можно использовать или интерпретировать в плане устойчивости к давлению?
Я так понимаю, этой мыслью Наполеон мог подчеркивать значительность роли лидера в достижении командной цели. Действительно, слабый лидер может демотивировать даже самых продуктивных и эффективных членов команды, а сильный лидер — сплотить средних по уровню игроков и достичь большего, чем их индивидуальные возможности, извлечь синергию из команды как системы. Именно поэтому компенсации хороших топ-менеджеров, как правило, очень существенно отличаются от компенсаций их заместителей, не говоря о других членах команды.
* Татьяна Гладюк, директор по персоналу Inventive Retail Group монобрендовые магазины re:Store, Samsung, Sony, Nike, LEGO, Prenatal
Журнал, апрель 2015 г.