Компания хочет сконцентрироваться на промышленном производстве.
Американская корпорация General Electric сообщила о намерении вернуться к истокам, продав большую часть своих банковских активов и портфеля недвижимости и сконцентрировавшись на промышленной сфере. GE собирается продать активы в сфере недвижимости на сумму $26,5 млрд. Исходя из планов компании, к 2018 году 90% выручки ей должно приносить именно промышленное производство.
Согласно выпущенному заявлению, американская корпорация General Electric (GE) собирается провести масштабную реорганизацию. Компания решила вернуться к истокам, сконцентрировавшись на промышленной сфере и избавившись от принадлежащего ей банковского бизнеса и большей части портфеля недвижимости. GE хочет «создать более простую и высокодоходную компанию, сократив свой финансовый бизнес путем продажи большей части активов GE Capital и сконцентрировавшись на инвестициях в рост ее промышленного бизнеса мирового класса». В ближайшие два года GE собирается избавиться от большей части активов GE Capital за исключением подразделений, специализирующихся на лизинге самолетов и кредитовании ее собственных промышленных операций. Общая стоимость активов GE Capital сейчас составляет около $500 млрд.
Как General Electric договаривалась с Alstom
Французская энергетическая компания Alstom в июне прошлого года официально приняла предложение американской General Electric (GE) о продаже части своих активов за $13,5 млрд в рамках сделки. Однако министр экономики Франции Арно Монтебур предупредил, что окончательное оформление сделки возможно только при условии покупки государством доли в Alstom для защиты французских интересов. Кроме того, сделка должна получить одобрение регулирующих органов и представителей работников Alstom.
Кроме того, GE собирается продать большую часть своего портфеля недвижимости на сумму $26,5 млрд (при общей стоимости портфеля $30 млрд) компаниям Blackstone и Wells Fargo. Портфель недвижимости также принадлежит GE Capital. Кроме того, компания сообщила о планах обратного выкупа акций на сумму $50 млрд. Ранее в середине марта стало известно о том, что GE продает свое подразделение потребительского кредитования в Австралии и Новой Зеландии за $6,3 млрд. До того компания уже продала ряд своих подразделений, занимающихся кредитованием в Северной Америке и Европе.
Согласно плану реорганизации, к 2018 году более 90% доходов компании должны приносить ее промышленные подразделения, сейчас на них приходится лишь около 58% выручки.
GE была создана в конце XIX века и за время своего существования выпускала очень многие виды техники, включая локомотивы, энергетические установки, атомные реакторы, газовые турбины, авиационные и автомобильные двигатели, медицинское оборудование, бытовую технику. «Это важный шаг в нашей стратегии сосредоточения вокруг своих конкурентных преимуществ. GE сегодня - высококлассная промышленная и технологическая компания, у которой есть бизнес в основных инфраструктурных отраслях. Эти подразделения являются лидерами в технологиях, промышленном Интернете и передовом производстве», - заявил глава компании Джеф Иммелт.
Хотя эксперты и ранее рассматривали возможность того, что GE избавится от непрофильных активов, для многих стало неожиданностью, что компания решила сделать это именно сейчас. «Чего мы не ожидали - это скорость, с которой руководство компании занялось этой трансформацией. Мы рассматриваем сегодняшнее заявление как важный положительный шаг для компании», - заявил аналитик Sanford Bernstein Стивен Винокер.
После объявления о реорганизации акции GE выросли на 8,5%.
Яна Рождественская.
Комментирует Екатерина Дворникова, главный эксперт по разработке эффективных бизнес-решений компании «Дворникова и партнеры».
Решение, которое приняло руководство компании GE, на мой взгляд, представляется крайне актуальным и правильным, особенно в текущих условиях непростой экономической ситуации.
Дело в том, что именно в непростых рыночных ситуациях наиболее эффективными и успешными стратегиями являются стратегии, направленные на усиление и укрепление основных компетенций компаний. Так, компании в качестве своей стратегии используют подход win-win, сущность которого можно сформулировать следующим образом: усиливай свои сильные стороны и реализуй наиболее перспективные рыночные возможности. А как известно, ключевые компетенции GE лежат как раз в области промышленного производства. Так что данное решение является обоснованным и направленным на увеличение доходности компании, причем как в среднесрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Комментирует Исполнительный директор компании LiCO, Олег Щеглов
Во время значительных изменений в бизнесе (как, например, данная реорганизация General Electric), значительно повышается риск снижения мотивации персонала, падает вовлеченность, повышается текучесть кадров, снижаются показатели результативности и эффективности деятельности.
Особое внимание руководителям высшего и среднего уровня необходимо уделить коммуникациям со своими командами, как прямой коммуникации от руководства компании к своим подчиненным, так и обратной коммуникации, то есть получению обратной связи от сотрудников и реакции на нее.
Сотрудники компаний хотят знать в первую очередь:
1. Что происходит и каков планируемый результат изменений.
2. Почему это происходит именно сейчас.
3. Как это конкретно отразится на их деятельности, условиях работы и согласованных ранее договорённостях.
4. Как сотрудникам необходимо адаптироваться к новым изменениям.
5. Какая поддержка в адаптации будет от руководства компании и что необходимо сделать, чтобы ее получить.
Сотрудники, оказавшиеся в условиях изменений, ценят, если руководитель прислушивается к их предложениям и идеям, уделяет им больше времени для общения. В то же время именно в период изменений руководитель оказывается сильно перегружен, испытывает дефицит времени, что вызывает у сотрудников еще большее огорчение, демотивацию и снижение эффективности в работе.
Руководителям стоит применять несколько простых правил:
1. Регулярно, не реже одного раза в неделю, собираться с командой вместе и сообщать новости / статус изменений.
2. Выделить специальное время, например, 30 минут утром или вечером каждого дня, чтобы сотрудники могли задать вопросы по процессу изменений.
3. Проявить проактивный подход и сформулировать предложения для Вашего руководства от Вас или от Вашей команды.
4. Демонстрировать спокойное поведение и уверенность в будущем, даже если сами испытываете стресс или неопределенность.
5. Применять базовые методики стратегического планирования в условиях высокой неопределенности: сценарный подход, методика «слабых сигналов», методы кластерного анализа (например, affinity diagrams).
Комментирует Эдуард Валерьевич Савуляк, директор московского офиса компании Tax Consulting
Совершенно согласен, что фокусировка на основном бизнесе GE – верное решение. Специализация – тренд последних лет. К тому же бизнесы, с которыми корпорация решила расстаться, менее маржинальные и доходные, чем основной бизнес. Т.е. эффективность после продажи непрофильных компаний вырастет. Кроме того, за счет сокращения численности персонала вырастут и основные показатели эффективности (включая выручку/прибыль на одного сотрудника, отношение прибыли в выручке, прибыли к долгу и т. д.).
К тому же продажа непрофильных активов существенно улучшит показатели долга в капитале и т. д. Значительно снизятся затраты на обслуживание долга, повысится капитализация.
Очевидно, что повысится и управляемость компании. Само собой разумеется, что совету директоров будет гораздо проще контролировать процесс основного бизнеса, чем распылять свое время еще и на непрофильные бизнесы.
Кстати, предположу, что логичным продолжением подобных продаж явится дальнейшая покупка профильных активов (поглощение кого-то из конкурентов). Просто пока GE не считает нужным анонсировать данные планы. Да и деньги на такую покупку еще не сформировались.
Беседовала Екатерина Кахраман.