Сегодня многие компании тихо или громко режут расходы. Какое место в этом своеобразном рейтинге снижения издержек занимает персонал?
Безусловно, расходы на персонал являются значительной статьей затрат в бюджете любого предприятия. Но это отнюдь не лидер при оптимизации, тем более в материалоемких отраслях. Поэтому при секвестировании прочих статей он является наиболее защищенным как с точки зрения его объективности, так и с точки зрения правовой защиты трудовых отношений. Что касается нашего бюджета затрат на персонал, то еще на стадии согласования в ноябре 2014 года он подвергся критичной проработке и в настоящее время содержит необходимый минимум, учитывающий тем не менее требования коллективного договора о проведении индексации зарплаты.
Как резать затраты на персонал? Какую стратегию при сокращении персонала надо выбирать компании?
«Резать» затраты на персонал — большая ответственность. Исходить из необходимости текущего момента — самая большая ошибка, которая может повлечь дополнительные затраты не только на высвобождение, но и на последующие подбор, найм и обучение. Необходимо четко понимать потребности предприятия в среднесрочной перспективе, и если вести речь о таком крупном промышленном предприятии, как наше, в перспективе не менее года. Помимо прямых экономических расчетов эффективности следует учитывать такие социально-экономические нюансы, как возможность перетока высвобожденной рабочей силы в близлежащие города, крупные предприятия и инвестиционные проекты, потерю квалификации теми работниками, которые не смогли трудоустроиться вновь.
Учитывая серьезные риски принятия невзвешенного решения, хотелось бы посоветовать коллегам не рубить с плеча и пробовать мягкие методы управления численностью, такие как режим неполного времени, объявление временной приостановки работ, предоставление отпусков без сохранения заработной платы. Они позволяют оперативно сократить затраты на персонал в сложные времена и так же безболезненно выйти из них на полную занятость.
Также не следует забывать, что эффективность экономической деятельности предприятия состоит из двух факторов — можно срезать расходы, а можно начать больше зарабатывать. Направьте силы и мотивацию персонала на повышение производительности и общей доходности.
Поэтому если ставится вопрос о сокращении численности или уровня заработной платы основного производственного персонала, который непосредственно создает добавочную стоимость, то здесь принцип может быть только один — «семь раз отмерь, один — отрежь». Вместе с тем проведение систематической работы по оптимизации структур управления, изменению численности в соответствии с нормами, совершенствованию организации трудовых процессов, оценке эффективности персонала, повышению производительности труда, предполагающему незначительное сокращение вспомогательных категорий персонала, в том числе управленцев, должно стать нормальной практикой каждой службы управления персоналом.
Обратная связь с коллективом?
Коллектив надо не столько слушать, сколько с ним разговаривать — честно говорить о ситуации, обсуждать перспективы, разъяснять суть принимаемых непопулярных решений, выслушивать предложения и стараться их реализовывать. Выстраивание внутренних коммуникаций — важный инструмент в периоды нестабильности, который позволит минимизировать сопротивление изменениям и конфликты между руководством и работниками. Особенно важным в реализации политики снижения затрат является личный пример руководителя, например, готовность снизить уровень льгот для себя и других топ-менеджеров, написать заявление о предоставлении неоплачиваемого отпуска и т. п.
Потери при оптимизации?
При грамотной организации оптимизации численности персонала потери могут быть минимальны. Надо признаться, что за тучные годы практически все компании поднакопили «жирок», соответственно, незначительное снижение (5-10%) численности может пройти практически безболезненно. Риски более масштабных высвобождений выше. Для их снижения должно быть обеспечено высвобождение наименее подготовленных работников, соблюдены все правовые процедуры.
Существенно снижает риски предварительное формирование так называемого «кадрового ядра», под которым понимается группа наиболее квалифицированных и эффективных работников, имеющих такие знания, навыки и мастерство, сочетание которых позволяет выполнять любые производственные задачи, являющиеся носителями основных компетенций и уникальных технологий.
Подобный проект был реализован у нас. «Кадровое ядро» формировалось коллегиально, на конкурсной основе и включало в себя 30% численности основных рабочих и 10% численности прочих категорий работающих.
Включенные в него работники были наделены определенными привилегиями, им были поставлены особые условия оплаты труда. При этом они принимали на себя дополнительные обязанности в освоении новых технологий, видов работ, дополнительных функций, работают по смежным профессиям, согласны на переводы на узкие места производства.
Важный аспект, которым зачастую пренебрегают, — это дружественное расставание с работниками, которое, во-первых, предполагает его подготовку к новому месту работы или помощь в трудоустройстве, а во-вторых, психологическая поддержка высвобождаемого, внесение его в базу потенциальных кандидатов, сохранение за ним отдельных видов льгот, которые позволят ему смягчить тяжесть увольнения, а вам сохранить имидж социально ответственного работодателя.
Есть в этом и чисто прагматический мотив — мягко уволенный работник при необходимости с удовольствием вернется.
Следует отметить, что в 2015 году подготовить работника к возможному высвобождению можно практически беззатратно, используя Постановление Правительства РФ от 22.01.2015 №35, которое предполагает федеральное субсидирование дополнительных мероприятий в сфере занятости населения, в том числе программ опережающего обучения и стажировки. Для получения господдержки необходимо обратиться с соответствующими заявками в адрес региональных органов по труду и занятости. Мы уже воспользовались этой возможностью — Программа поддержки занятости Свердловской области, включающая в себя потребности корпорации, утверждена и скоро вступит в фазу реализации — более 500 работников общества будут переобучены профессиям, востребованным в производстве, либо повысят свою квалификацию под задачи развития предприятия.
Кто и когда заметит экономию на ФОТе?
Очевидно, высвобождение численности не даст быстрого экономического эффекта, поскольку о предстоящих сокращениях необходимо будет уведомить работников за 2 месяца и обеспечить им трудовые гарантии согласно ТК РФ. Суммарно срок высвобождения растягивается на 5 месяцев с выплатой полного заработка. Помимо этого применяются, и зачастую достаточно эффективно, меры, направленные на сохранение части сэкономленного ФОТ за подразделениями, которые направляются, во-первых, на стимулирование линейный руководителей, способствующих оптимизации процессов и эффективному использованию трудовых ресурсов, а во-вторых, на поощрение оставшихся сотрудников за рациональное перераспределение обязанностей.
С учетом всех направлений первые результаты оптимизации можно увидеть не ранее, чем через 6 месяцев. И это еще один повод задуматься — а надо ли начинать?
Аутсорсинг, когда он поможет?
Аутсорсинг — как механизм управления численностью и затратами — может оказаться полезным в любое время, в том числе и в условиях экономической нестабильности. Но не нужно считать данный подход панацеей. Типичные ошибки компаний, выбравших передачу отдельных функций на аутсорсинг, лежат в плоскости недооценки конкурентной составляющей. Максимальная эффективность достигается при сочетании двух факторов — обслуживание аутсорсером нескольких юридических лиц, а также создание материнской компанией конкурентной среды, в том числе искусственной. Так, при выделении определенной функции на аутсорсинг создается не одно, а 2-3 юридических лица, для которых с каждым годом понижается доля гарантированного заказа и, соответственно, повышается доля заказов по результатам конкурса. Это позволяет постоянно поддерживать аутсорсеров в тонусе как по параметру цены, так и по качеству оказываемых услуг.
Надо ли принимать дополнительный персонал с прицелом на сокращение?
Честно говоря, не могу представить себе такого. Ситуация плохо прогнозируемой занятости в большей степени возможна в отраслях с выраженной сезонностью либо плохой прогнозируемостью загрузки, либо иными факторами высокого уровня неопределенности.
Думается, набор и последующее увольнение — наиболее неэффективный инструмент из тех, что предусмотрены Трудовым кодексом РФ.
Я бы посоветовала таким работодателям применять различные формы гибкой занятости персонала (срочные трудовые договоры, неполный рабочий день, неполная рабочая неделя, работа по совместительству), аутсорсинг, аутстаффинг.
Нужен ли аутстаффинг?
Наше предприятие применяет аутстаффинг в течение ряда лет, есть в нем и несомненные плюсы, например, привлечение установленного количества квалифицированных работников в срок, отсутствие социальной нагрузки. Но и минусы мы также видим — это слабая управляемость такого персонала, его незаинтересованность в повышении эффективности труда, непрозрачность затрат по договорам. Не думаю, что рынок услуг аутстаффинга погибнет, наоборот, ожидается, что он станет более цивилизованным и ответственным по отношению к работникам и, безусловно, будет иметь своего клиента.
Вместе с тем, если есть постоянная потребность в определенном персонале, лучше перейти с аутстаффинга к постоянным трудовым отношениям с работником. Как ни странно, в этом может помочь сложная экономическая ситуация — сегодня на рынке труда начали появляться «свободные» квалифицированные рабочие и инженеры разных специальностей, в том числе готовые к переездам в другие регионы. При этом решающим фактором в процессе конкурентной борьбы становится предоставление жилья. Сегодня в Нижнем Тагиле построены два новых многоквартирных дома, готовых к заселению вновь привлекаемыми иногородними работниками — высококвалифицированными станочниками, инженерами, врачами. Врачей мы ждем в новую многопрофильную поликлинику, которая также построена за счет средств предприятия и будет сдана к осени 2015 год.
Ошибки при сокращении?
Как уже было сказано выше, сокращение численности на 5-10% проходит для предприятий практически безболезненно. Самыми тяжелыми являются случаи значительных уменьшений — от 25% численности.
Серьезной ошибкой руководства здесь может стать директивный подход к оптимизации, например, сокращение одинакового, строго установленного процента численности каждого подразделения, высвобождение без четкого понимания среднесрочных перспектив производства и продаж, обоснованных расчетов потребности в персонале, в том числе по категориям и профессиям, без пересмотра технологических процессов, бизнес-процессов. Да, так быстрее, но подобный подход не просто может, а даже наверняка приведет к нарушению ключевых функций производства и управления, снижению качества продукции, невозможности выполнить установленные планы.
Часто в процессе сокращений забывают о тех, кто остается, считая, что они и без того достаточно мотивированы. К сожалению, в моей практике был пример, когда в результате отсутствия единой сбалансированной политики в части оптимизации персонала и мероприятий по закреплению ключевого персонала на рабочих местах произошел серьезный отток самых квалифицированных и опытных руководителей, специалистов и рабочих, которые предпочли сменить место работы, нежели сидеть и ждать, дойдет или не дойдет до них очередь сокращений. Зачастую потеря лучшего персонала бывает невосполнимой.
Дополнительные сложности видятся в свежих изменениях Трудового кодекса РФ, а также правоприменительной практике, изменивших процедуру сокращения. В частности: применение профстандартов для определения квалификации сотрудника, введение новых льготных категорий (одиноких мам, многодетных родителей и пр.). В силу новизны и неустоявшейся судебной практики количество дел в судах о восстановлении на работе будет только увеличиваться.
* Юлия Зотова, и.о. заместителя генерального директора по персоналу. ОАО «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод»
Беседовала Татьяна Осипова