Сегодня многие компании тихо или громко режут расходы. Какое место в этом своеобразном рейтинге снижения издержек занимает персонал?
Персонал — главный актив любой компании, поэтому снижать издержки за счет увольнений стоит в последнюю очередь. Если, конечно, речь идет об эффективном персонале. Первым делом я смотрю оперативные расходы, например на телефонную связь. Изучив однажды распечатки телефонных переговоров, я увидел, что можно сэкономить до 15%. Во-вторых, очень важно изучить эффективность использования складских и других помещений. Если из-за кризиса заказы сокращаются, нет смысла использовать большой склад.
Но ведь бизнес разный — например, нефтянка и банк. Как оценивать необходимость «резать» именно персонал, а не расходы на бизнес-джеты?
На мой взгляд, двух мнений быть не может: «резать» нужно представительские расходы, а не персонал. Как руководитель среднего бизнеса я спокойно отношусь к необходимости летать эконом-классом или жить во время командировок не в самой дорогой гостинице. Дело в том, что я хорошо помню, как наша компания начинала 5 лет назад. Стартовый капитал был скромным, и быстро заработать первые деньги на развитие удалось именно благодаря активности сотрудников. Поэтому сейчас персонал всегда на первом месте.
Какую стратегию при сокращении персонала надо выбирать компании?
Необходимо составить список неэффективных сотрудников, и сокращения начинать с них.
Вторым в списке на сокращение должен идти персонал, на который просто не хватает работы в связи с кризисом. И самая непопулярная мера — это сокращение ведущих сотрудников.
Как слушать коллектив, и надо ли?
Что касается увольнения слабых сотрудников, то в этом вопросе я никого слушать не буду. Если вижу, что человек достиг своего максимума и не растет вместе с компанией или не проявляет необходимой гибкости, не готов подстраиваться под постоянно меняющиеся бизнес-реалии, для меня это первый сигнал, что, возможно, нам не по пути.
Конечно, рубить с плеча тоже не стоит. Прежде чем принимать решение об увольнении, я смотрю «личное дело» сотрудника, вспоминаю, были ли у него успехи хотя бы на каком-то поприще. Если проблески есть, предлагаю подтянуть результаты или обсуждаю вариант перевода в другой отдел.
В моей практике был случай, когда слабый конструктор становился хорошим технологом. Но я предложил человеку новую должность, потому что видел в нем задатки лидерства. Если же сотрудник весь период работы был середнячком и никак себя не проявлял, с ним стоит расставаться без раздумий.
Что касается вынужденного процесса сокращения, то я готов обсудить ситуацию с персоналом. Например, предложить на выбор два варианта: или мы снижаем зарплату в отделе, или кто-то уходит. Понятно, что заранее сотрудники не знают, кого планируется сократить.
Что теряет компания при сокращении? Какие «скелеты» могут всплыть в ситуации сокращения?
Когда сокращения происходят из-за сложного финансового положения компании, оставшиеся сотрудники теряют уверенность в себе. Настроение в коллективе подавленное, что может повлиять на результаты работы. Впрочем, это тоже задача руководителя — поставить вопрос таким образом, чтобы оставшиеся сотрудники восприняли трудности как призыв к действию, а не как повод опустить руки.
Кому премии за экономию на ФОТе? Когда могут быть видны первые результаты сокращения?
Результаты видны уже через месяц: как изменилась работа отдела, сократились ли расходы. К счастью, у нас не было ошибок при увольнении, поскольку компания не очень большая, и я как руководитель имею возможность с каждым сотрудником пообщаться, оценить его потенциал.
А вообще, не исключаю, что даже внешне слабый специалист может оказаться главным «моторчиком» отдела или человеком, который создавал настроение в коллективе. Грубо говоря, сам не работал, но заставлял работать других. С уходом такого человека показатели могут снизиться. Скорее всего, осознание ошибочного увольнения тоже придет довольно быстро.
Аутсорсинг — поздно «пить 'Боржоми'», когда «гром грянул», то уже он не поможет?
Если в компании проблемы, нужно использовать все способы, пробовать, экспериментировать. В том числе прибегнуть к аутсорсингу. Тем более что сотрудничество с внештатным специалистом ни к чему не обязывает: поработал месяц, посмотрел на результаты и дальше можно решать, продолжать сотрудничество или нет.
Кто должен просчитывать эффективность сокращений персонала — директор по персоналу или коммерческая служба?
Я думаю, это прерогатива директора по персоналу. Коммерческая служба может оценить эффективность увольнения только в том случае, если уволили сотрудника коммерческого отдела.
Можно ли привлекать персонал с прицелом на его возможное сокращение в будущем или это миф?
Привлекать на временную ставку есть смысл только рабочий персонал. В основной офис мы всегда ищем специалистов, которые будут развиваться вместе с компанией.
Значит, это должны быть амбициозные люди, которые ценят себя и свой профессиональный опыт. Такие люди просто не пойдут на временную работу. А если и примут предложение, то выкладываться будут не полностью.
Аутстаффинг — гибкий инструмент или?.. Он почти в запрете, и как с этим быть?
Аутсаффинг подходит только для определенных задач. Опять же, для найма неквалифицированного персонала. Любой другой специалист все равно должен знать нюансы работы, особенности бизнес-процессов в компании, на изучение которых уходит время. А сотрудник, пришедший извне и понимающий, что скоро он вернется на основное место работы, вряд ли за короткий период сможет погрузиться в специфику «неродного» предприятия.
Высокооплачиваемые топы нередко первыми попадают под нож сокращений — чем рискуют здесь компании?
Если речь идет о топ-менеджерах, которые росли вместе с компанией и, прежде чем занять руководящую должность, побывали на всех ступенях карьерной лестницы, то, безусловно, риск есть. Прежде всего, это риск потерять высококвалифицированного специалиста, который хорошо знает свою работу. С другой стороны, топ-менеджеры крупных компаний, которые получают свыше миллиона рублей в месяц, вполне логично являются первой мишенью при сокращении. Ведь снизить издержки после их ухода можно очень значительно и сразу.
Что может стать самой «болевой точкой» при сокращении? Какие ошибки допускают компании в этом процессе?
Если я скажу, что сокращать людей легко и никаких эмоций руководитель при этом не испытывает, я совру. Да, людей жалко. Но еще хуже, если сократил не того человека. Чаще всего такие ошибки возникают из-за стандартного правила: первым делом увольняем молодых.
Возможно, у сотрудника есть громадный потенциал, но он просто не успел его проявить. А «пенсионер», проработавший в компании долгие годы, давно остановился в своем развитии и не приносит ничего, кроме убытков. На мой взгляд, обезличенный подход к сокращениям не является правильным.
Какая неверная информация (маркетинговая, финансовая, макроэкономическая и так далее) может быть самой опасной при принятии решения о сокращении? Где можно просчитаться?
Самая главная информация — это план продаж. Если на ближайшие 1-2 месяца есть договоренности по сделкам, значит в компании все в порядке.
Если же запланированные продажи срываются, необходимо «затягивать пояса» и сокращать расходы. В условиях кризиса корректировать план продаж и сверять его с текущей ситуацией необходимо чаще, чем обычно. Сделки срываются, клиенты теряют деньги и неожиданно уходят — все это есть. Чтобы держать руку на пульсе, мы корректируем план продаж каждую неделю, в то время как еще полгода назад совещания на эту тему проводились дважды в месяц.
Иногда компании «для продажи» специально раздувают штат, а иногда компании эффективны именно потому, что выборочно решают, что отдать на аутсорсинг, что делать самим и как формировать прибыль. Сложно ли делать аудит расходов и доходов компании именно с прицелом на оценку количества персонала?
Для проведения такого аудита достаточно посчитать эффективность каждого сотрудника: доходы и расходы компании поделить на количество персонала. Эта простая формула дает возможность увидеть, сколько денег каждый сотрудник приносит компании и сколько на него приходится тратить.
Ваши советы по процессу сокращения?
Во-первых, несмотря на внешние обстоятельства, нужно мотивировать людей на работу. Любой бизнес сопряжен с трудностями, это нормально. Важно приучить людей к мысли, что все проблемы — временные, если не отступать и идти к своей цели. Во-вторых, увольнять по возможности только неэффективный персонал. И, в-третьих, если встал вопрос о сокращении сильных сотрудников, обязательно стоит посоветоваться с коллективом. Предложить небольшое снижение зарплаты всему отделу в качестве альтернативы сокращению. В любом случае, даже если кто-то уйдет, руководителю предстоит дальше работать с оставшимся коллективом. И для этого важно сохранить лицо.
Группа компаний «Авира» начинала в 2010 году как небольшое торговое предприятие. И я уверен, что именно персонал позволил бизнесу развиваться. Один из главных факторов успеха команды — это индивидуальный подход к подбору сотрудников. Занимая пост генерального директора, я также исполняю и функции директора по персоналу, опираясь в этой работе на свою интуицию и поддержание личного контакта со всеми сотрудниками офиса. Я считаю такой подход «фишкой», сильной стороной бизнеса — когда генеральный директор досконально знает каждый бизнес-процесс, в том числе и все, что связано с управлением персоналом. Именно я принимаю решение как о приеме, так и об увольнении сотрудников. И не вижу пока смысла отдельно нанимать директора по персоналу.
* Алексей Загумённов, генеральный директор, директор по персоналу ГК «Авира»
Справка о компании
Группа компаний «Авира» — российский производитель детского игрового и спортивного оборудования. Специалисты предприятия разрабатывают, выпускают и устанавливают игровые лабиринты, воздушные пушки, аттракционы, стилизованные игровые комплексы, мягкие игровые зоны, уличные детские площадки, малые архитектурные формы, а также хоккейные и кёрлинг-площадки. Предприятие основано в 2010 году. Помимо головного офиса в Перми, есть филиалы в Москве и Санкт-Петербурге. Производственные комплексы расположены в Перми и Иваново. География поставок: большинство регионов России, страны ближнего зарубежья и Европа. Официальный сайт ГК «Авира»:
http://www.avira59.ru/