Сегодня многие компании тихо или громко режут расходы. Какую долю в этом занимает персонал?
Вопрос, требующий исследований и точных подсчетов. Здесь нельзя положиться на интуицию или собственное восприятие мира. Подобные исследования уже второй раз, начиная с января, в апреле проводит сайт Headhunter.ru.
Если опираться на данное исследование, то компании стараются сохранить своих сотрудников максимально полным составом. Из личного же опыта могу только подтвердить. Действительно, стараешься прибегать к сокращению только в крайних случаях. Например, всегда, прежде чем принять решение о сокращении, анализируешь каждую должность, каждого специалиста на этой должности и объем работы, выполняемый сотрудником.
Если, к примеру, в хороший год с хорошими показателями отдел продаж мог позволить себе держать офис-менеджера (а может, и не одного), который помогал специалистам с составлением и подписанием договоров, с оповещениями своих клиентов и с прочей простой, но объемной и монотонной работой, то когда на рынке спад, у управленца возникает вопрос: если продаж стало меньше в разы, то у менеджеров появилось достаточно свободного времени, чтобы выполнять бумажную работу самостоятельно. Можно отправить офис-менеджера в отпуск без содержания или упразднить эту должность до лучших времен.
Или поток входящих звонков клиентов был такой, что и 4 менеджера справлялись с трудом. Но ситуация сегодня такова, что и двое вполне справятся с работой. Тогда ты оцениваешь показатели каждого специалиста, его результативность, его вклад в развитие компании, его лояльность и делаешь выбор в пользу лучших из лучших.
Но ведь бизнес разный — например, нефтянка или банк…
В любом бизнесе есть бэк-офис или та должность, которую создавали на сезон, или потому, что могли себе позволить, или предполагали расширение в дальнейшем, всегда есть ассистенты, помощники, фрилансеры, категория граждан по совместительству и прочие различные должности и специалисты, от которых в трудные времена приходится отказываться, чтобы не нанести урон основному составу своей компании.
Какую стратегию при сокращении надо выбирать компании?
Не берусь давать рекомендации в этом вопросе.
Лично я всегда считала, что уходить из компании или прощаться с персоналом надо мирно и по-хорошему. Не хитрить, не обманывать, не принуждать, не искать лазейки в трудовом договоре или кодексе. А это значит, что я сторонник очередного отпуска с последующим увольнением — сотрудник еще не уволен, но уже не работает, имеет возможность и отдохнуть, и найти другое место работы.
Или еще мне близок способ, использованный персонажем Сандры Баллок в фильме «Предложение» — там она предложила сотруднику (одному из руководителей) продолжить работу, но в течение месяца найти другое место, «потом можешь сказать, что ушел сам». Это действительно, важный психологический момент — не кинуть тень на свою репутацию как специалиста.
Мнение бывших коллег зачастую важно уходящему сотруднику.
Одно дело уходить «в лучшую жизнь с гордо поднятой головой», и совершенно другое — быть сокращенным, потому что из всех сотрудников отдела твои показатели оказались самыми низкими.
Что теряет компания при сокращении?
Зависит от стадии сокращения. Само слово сокращение подразумевает потерю. В данном случае компания прощается с сотрудниками.
Какие «скелеты» могут всплыть при сокращении?
Никаких особенных, только классические.
Сотрудники найдут кучу недостатков в работодателе, а работодатель в очередной раз увидит, как переменчивы люди и как легко они забывают то хорошее, что было.
Правда жизни в том, что пока сотрудник работает в компании, он улыбается всем руководителям, счастлив и доволен. Как только ситуация меняется не в лучшую для компании сторону, на первый план выходит личная обида и желание побольше «отжать» у еще 5 минут назад родной компании, потому что теперь это чужая компания, а значит надо поступать с максимальной выгодой для себя. От такой ситуации никуда не деться, и в основном так и случается, потому что тех сотрудников, кто все поймет и расстанется с компанией по-хорошему, не так и много.
Как правило, это самые лояльные сотрудники, с которыми любой руководитель станет расставаться в последнюю очередь.
Аутсорсинг — «поздно пить «Боржоми» или что-то явно дешевле при подсчете всех затрат?
Понимаете... все зависит от людей, как и всегда в нашей жизни. Вопрос надежности всегда будет самым важным. Как доверить свои процессы сторонней компании, предоставляющей услуги нам и еще 5 другим организациям? Ведь между блондинкой, брюнеткой или рыжей фотомоделью, кроме как цвета волос, не будет никакой разницы. Все три будут стройными, красивыми, улыбчивыми и т. д. Вопрос в эффективности такой работы, когда специалист не заинтересован сделать больше, лучше, максимально быстро. На ум всегда приходит: «Почему американский солдат не совершит подвига? Потому что у него в контракте этого не написано». Не буду рассуждать о достоверности этой фразы, но одно скажу точно — с аутсорсингом суть та же. Сложный период в жизни компании — это время совершать подвиги, лезть из кожи вон, совершая невозможное. А не сваливать ответственность и битву за удержание компании на рынке на чужие плечи.
Кто должен просчитывать эффективность сокращений персонала — hrd или коммерческая служба?
Не вижу варианта, кроме совместного. HR не посчитает экономический эффект от работы специалиста (не потому что формулы не знает, а потому что это не его обязанность), точно так же коммерческая служба не посчитает эффект человеческого ресурса.
Аутстаффинг — гибкий инструмент или?..
Лишь тогда, когда потребность в том или ином специалисте возникает раз в месяц или раз в полгода или очень-очень маленький объем узкопрофильной работы, которую на другого специалиста не возложить. Это хорошо работает, мне кажется, в развлекательной сфере.
Высоко оплачиваемые топы нередко первыми попадают под нож сокращений — чем рискуют здесь компании?
Вы знаете... если в удачный для компании период мы не можем себе признаться, что топ непонятно чем занимается и какая от него польза, то тогда, разумеется, в тяжелый период он станет первым кандидатом на сокращение. В остальных случаях это вряд ли что-то страшнее сокращения премии. Например, наш руководитель, как только начался этот трудный период, вообще отказался от своей ежемесячной премии, его примеру последовали и некоторые из руководителей. Сложное время — это время, когда надо сплотиться и пережить возникшие трудности. Кто этого не понимает, остается у разбитого корыта рано или поздно.
Ваши советы по процессу?
В этой ситуации нет одинакового решения и нет волшебного секретного ингредиента. Единственное — принятое решение должно быть взвешенным и тщательно обдуманным, никаких эмоций.
* Екатерина Сурова, директор по персоналу компании по управлению недвижимостью Just Fit Life.