Эдуард Остроброд, вице-президент корпорации SELA
- Чем рискуют компании, которые пробуют порой работать без ФД?
- Это зависит не только от размера компании, но и от сферы ее деятельности. Она может быть с большими оборотами, но с малым количеством транзакций, например: компания работает с одним клиентом, и у нее пять входящих и исходящих платежей. Здесь самое важное — какой бэкграунд у генерального. Большинство генеральных директоров, как правило, вырастают из финансовых. Если генеральный — бывший финансовый, который посадил рядом с собой еще и хорошего казначея и бухгалтера, то эта схема работает. У финансового директора есть четыре направления, как правило, это бухгалтерия, казначейство, финансовое планирование и планирование по маржинальности. Если генеральный сам умеет планировать финансовые потоки, то на финансовом директоре лежит казначейство и планирование по маржинальности. Бывают также бизнесы, которые управляются одним человеком.
Компания со штатом и в 500 сотрудников, в принципе, тоже может управляться одним человеком. Это зависит от вида деятельности компании. Например, если предприятие полностью автоматизировано, то почему бы и нет? Ведь большую часть времени менеджеры тратят на формирование отчетности. Есть компании, которые сами нанимают других для выполнения бизнес-задач (договор-подряда или аутсорсинг). В таком случае, как правило, оперативный контроль над выполнением задач переходит на подрядчика. Существует очень много разных бизнес-моделей. Главное, за что отвечает финансовый директор, это прибыль и маржинальность. Если собственник или генеральный директор умеет это делать вместо него, то можно обойтись и без финансового. Если не умеет, то можно остаться без прибыли.
- Если не описывать обязанности ФД, а просто сказать о том, какие его знания важны для компании (как зародыш для куриного яйца)?
- Финансовый директор, как некая рука генерального, который должен хорошо разбираться в процессах компании, в которой он работает. Нельзя видеть бизнес только как одни цифры. В любом бизнесе есть множество нюансов, и пока финансовый директор не погрузится в них, не увидит проблемы и пожелания со стороны тех самых руководителей, ему очень сложно определить и предвидеть решения. Обязанности финансового директора, помимо стандартного набора — отчетность, бухгалтерия, работа с банками, работа с прибыльностью компании, — понимать или участвовать в оперативных решениях. Эти оперативные решения — очень важная жизненная часть работы любой компании.
- Только практика может выявить псевдознания ФД. Но как-то жалко отдавать на откуп ему судьбу фирмы.
- Можно протестировать кандидата, получить рекомендации с предыдущих мест работы. Но в любом случае не следует сразу же отпускать бразды правления и давать фирму на откуп, хотя человек с первого дня должен себя зарекомендовать. Прогнозы, которые предлагает финансовый директор, либо сбываются, либо не сбываются. И это видно достаточно быстро. Например, бюджет на будущий месяц. В зависимости от прогнозов и рекомендаций формируется порог доверия: вы видите, что человек на 90% оказывается прав. И только тогда ему отдается больше полномочий и право принимать решения.
- Насколько коррелируются знания и опыт ФД в разных отраслях? Например, продажи удобрений и производство IT-программ?
- Мне сложно судить, так как я занимаюсь одной отраслью. Есть 70% стандартных знаний, которые касаются общепринятых Международных стандартов финансовой отчетности МСФО. А 30% — это как раз отраслевые нюансы.
- Какие методы и шаги стоит применять в спорах с акционерами, СЕО, коллегами, когда все аргументы испробованы и исчерпаны, но «кролики не понимают, что «цветной капусты» в принципе не бывает»?
- Это очень индивидуально, потому что к каждому генеральному или акционеру есть свои подходы: один любит, чтобы с ним спорили, другой, чтобы ему, наоборот, поклонялись, с третьим можно поговорить за кружкой пива, кто-то просто человек настроения. Способов масса, но они индивидуальны: понаблюдайте за первым лицом и посоветуйтесь с другими коллегами. Поговорите с его личным помощником, секретарем или водителем. Вам следует выяснить: с какой стороны человек открыт, чтобы услышать вас. Очень часто бывает, что вы говорите — и как об стенку горох. Эта возможность быть услышанным и есть 80% успеха. Остальные 20% в том, чтобы приводить аргументы и цифры, а не говорить, что вами движет чуйка, интуиция и все в таком духе. Итак, секрет умения отстоять свое мнение таков: надо быть услышанным и находиться в правильном месте и в правильное время.
Лично я люблю спорить, люблю цифры. Люблю, помимо финансового директора, получить мнение от других руководителей, все это дело скрестить и тогда принимать окончательное решение. Финансовый директор часто говорит: «Давайте поднимем цену». Коммерсанты отвечают ему, что эту услугу или товар не продать по такой цене. Финансист отвечает: «А если продавать в ноль или в убыток, тогда зачем вообще продавать?» В спорах и начинают приниматься креативные решения: здесь мы запустим рекламу, здесь сделаем промоакцию… Но это всегда коллективные решения. Всем угодить не получится, но, с другой стороны, у финансового есть его четкая территория, которую он охраняет. И на эту территорию нельзя покушаться другим менеджерам, это святая земля.
Но и хозяин «святой земли» может ошибаться, поэтому все надо ставить под сомнение. Приведу вам один пример. Встречаются финансовый директор и директор по персоналу. Директор по персоналу предлагает потратить деньги на повышение квалификации сотрудников, на что финансовый возражает: «Мы сейчас потратим деньги, обучим, и они уйдут!» На что HR-директор ответил: «А что будет, если мы не станем их обучать, и они останутся?» В такой ситуации именно генеральный директор должен принимать окончательное решение.
- Чем отличаются опыт и знания коммерческого директора (КД) от ФД, где они пересекаются, а где вовсе уникальны?
- Если говорить простым языком, то коммерческий должен знать, что и по какой цене продастся, а что нет. Финансовый должен понимать, как из этих продаж изъять прибыль. Вы заходите в такси и понимаете, что доехать от вас до центра стоит 300 рублей. Итак, у вас в голове сформирована справедливая цена проезда на такси по данному маршруту. И если таксист скажет вам про 500 рублей, то вы решите, что он — обманщик и не сядете к нему. Ведь в голове уже заранее была сформирована справедливая цена. Задача коммерческого директора — знать эту справедливую цену и отстаивать ее. Так как если услуга или вещь дороже, чем эта справедливая цена, она не будет пользоваться спросом. Финансовый должен посчитать, какую прибыль получит с этой справедливой цены фирма. И тогда уже решать, стоит ли игра свеч.
- Где живут и ждут своего часа талантливые ФД? Как их искать?
- Они уже все давно работают и работу не ищут. И даже вряд ли знают, что они талантливы, — у них итак все хорошо. Искать их надо следующим образом: надо смотреть на окружающие компании, которые преуспевают, и изучать, кто там работает на руководящих постах. Затем находить контакты, посещать конференции, куда финансовые директора приходят получать дополнительные знания, и смело подходить знакомиться. Когда я выступаю на разных конференциях, я люблю, когда мне задают вопросы. Если вопрос умный и по существу, я вижу, что задающий его человек понимает суть. И я могу потом сам к нему подойти. Причем это касается не только финансового директора, а в принципе всего персонала. Мне иногда пишут на сайт люди с разными предложениями и идеями.
Даже если компания хорошая и хороший специалист, бывает некое недопонимание с руководством — в этот момент люди могут «вспыльнуть». Это и есть как раз ваша возможность переманить к себе человека — вам просто нужно заранее подготовить почву и быть тем, кому «вспыльнувший» выскажет свое негодование по отношению к руководителю. Важно, чтобы обратиться к вам было максимально просто. Обычно собственники и топ-менеджеры загораживаются от людей всевозможными барьерами. Их помощники все замыкают на себе, никому не доверяют, охраняя свое рабочее место. В итоге к первым лицам не пробиться. И у этого явления есть своя цена — с одной стороны, их не спамят различными идиотскими идеями и предложения. А с другой, они не получают информацию с полей, живут в космосе, о проблеме узнают с опозданием (плюс информация может быть искажена) и могут принять неправильное решение, не зная нюансов. Испорченный телефон никто не отменял.
- Как их заинтересовать новым проектом? Что может увлечь успешного и довольного пакетом ФД в новом проекте и в новой компании?
- Всегда кому-то чего-то не хватает — челенджа, новых впечатлений, коллектива. Кто-то хочет преподавать в вузе, а его рабочий график не позволяет осуществить эту мечту. У кого-то очень много времени занимает поездка на работу. Человек заинтересован в изменениях к лучшему. Ваша задача — найти это лучшее и предложить ему это на новой должности, помимо финансовой составляющей. Доход у финансовых директоров зависит от оборотов компании: если обороты будут больше, то будет расти и доход финансового директора.
- Какие полномочия не стоит давать ФД ни в коем случае? Почему?
- Это зависит от компании. Я думаю, что финансовому директору не стоит поручать коммерческие решения — прогнозы по продажам, планы по промоакциям, выбор поставщиков. То есть он не должен решать моменты, которые не связаны с финансами. Финансовые директора выставляют четкие цели по деньгам: покупать не дороже определенной цены, зарплата должна быть не выше определенных показателей и так далее.
- Сложно прогнозировать последствия предложений ФД?
- Прогнозировать можно все что угодно. Вопрос только в том, будет ли этот прогноз верным. Его точность зависит от человека, от его опыта. Один финансовый директор давно работает, разбирается во многих вопросах и имеет статус некоего пророка, а другой занимает этот пост совсем недавно, смотрит только на цифры и не видит подводных камней. Финансовый директор должен уметь прогнозировать, но чтобы ему подняться на эту ступень, ему надо хорошо повариться в котле компании и поработать по неделе — по две в разных отделах. Чтобы понять, зачем нужно это подразделение, какая у него функция. Причем это может быть и логистика, и продажи, и склад, то есть все отделы, даже не связанные с финансами.
- А как контролировать его действия? Как не утопить ФД в отчетности?
- К отчетам у меня жестокое отношение. Я узнал, что больше, чем 70% отчетов никто не пользуется: они существуют в компании просто потому, что кто-то когда-то захотел их ввести. Может быть, этот человек уже давно не работает в компании. Когда наш финансовый директор заходил на свой пост, одна из задач, которую я поставил перед ним, это сделать аудит отчетов. Он из 260 отчетов по всей компании оставил только 50! Он увидел, что либо в одном отчете дублировалось одно и то же, либо у отчета нет заказчика, либо он есть и регулярно получает отчет, но не может внятно объяснить, зачем он ему нужен. Чтобы не утонуть в отчетах, можно сделать один отчет, в котором есть все данные — тогда его будет легче делать. И им будут пользоваться больше людей: он становится такой нервной системой компании, которую все знают. Второе, что необходимо предпринять, это сделать у этого отчета сводную, чтобы все руководители видели 10 итоговых строчек. И уже каждый будет открывать тот ярлык, который ему нужен. Например, руководителю важно видеть выручки и продажи. Если руководитель в «итого» увидит что-то странное, он будет более глубоко изучать данные.
По поводу контроля действий ФД: для этих целей нужен отдельный внутренний аудитор, который подчиняется собственнику или генеральному. Его задача — контролировать. Если такого нет, то собственник может сам контролировать. Конечно, нужно контролировать, потому что это может быть просто человеческая ошибка — например, сбилась формула в Excel. Но то, что финансовые директора становятся глобальными, это редкость.
- Кому должен подчиняться ФД филиала — своему СЕО или ФД головной компании?
- Я за двойное подчинение. Есть административное подчинение, а есть профессиональное. Финансовое подчинение должно быть сосредоточено в руках профессионала, а административное у локального руководителя.
- УП знает много примеров неразберихи и чехарды в этом вопросе (особенно в торговле). Что можете посоветовать вы и ваш опыт в разделении полномочий ФД — головная компания и филиалы (несамостоятельные дивизионы)?
- Если решается вопрос профессионального характера, то это должен делать профессиональный руководитель, который может принять то или иное решение. Если это местный вопрос, который не релевантен профессиональным знаниям — во сколько приходить на работу, отчетность, — это в ведомстве локального руководителя.
- ФД нередко вырастают до СЕО. Понятно почему. Но кому не светит вырасти до СЕО из порой даже успешных ФД?
- Узкозашоренному специалисту это явно не светит. Если финансовый директор интересуется бизнес-процессами из разных сфер, вникает, сует свой нос в другие отделы, начинает задавать много вопросов и за цифрами пытается понять логику, механизмы принятия решений, их правильность, в какой-то момент он начинает вступать в спор с руководителями. И в споре он убеждает их, что они неправы, потому что его аргументы и доводы более правильные. Такой человек претендует на генерального в этой или же другой компании. Это тот человек, который не живет по принципу «это твоя работа, а это моя». Это адекватно любопытный сотрудник, но не стоит его сравнивать с «любопытной Варварой», которая сует свой нос везде и всюду. Он обладает результатно ориентированной любопытностью.
- Как правильно договариваться с ФД о его увольнении (если исходить из того, что все не вечно в нашем мире)?- Увольнение — процесс долго назревающий: сотрудник несколько раз ошибается, его предупреждают, он не понимает, и проблема зреет от месяца до полугода. И финансовый директор сам понимает, что им недовольны. Он практически морально готов к увольнению. Но с точки зрения HR никогда не нужно вступать в дискуссию с финансовым директором, чтобы объяснить, в чем он виноват, потому что это, как похороны: на похоронах все выражают соболезнования, а не критикуют умершего. Если решение об увольнении финансового директора принято, то беседа должна быть максимально комфортной, вежливой, короткой, без почему и как. Посыл следующий: «Приятно было поработать, желаю вам успехов». И далее начинается торг о размере компенсации. Есть аргументы финансового директора, если в компании не все так прозрачно, а такое случается. А у руководителя есть некий свой аргумент. Здесь в любом случае нужно договариваться.
- Как обиженный ФД может навредить акционерам действиями или бездействием?
- Если он уже не работает в вашей компании, то может навредить действиями, а если еще работает, то и бездействиями тоже. Например, финансовый директор может не предупредить о каких-то изменениях в планировании. Допустим, подскочил курс доллара. Финансовый директор пришел к генеральному и предупредил, что надо заранее запланировать финансовые потоки в разных валютах, потому что из-за скачка курса может не хватить денег на закупку товара, то есть он подсуетился, организовал кредит, купил валюту, попросил сделать распродажи, чтобы собрать денег и закупить следующую коллекцию. А вот если финансовый обижен, он может специально не сделать ничего этого. Обиженность также заметна по поведению: как он себя ведет, как общается. Обиженный человек в коллективе — это очень плохо: нужно либо решать с ним вопрос, чтобы он перестал обижаться, либо его надо убирать, потому что он отравляет атмосферу.
А вот на вопрос, как может навредить компании обиженный финансовый директор, я отвечать не хотел бы. Зачем мне давать людям идеи о чем-то плохом, деструктивном? Тогда я, по сути, приведу схему, по которой люди пойдут и начнут действовать — вредить акционерам. Я хочу давать идеи о хорошем. Чтобы со всеми хорошо расстаться, нужно разговаривать: если кто-то обижен, нужно садиться за стол переговоров и тереть эти вопросы.
- А если акционеры передумали выполнять свои обещания (что нередко бывает, и на то у них могут быть веские причины)?- Бывает такое, но все зависит от рынка. Если на рынке стабильная ситуация, то акционеры очень редко не сдерживают свои обещания. А если на рынке происходит форс-мажор — нет прибыли, то всем и так понятно, и никто не обижается: они понимают, что компания не может раздавать бонусы и нести убытки.
- ФД «не стареет» никогда или, как и многие специалисты, может отстать от жизни? Как определить уровень его «нестарения», или «вечной молодости»? - Считаю, что если человек любознательный, то он, несмотря на свой возраст, быстро адаптируется под новые технологии — оперативно овладевает компьютерными программами для аналитики и мобильными технологиями. Это зависит не от биологического, а от эмоционального возраста. Любопытный человек эмоционально не стареет.
- Кого бы вы предпочли на посту ФД — молодого гения или опытного ветерана в шрамах и наградах?
- Я бы из них двоих что-то слепил. Возможно, я бы продвинул молодого вперед, а старшего сделал бы замом. Старший будет сдерживать молодого, чтобы тот не прыгал выше головы. А молодой в свою очередь будет тянуть за собой в упряжке к новым рубежам ветерана. Я очень люблю делать такие связки между старым и опытным, молодым и амбициозным. Они дают симбиоз. Если сделать наоборот — поставить молодого под старшим сотрудником, то ему не дадут дышать, действовать, творить.
Справка о компании. Корпорация SELA основана в 1991 году. Компания создает коллекций одежды в стиле casual. В корпорацию входит более 400 магазинов в 300 городах. У корпорации представительства в 9 странах; собственные дизайн-бюро и производственные офисы; интернациональная команда профессионалов.
Светлана Федюкова.