Интервью с вице-президентом группы компаний «САПСАН» Светланой Шмаковой.
К созданию такой пары нужно относиться внимательно
- Чем рискуют компании, которые пробуют порой работать без ФД?
- Тем же, чем рискует экипаж и пассажиры самолета, летящего без штурмана. Что делает штурман? Его задача — следить за показаниями приборов, сверяться с картой, направлять самолет по нужному пути, чтобы он в целости и сохранности добрался из точки отправления в точку назначения. То же самое делает финансист на любом предприятии. Финансовый директор — это топ-менеджер, который знает, откуда команда стартовала и куда она должна прийти. Причем маршрут должен быть без лишних поворотов и вести непосредственно в нужную точку по кратчайшей прямой. ФД отслеживает все показатели деятельности компании, от которых зависит скорость развития, эффективность каждого из проектов, перспективы роста; просчитывает пессимистичные и оптимистичные сценарии и предлагает различные варианты решения проблем. Если в команде отсутствует человек, ежедневно, даже ежеминутно отслеживающий ситуацию, такая команда рискует не просто не достичь поставленной цели, но и значительно проиграть в бизнесе. Конечно, не всегда все так однозначно. И если функции финансового директора выполняет другой руководитель, фирма также может успешно развиваться. Но на каком-то этапе она все равно наверняка придет к необходимости включения в штат финансового директора.
- Если не описывать обязанности ФД, а просто сказать о том, какие его знания важны для компании (как зародыш для куриного яйца)?
- Многое зависит от специфики деятельности. Требования к финансисту будет разными в зависимости от отрасли, а также от размера компании. Если же унифицировать, то финансовый директор должен разбираться в экономике предприятия, владеть инструментарием финансово-экономических показателей деятельности, знать налоговый, финансовый, управленческий и бухгалтерский учет, все составляющие работы с банками, кредитными учреждениями и различными проверяющими органами.
- Только практика может выявить псевдознания ФД. Но как-то жалко отдавать ему на откуп судьбу фирмы?
- Грамотный руководитель никогда не отдаст судьбу фирмы на откуп одному человеку. Стратегические, принципиальные для фирмы решения должны приниматься либо собственником, либо советом директоров, либо иным коллегиальным органом. Финансовый директор — это скорее источник информации, консолидатор различных предложений, финансовых данных, маркетинговых составляющих, аналитики. На базе его работы и принимаются решения, но единолично и самостоятельно финансовый директор этого делать не должен. Поэтому неверно говорить, что в его руках судьба фирмы.
Впрочем, при приеме финансового директора на работу существует масса кейсов для проверки знаний: специальные программы, тестирующие компании, позволяющие оценить управленческие навыки, менеджерский опыт и профессиональные знания. Могу рассказать о нашем опыте. Новый финансовый директор в группе компаний «САПСАН» был нанят в минувшем году. Отбор проводился в четыре этапа: первичное интервью с HR-департаментом, финансовый тест, составление бизнес-профиля, интервью с независимым финансовым экспертом, который составил обширный отчет по оценке компетенций, а также обозначил зоны роста в нескольких блоках. Департамент управления персоналом и организационного развития подготовил справку о том, какие компетенции финансового директора проверялись на каких уровнях.
- Насколько коррелируются знания и опыт ФД в разных отраслях? Например, продажа удобрений и производство IT-программ?
- Специфика отрасли, размер и оборот компании всегда накладывает отпечаток на деятельность финансового директора. В каждой сфере и даже у каждого продукта свои тонкости: составляющие себестоимости, каналы продвижения и показатели левериджа, отражающего финансовую устойчивость компании. Таким образом, говорить, что сегодня кто-то руководил финансами в фармацевтической компании, а завтра будет так же успешен в банковской сфере, нельзя. Но если специалист грамотный, то для него не должно составить труда интегрироваться в другую отрасль. Впрочем, чаще всего ФД выберет либо ту же, либо смежную отрасль.
- На ваш взгляд, может ли финансовый директор позволить себе что-либо сделать без обсуждения с коллегами? Может ли он самостоятельно предпринять какие-то шаги?
- Финансы — это сфера, которая не терпит экспериментов и самодеятельности, подобный подход здесь недопустим. В работе финансового директора необходима строгая дисциплина, поскольку она связана с различными экономическими и не только экономическими составляющими и процессами: юридическими, маркетинговыми, проектными. Шаг в сторону без обсуждения с коллегами, с командой, с генеральным директором несет очень большие риски. Эксперименты за спиной руководства — это не уровень финансового директора. И уж тем более такое недопустимо, если речь идет об изменениях в уже принятом решении либо наперекор зафиксированной позиции руководства, заданной стратегии.
Если финдиректору хочется принимать собственные решения, значит ему пора создавать собственный бизнес. Если же финансист выходит из имеющихся у него полномочий и не придерживается заданной стратегии, то следующим его шагом должно стать написание заявления об уходе.
- Какие шаги и методы стоит использовать финансовому директору, чтобы убедить коллег и СЕО в правильности предлагаемого им решения?
- Безусловно, это все возможные расчеты, обращения к финансовым показателям и сравнение различных сценариев. Финансовый директор может аргументировать свою точку зрения, ссылаясь на опыт аналогичных компаний или проектов. Часто на помощь ФД приходят практические кейсы, разработанные на похожих показателях, или сценарии, противоположные по своей сути с точки зрения финансирования. То есть финансовый директор может использовать все, что есть у него в багаже, чтобы убедить команду в целесообразности предлагаемых им решений. И он должен уметь это делать. Грамотным СЕО и другим топ-менеджерам не так сложно спрогнозировать последствия принятия предложений финансиста, если у них есть соответствующие данные.
- Чем отличается опыт и знания коммерческого директора от ФД? Где они пересекаются, а где вовсе уникальны?
- На мой взгляд, коммерческий директор — это человек, который всегда ищет новые пути развития, точки роста, акцентируясь на прибыли, перспективности. Финансовый директор, по сути, занимается тем же, но работает в этом направлении более тщательно, делая ставку на грамотный расчет и инвестиционный анализ. Финансового директора можно рассматривать как помощника для коммерческого директора с той точки зрения, что он, анализируя различные составляющие, в том числе себестоимость продукции, может указать точки роста или экономии. Коммерческий и финансовый директора могут создать эффективную связку, двигающую бизнес. Но к созданию такой пары нужно относиться внимательно. Эти топ-менеджеры должны быть здоровыми оппонентами по отношению друг к другу, уметь конструктивно критиковать решения друг друга, защищать друг перед другом свою позицию. Если коммерческий и финансовый директора будут поддерживать друг друга, то это тупиковый путь.
- Где «живут» и ждут своего часа талантливые ФД? Как их искать?
- Если мы говорим о талантливых, то вряд ли они сидят и ждут вас, их надо старательно искать на рынке или в компаниях конкурентов и партнеров либо выращивать внутри собственной организации. Мне кажется, талантливые финансисты есть во всех отраслях. И на самом деле российский рынок в нынешних условиях дает им возможность настолько быстро и масштабно проявлять свои знания, умения, навыки, что финансистов, у которых есть дар, практически нельзя не заметить.
Я работала с финансовыми директорами многих компаний, задействованными в близких к девелопменту и производству отраслях. И могу сказать, что отдаю предпочтение финансистам с российским образованием, нежели с западным. Специалисты, получившее образование в России или в СССР и позже повысившие его на MBA, как правило, дают просто невероятный результат. Думаю, дело в том, что на высшую школу влияет менталитет, и отечественное образование «заточено» именно под наш бизнес.
- Как их заинтересовать новым проектом? Что может увлечь успешного ФД, довольного пакетом, в новом проекте и в новой компании?
— Как амбициозного управленца финансового директора могут привлечь новые цели, освоение новых горизонтов, разработка необычных проектов, смена сферы деятельности. Мне кажется, для этой категории специалистов уровень заработка — не главная мотивация. Конечно, это тоже важно, но не первично. Как правило, больше внимания финансовый директор обращает на собственное развитие, возможность работать над интересными проектами.
- А контролировать его действия? Как? Как не утопить ФД в отчетности?
- Это не слишком сложная задача, ведь мы с вами живем в XXI веке. Чтобы директора не утонули в отчетности, стоит пользоваться современным программным обеспечением, позволяющим сформировать отчетность за несколько минут одним нажатием кнопки. В некоторых компаниях на стол совета директоров ежемесячно ложатся большие тома, которые мало кто читает. Я уверена, что это абсолютно не нужно — пустая потеря времени, причем для обеих сторон — и для тех, кто готовит данный документ, и для тех, кто пытается выудить из них ценную информацию.
Необходимо просто определить ключевые показатели, которые ярко демонстрируют тенденции развития компании. Какие-то данные могут предоставляться еженедельно, какие-то — ежемесячно, ежеквартально или ежегодно, в зависимости от компании и сферы деятельности. У нас, например, определено порядка 10 таких критериев по деятельности всего холдинга и индивидуально — по каждому виду деятельности. Мы достаточно много работали над формированием данных показателей. Сначала были взяты многочисленные базовые критерии: план бюджетных показателей, показатели рентабельности, эффективности, производительности, леверидж, хотя последний сейчас уже не актуален, но некоторое время назад его тоже учитывали. По проектам — это NPV, IRR. В итоге мы отобрали самые важные критерии, которые дают четкое понимание, как оценивать работу компании. Мы проводим сравнение данных нынешнего года с показателями предыдущих лет, сравниваем проекты, работоспособность и продуктивность отделов — и это действительно помогает нам развиваться.
Все вместе они позволяют акционерам оценивать, с одной стороны, насколько планомерно мы движемся по тому маршруту, который мы задали, а с другой — насколько эффективен тот или иной руководитель. Благодаря таким данным я сразу вижу, приближаемся ли мы к поставленным целям и наметились ли у нас провалы. Если возникла проблема, то задача финансиста — предоставить аналитическую записку, почему это произошло.
Важно, чтобы те, кто заказывает отчетность, делал это для конкретных понятных целей. Знаю, что некоторые СЕО и собственники заставляют директоров готовить отчеты из соображений моды. Сейчас действительно модно смотреть на показатели эффективности и производительности в разрезе. Однако на самом деле для бизнеса такие отчеты не особенно нужны.
- Кому должен подчиняться ФД филиала — своему СЕО или ФД головной компании?
- На самом деле на этот вопрос нельзя дать четкого ответа, поскольку это зависит от бизнеса, от персон, занимающих те или иные позиции, от видения собственника. Например, если последнему интересна консолидация функций, то есть жесткий тотальный контроль, то финансовый директор будет подчиняться головному офису. В такой ситуации деятельность филиалов гораздо более прозрачна для «центра». А если собственник бизнеса отдает полномочия филиалам и требует от них самостоятельности в развитии и достижении целей, то здесь будет логичней подчинение финансового директора непосредственно СЕО филиала.
- ФД нередко вырастают до СЕО. Понятно почему. Но кому «не светит» вырасти до СЕО из порой даже успешных ФД?
- Если человек вырос до уровня финансового директора, значит его знания, опыт и навыки находятся на очень высоком уровне. Безусловно, такой специалист — человек со стратегическим мышлением, нацеленный на результат, ответственный, любящий свое дело и заинтересованный в развитии. Думаю, любой отвечающий данным критериям топ-менеджер способен вырасти до СЕО. Почему же не все вырастают? Возможно, кто-то из конкурентов перешел им дорогу или те люди, которые назначают сотрудников компании на те или иные должности, не видят потенциала. То есть речь идет, скорее всего, о том, что конкретному финансовому директору не повезло, а не о том, что ему не хватает каких-либо профессиональных качеств.
- Как правильно договариваться с ФД о его увольнении (если исходить из того, что все не вечно в нашем мире)?
- Договариваться об увольнении с финансовым директором необходимо в момент его приема на работу. Для сохранения коммерческой тайны и другой инсайдерской информации необходимо максимально внимательно подойти к вопросу оформления договорных отношений с финансовым директором.
- А если акционеры передумали выполнять свои обещания (что нередко бывает, и на то у них могут быть веские причины)?
- Как правило, такие ситуации происходят, когда акционеры ожидали конкретный финансовый результат, за который отвечал ФД, а цель не была достигнута. Соответственно, у акционеров есть веские причины не выплачивать бонус. На самом деле о выплатах и штрафах лучше договариваться на старте — заранее продумать возможные конфликтные ситуации и прописать все условия, а также то, что входит в зону ответственности директора.
Тогда, если финансовый директор не выполнил какие-либо стоящие перед ним задачи, его можно будет на законных основаниях лишить бонуса. Если же он достиг всех целей, акционеры должны выплатить то, что ему положено. Со стороны акционеров всегда лучше переплатить, чем недоплатить — репутацию компании не измерить деньгами, а потерять ее достаточно легко. Финансовый директор, которому раз за разом не выплачивают положенные бонусы, рано или поздно начинает искать другое место.
- А если ФД не хочет увольняться по-хорошему (обычно просят несколько окладов)?
- В таком случае нужно руководствоваться тем, что написано в трудовом договоре и трудовом кодексе. Многое зависит от взаимоотношений. Однако общее неписанное правило таково: если договориться не смогли — значит, в компании плохие руководители. И им стоит помнить, что конфликт с увольняющимся финансовым директором может привести к значительным репутационным и финансовым потерям для компании — намного большим, чем та сумма, которую он запросил.
- ФД не стареет никогда, или, как и многие специалисты, может отстать от жизни? Как определить уровень его «нестарения», или «вечной молодости»?
- Конечно, даже финансовый директор может не угнаться за развитием рынка или новыми инструментами. Определить живость его мышления и актуальность навыков довольно просто. Если человек генерирует новые идеи, внедряет новые инструменты, ищет способы совершенствования работы, развивается в личном плане и, самое главное, растит свою команду — значит, все отлично. Поясню последний критерий: руководитель должен на несколько пунктов опережать своих заместителей по уровню знаний, опыта, навыков. Это знает каждый топ-менеджер. Сильная команда будет подталкивать руководителя к развитию, к той самой «вечной молодости». Если финансовый директор окружает себя заведомо слабыми кадрами, это значит, что он остановился в своем развитии и вступил на путь стагнации, при этом снижая конкуренцию вокруг и не желая покидать свое место.
- Кого бы вы предпочли видеть на посту ФД — молодого гения или опытного ветерана (в шрамах и наградах)?
- Я предпочту опытного ветерана с молодым сердцем, а в его замах — молодого гения. Второй для первого будет драйвером, а первый для второго — примером. В области финансов я голосую за первенство опыта.
Наша справка:
ГК «САПСАН» была основана в 1991 году. Холдинг входит в двадцатку крупнейших девелоперов загородного рынка Московской области. На сегодня в активе «САПСАНА» несколько реализованных и находящихся в фазе реализации проектов малоэтажного загородного домостроения (коттеджные поселки «Княжье озеро», «Ла-Манш», «Голубое» и др.); ряд инфраструктурных и промышленных объектов (ТЦ «Княжий двор», завод «САПСАН-теплый камень», храм архистратига Михаила); возводится первый многоквартирный жилой комплекс «Мелодия леса». В стадии реализации ГК «САПСАН» проект вертолетного такси и собственный вертодром.