В современном изменчивом мире, где только трети высокоэффективных организаций удается удерживать свои позиции в течение длительного времени и лишь немногие из них способны успешно провести программу преобразования, руководитель отчаянно нуждается в радикальных идеях и инновационных инструментах, которые позволили бы обеспечить процветание его компании.
Авторы книги «Больше, чем эффективность» Скотт Келлер и Колин Прайс из McKinsey & Company предоставляют читателю необходимый набор знаний для построения организации, которая способна не только выполнять краткои среднесрочные планы, но и сохранять лидирующие позиции в дальней перспективе. Келлер и Прайс взяли за основу самую полную базу исследований, когда-либо проводившихся в области эффективности организации и управления изменениями. Исходя из полученных данных, они выстроили свою теорию: жизнеспособность компании — не менее важный фактор, чем ее эффективность. Построение жизнеспособной компании позволит ей быстрее других адаптироваться к условиям рынка, равно как и способствовать развитию событий в нужном направлении, а значит, получить неоспоримое конкурентное преимущество.
Глава 8
Роль высшего руководства
Должны ли изменения начинаться сверху?
К данному этапу у вас уже должен сложиться четкий маршрут пути к успеху. Маршрут будет состоять из пяти стадий — цели, оценка, план действий, действия, движение вперед, — которые повысят эффективность компании в ближайшем будущем и укрепят ее жизнеспособность в дальней перспективе. Мы убеждены: следуя этим путем, почти любая организация сможет успешно преобразовать свою деятельность и станет способна выдерживать конкуренцию в течение долгого времени.
Как мы неоднократно видели на примере компаний, упомянутых в книге, на пути преобразования важнее всего руководство процессом и личный пример правильных моделей поведения. И то и другое должно начинаться с верхушки организации. Джон Мэкки из Whole Foods Market поясняет: «Как сооснователь и генеральный директор, я — самая заметная персона в компании… наши сотрудники все время наблюдают за мной… я постоянно на сцене»1.
Вот почему эта глава посвящена роли высшего руководства в инициативе преобразования. Под высшим руководством мы подразумеваем президента корпорации, руководителя государственного предприятия или некоммерческой структуры — любого, кто управляет организацией, как бы ни называлась его должность. Именно они играют основополагающую роль: исследование за 2010 г. показало, что вероятность успеха возрастает в 2,6 раза, если в преобразовании активно участвует верхушка2.
Означает ли это, что глава предназначена только для высшего руководства? Вовсе нет. Узнав, какой должна быть роль лидера в преобразовании организации, читатели, занимающие менее высокие должности — в том числе будущие руководители, — могут помочь собственному начальству выполнить эти задачи. Если вы пытаетесь изменить свою организацию, то путь, несомненно, будет более легким и прямым, если высшее начальство на вашей стороне, поддерживает вас и принимает полноценное участие в переменах.
Эта глава расскажет вам, чего можно ожидать от начальника, взявшего на себя такую роль. Из десятков примеров вы увидите, что делают самые успешные лидеры, чтобы руководить процессом, направлять энергию и импульс своих организаций в нужное русло, благодаря чему происходят удивительные перемены и создаются многочисленные возможности для непрерывного совершенствования.
Не забывайте: пытаясь вовлечь в дело главного руководителя, вы можете использовать модель влияния из главы 5. Для этого нужно поразмыслить над стилем управления и предпочтениями начальника. Чьим мнениям он доверяет? Какой тип преобразования подойдет ему? Понимает и принимает ли он ту роль, которую ему предстоит сыграть? Потребует ли она новых умений? Существуют ли процедуры, которые способствовали бы всему этому?
Заметим также, что те действия, которые мы советуем высшему руководству, например акцентировать удачи, вовлекать в дело других сотрудников, полезны для руководителей любого уровня. Однако если процесс начинается не с самого верха, то усилия организации не будут иметь должного эффекта.
Что может сделать лишь высшее руководство
Роль высшего руководства уникальна. Человек, стоящий на вершине пирамиды, дает всем сотрудникам понять, что на самом деле важно в работе.
Если лидер участвует в изменениях лишь на словах, пусть не удивляется, что остальные поступают также. Если не суметь личным примером сформировать у сотрудников желаемый образ мышления и поведения, уклониться от ключевых инициатив, то преобразование рискует потерять цель и движущую силу. Только высшее руководство может организовать процесс так, чтобы нужные люди тратили нужное количество времени на нужные изменения.
Чтобы значимость руководителя стала более наглядна, давайте представим его в виде большой шестеренки, с которой последовательно сцеплены более мелкие. Если она, совершая полный оборот, щелкает 1 раз, то следующая щелкнет 5 или 6 раз, а следующая за ней — 10 или 12 раз. И чем меньше шестеренки, чем дальше они расположены от начала этой цепочки, тем быстрее они крутятся.
Что случится, если самая большая шестеренка вдруг передумает и решит вращаться в противоположную сторону? Та, что под ней, со скрипом останавливается и тоже принимается крутиться в обратную сторону. Все последующие начинают цепляться друг за друга. Летят искры, бедная маленькая шестеренка в самом низу со скрежетом вылетает из механизма. Таково влияние главного руководителя!
Однако в литературе по менеджменту о его роли в преобразовании компании написано на удивление мало. Возможно потому, что не существует единого рецепта успеха. Характер этой роли определяется масштабом, степенью неотложности и другими особенностями преобразования, корпоративными навыками организации, а также стилем управления, который избрал для себя начальник. Тем не менее наши исследования и опыт работы с множеством компаний, прошедших преобразование, позволили выделить четыре ключевых роли успешного руководителя.
Он придает преобразованию смысл. Эффективность комплексной программы преобразований зависит от того, насколько лидер вкладывает в этот процесс личную значимость, насколько открыто вовлекает в него других и акцентирует удачи по мере их появления.
Он задает желаемый образ мышления и поведения. Успешный руководитель обычно сам проходит путь преобразования. Своими поступками он показывает сотрудникам пример нового поведения и призывает их придерживаться этого стандарта в повседневной работе.
Он создает сильную и целеустремленную руководящую группу. Чтобы наиболее продуктивно использовать преобразовательную деятельность группы, лидер должен провести жесткий отбор тех, кто обладает достаточными способностями и мотивацией, чтобы пройти этот путь.
Он неустанно добивается результатов. Когда на кону значительная потребительская, финансовая или символическая ценность, главному руководителю стоит засучить рукава и взяться за дело самому — никто не справится с задачей лучше него.
Комбинация этих четырех ролей помогает выиграть войну за середину. Чаще всего в преобразованиях, с которыми мы сталкиваемся, есть небольшая группа сотрудников, с самого начала вк лючившихся в процесс. С другой стороны, есть некоторое число сотрудников, которые не принимают никакого участия в деле и, скорее всего, покинут организацию, если начнутся перемены. Но основная часть находится посредине, пытаясь разобраться, является ли происходящее временной прихотью начальства, возможны ли настоящие перемены и стоит ли дело того, чтобы тратить силы и рисковать положением. Для этой, самой обширной группы крайне важны роли, исполняемые начальником — именно он может убедить сотрудников поверить в происходящее, включиться в процесс и вложиться в реализацию изменений.
Придаем смысл преобразованию
На страницах этой книги мы уже видели, что преобразование требует огромной энергии. Начальству и сотрудникам необходимо переосмысливать и перестраивать весь бизнес, при этом не переставая вести его изо дня в день. История будущего успеха помогает сотрудникам поверить в важность их усилий, но конечный результат зависит от трех действий руководителя компании: он должен подчеркивать, что дело имеет для него личную значимость, открыто вовлекать других и акцентировать удачи по мере их появления.
Личная значимость
Лидер, который тратит некоторое время на то, чтобы преобразование стало для него личным делом, пробуждает в своих сотрудниках намного больше энергии, чем лидер, старательно показывающий слайды презентации в PowerPoint, которую команда подготовила за него. Но что такое личная значимость?
Руководителям необходимо внимательно подумать над следующими вопросами: «Какое отношение это имеет ко мне? Почему это важно лично для меня?» Затем им нужно поделиться ответами с другими сотрудниками. Успешные лидеры, говоря о своей жизни, часто упоминают события, оказавшие на них сильнейшее влияние, поворотные моменты, чтобы подчеркнуть свою решимость и показать, что преграды можно преодолеть.
Генеральный директор PepsiCo Индра Нуйи откровенно рассказывает о трудностях, с которыми она столкнулась, прибыв из Индии, когда у нее на руках не было почти ничего, кроме стипендии:
«Когда я приехала в Америку, сразу почувствовала себя иммигрантом… Нужно было работать превосходно; если бы у меня ничего не вышло, что бы я тогда делала?»3. Она использует свою историю как боевой клич, чтобы вдохновлять коллег на упорный труд в борьбе брендов, надеясь однажды достичь вершины.
Энди Гроув, бывший генеральный директор Intel — крупнейшей в мире компании по производству полупроводниковых чипов, — дает почувствовать важность отваги и твердости, описывая свой побег из Венгрии во время советской оккупации, свою решимость начать новую жизнь в США. Джон Чамберс, глава Cisco, рассказывает о том, как в детстве страдал неспособностью к обучению — тем самым он демонстрирует, «как мы можем преодолеть все, с чем встречаемся на пути, и почему столь важно поступать с другими так, как мы хотим, чтобы поступали с нами»4. Дэвид Робертс упоминает об уроках, полученных от его героя Монти Робертса (настоящего заклинателя лошадей), в своем рассказе о преобразовании, которую он провел как директор программы индивидуального финансового обслуживания в Barclays Bank.
Дэвид Новак, генеральный директор корпорации Yum! Brands (которой принадлежат, в частности, такие франшизы, как KFC, Pizza Hut и Taco Bell), одной точной фразой объясняет, как личностный подход помогает сотрудникам ощутить свою причастность к работе всего коллектива: «Они видят своего директора, и таким образом большая компания становится маленькой». Новак замечает: когда сотрудники получают знания непосредственно от высшего начальства, «их сильнее волнуют дела компании, они более преданы ей»5.
Вовлекаем других
Когда четкая комплексная программа преобразований уже разработана, секрет успеха в том, чтобы при каждой возможности обсуждать будущие преобразования с сотрудниками, объяснять ее значение, показывать, как она соотносится с разными секторами предприятия, побуждать людей к проявлению личной заинтересованности в ее реализации.
Лидеры, сами успешно прошедшие преобразование, прилагают огромные усилия, чтобы перенести этот опыт на свою организацию. Лу Герстнер, в бытность главой IBM, пролетел в общей сложности более 1,5 млн км, встречаясь с тысячами клиентов, сотрудников и деловых партнеров6. В его офисе висела знаменитая табличка
«Смотреть на мир из своего кабинета опасно», постоянно напоминавшая о том, как важно взаимодействовать с людьми внутри и вне организации7.
Как поясняет генеральный директор Intuit Стив Беннетт, «директор не может осуществить ряд перемен, просто рассылая письма по электронной почте. Чтобы управлять процессом преобразований, нужно встречаться с людьми лицом к лицу. Это требует больших затрат времени»8. Беннетт увидел воочию, как окупается такой подход, когда Intuit из низкоэффективной начинающей технологической компании превратилась в производителя с более чем 10%–ным ростом дохода и прибылью вчетверо больше той, что была у компании, когда он только взялся за дело.
Когда Коррадо Пассера стал директором Banca Intesa, то обнаружил, что надо срочно остановить снижение эффективности и разрушение жизнеспособности предприятия. Поэтому он объездил Италию вдоль и поперек, распространяя комплексную программу преобразований среди 60 000 сотрудников банка: «Это долгий процесс, но если вы хотите, чтобы люди пошли за вами, нужно предстать перед ними»9.
Иногда руководителям приходится работать еще упорнее, чем обычно, чтобы привлечь особо трудные в общении заинтересованные группы людей. Ом Пракаш Бхатт, председатель Государственного банка Индии, потратил значительное время, чтобы наладить контакт с профсоюзами: «Я провел четыре дня с 30 руководителями из разных точек страны… и хотя некоторые мои лучшие советники из банка предупреждали, что эти руководители ненадежны и могут сорвать процесс… их подкупил не только уровень дискуссий и масштаб открытий, но и то, что председатель был готов провести столько времени вместе с ними: есть, пить, даже петь и танцевать»10.
Еще одна мощная методика для руководителей — не рассказывать, а спрашивать. Это превосходный способ укрепить желаемый образ мышления в сознании сотрудников и создать у них чувство личного участия. Вместо того чтобы по цепочке распространять комплексную программу преобразований в пределах организации, руководитель может внедрять двустороннюю связь: общие собрания, сетевые диалоги, встречи.
Даже случайные разговоры можно использовать на благо дела. Генеральный директор Emerson Electric Дэвид Фарр целенаправленно задает почти каждому, с кем встречается в своей компании, одни и те же четыре вопроса: «Что Ваше присутствие меняет в работе компании?» (чтобы выяснить, следуют ли сотрудники стратегии Emerson Electric), «Над какими концепциями улучшения Вы работаете?» (чтобы подчеркнуть необходимость постоянно совершенствоваться), «Когда Вы в последний раз получали наставления от начальника?» (чтобы проверить, насколько начальство занимается развитием сотрудников) и «Кто для Вас враг?» (чтобы убедиться, что люди назовут конкурента, а не другой отдел той же компании). Таким образом он ясно дает понять, что эти аспекты работы важны и что сотрудники должны давать правильные ответы на эти вопросы — если не прямо сейчас, то в следующий раз уж точно.
После объявления о начале комплексной программы преобразований задачей высшего руководства становится постоянное закрепление информации. Как говорит бывший глава P&G Алан Лафли, «изнурительное повторение и разъяснение очень важны — сотрудники заняты столькими текущими делами, что они не всегда находят время остановиться, подумать и пропустить работу через себя»11.
Паоло Скарони, который провел существенные преобразования в итальянских публичных компаниях Techint, Enel и Eni, будучи их генеральным директором, говорит, что предпочитает «найти три-четыре стратегические концепции, которые бы задали вектор развития; создать организацию, которая поверит в эти концепции, а затем повторять, повторять, повторять их каждому члену организации»12.
Отмечаем удачи
Один из наиболее действенных способов стимулировать преобразование по ходу процесса — делать акцент на удачах. Это помогает вычленить значение преобразованию, а также убеждает людей в том, что перемены действительно происходят.
Председатель Infosys Н.Р. Нараяна Мерфи рассказывает, что компания приглашает успешные рабочие коллективы выступить перед сотрудниками Infosys с презентацией, «чтобы показать другим, что мы ценим такой образ деятельности»13. Бывший председатель и генеральный директор фармацевтической компании Baxter International Гарри Янсен Кремер-младший разослал всем работникам (а это 55 000 человек) пришедшее по электронной почте письмо, в котором женщина благодарит компанию за лекарство, продлившее жизнь ее отца на 15 лет. «Вот чем мы занимаемся», — сказал он сотрудникам.
Чтобы показать, насколько важно проявлять инициативу, Дэниэл ди Микко, генеральный директор Nucor, одной из крупнейших американских компаний по производству стали, рассказывает историю о начальнике цеха отгрузки готовой продукции. Начальник цеха попросил выделить ему 2000 долл. на изучение заводовфилиалов Nucor в других регионах — и в назначенный срок вернулся с идеями, которые помогли сэкономить более 150 000 долл. в год, и это только в одной его области. В бразильском банке Ita Unibanco председатель и руководящая группа участвуют в вечерах награждений, которые проводятся, чтобы по достоинству оценить и поощрить старания людей, внедряющих инновации. За мероприятием следуют многочисленные беседы с сотрудниками разных отделов банка; руководство дает им мощный посыл: «Так держать!».
Когда глава организации освещает достижения сотрудников, то усталость, упрямство, чувство вины превращаются в творческую энергию, настойчивость и стремление к успеху. Мы призываем руководителей жить по принципу Тома Питерса: «Празднуйте то, что вам хотелось бы видеть чаще».
И последнее: не забывайте, что успех не обязательно подразумевает положительный результат. Провал — по уважительным причинам — тоже можно праздновать, если он становится полезным уроком для организации. Так обстоит дело в Google, чей генеральный директор Эрик Шмидт рассказывает: «Мы празднуем свои провалы. Это компания, где в порядке вещей попробовать взяться за трудное дело, потерпеть поражение и таким образом научиться чему-то новому»14.
Подаем пример нужного менталитета и поведения
Как бы сотрудники ни хотели поверить в успешность преобразования, им это не удастся, пока слова не будут подкреплены действиями высшего руководства. «Каждый ваш шаг, каждое слово — у всех на виду. Поэтому лучший подход — увлекать людей личным примером», — советует Джозеф Туччи, генеральный директор EMC15.
Руководитель являет собой главный образец для подражания в масштабе всей организации. Чтобы исполнить эту роль, ему необходимо пройти личное преобразование и совершить некоторые символические действия.
Преобразовываем себя
Выше на страницах этой книги мы обсуждали присущую людям склонность считать себя (в определенных областях) более умелыми, чем они есть на самом деле. Некоторые полагают, что такое предвзятое отношение к себе сильнее всего проявляется в руководящей верхушке. Как заметил Кевин Робертс, директор международной сети рекламных агентств Saatchi and Saatchi, «чем выше продвигаешься, тем глупее становишься… сам начинаешь верить в чепуху, которую несешь»16.
Служа для сотрудников образцом для подражания, лидеры должны помнить о совете Махатмы Ганди: «Если ты хочешь перемену в будущем — стань этой переменой в настоящем». Мы имеем в виду, что руководителям следует показывать не только желаемый конечный результат преобразования, но и сам акт преобразования. Когда человек, стоящий во главе организации, находит в себе смирение признать, что ему еще предстоит многому научиться — это признак замечательного руководителя, так же как и мужество придерживаться новой линии поведения.
Джон Эйкхёрст, бывший директор Woodside Petroleum, вспоминает: «Мне потребовалось много сил, чтобы осознать, что я как президент несу полную ответственность за корпоративную культуру организации… Я вдруг увидел, насколько разрушительно мое поведение, как оно сказывается на других людях, сколько лишнего груза мы все несем»17.
В 2002 г., когда Н.Р. Нараяна Мерфи решил покинуть пост генерального директора и стать главным наставником компании Infosys, ему пришлось заново создавать себя: «Прежде чем просить других пожертвовать собой ради великого дела, нужно сделать это самому… Хороший лидер умеет непринужденно отойти на задний план, воодушевляя своего преемника на все большие и большие достижения в работе»18.
Такое преобразование не предполагает ажиотажа. Когда ДжекНейтрон Уэлч оставил имидж крутого парня, приобретенный им за годы работы в GE — в эпоху экономии средств, — и сменил его на образ человека с твердым характером и мягким сердцем, он не привлекал к этому особого внимания. Однако это была великая культурная перемена как для него, так и для его организации.
Как мы уже увидели, преобразование руководителя включает в себя ряд этапов. Ему нужно получить оценку как со стороны руководителей, так и подчиненных и коллег, как его поведение соотносится с целями широкой программы развития; отдать на анализ свой ежедневник, чтобы высчитать, сколько времени он тратит на главные преобразовательные задачи; составить окончательный список личных целей и получить профессиональную консультацию о том, как достичь их. Многие лидеры компаний утверждают, что такая методика особенно эффективна, когда все члены руководства проходят путь личного преобразования одновременно. В этом случае они могут обсуждать личные цели и обосновывать их, находясь в окружении людей, которые не дают расслабиться, но всегда готовы поддержать.
Совершаем символические действия
Как уже было сказано в главе 5, самый быстрый способ пустить по организации ударную волну — совершить пару тщательно продуманных символических действий, обозначающих, что с этого момента все будет иначе. Наибольший эффект такие действия дают тогда, когда совершающий их лидер стоит во главе всей организации.
Когда Джон Уайлдер, генеральный директор техасской энергетической компании TXU, выдал большую премию женщине, взявшей на себя руководство ключевой бизнес-инициативой, «это помогло сотрудникам понять, что награды будут зависеть от их личного вклада в дело и что систему оплаты по результатам вполне возможно воплотить в жизнь»19. Дэниэл ди Микко из Nucor подчеркивает важность работы на передовой таким образом: он летает на самолетах за свой счет, не пользуется парковкой для начальства и заваривает свежий кофе в офисе, если только что допил последнюю оставшуюся порцию.
Система оплаты труда руководства — это та сфера, в которой простые действия высшего начальства могут дать мощный посыл всем остальным сотрудникам. В трудные времена некоторые руководители предпочитают получать лишь номинальный оклад, а взамен прочих видов причитающегося им вознаграждения выбирают акционерные опционы, чтобы продемонстрировать свою приверженность идее наращивания ценности компании в долгосрочной перспективе. Джон Мэкки, генеральный директор Whole Foods Market, пошел еще дальше. Он настолько предан своей компании, что решил отказаться от любых видов вознаграждения. «Я достиг такого жизненного этапа, когда уже не хочется работать ради денег — только ради самой радости работать, ради того, чтобы лучше служить призванию, которое я так ясно ощущаю в своем сердце».
Труд на передовой тоже может стать мощным символическим актом. Чтобы показать, как ценно умение создать дружескую, гостеприимную атмосферу для клиентов и коллег, бывший директор Southwest Airlines Херб Келлехер во время праздников разносил арахис вместе со стюардессами, грузил багаж и помогал членам наземного экипажа.
Подчеркивая необходимость постоянно сосредоточиваться на клиенте, Майкл Делл раз в месяц проводит день в операторском центре, работая наравне с персоналом, отвечающим на запросы клиентов.
И напоследок мы хотим предупредить: как бы ни были важны действия, созвучные целям вашей организации, не менее важно избегать поведения, противоречащего этим действиям или обесценивающего их. Одна компания по производству фасованных товаров проходила преобразование, целью которого было усвоить ценность сотрудничества. Когда генеральному директору сообщали о проблемах, вставших на пути предприятия, тот — любитель хоккея — отметал их со словами: «Мне все равно, как вы будете с этим справляться. Если надо, разбейте их о бортик, но чтобы дело было сделано». Что он получил в результате? Дела не делались, противоречивые установки сбивали сотрудников с толку, в компании возросло неприятие перемен и воцарился скептицизм.
Создаем сильную и целеустремленную команду
Руководящая группа должна стать ценным активом для управления преобразованием. Если лидер делится со своими непосредственными подчиненными историей преобразования и подает пример желаемого образа мышления и поведения, это увеличивает шансы вовлечь команду в дело. Но также крайне важно сделать команду сплоченной.
Хорошо понять, а затем действовать быстро
Успешные руководители тратят необходимое время на то, чтобы оценить способности каждого члена команды, а затем, исходя из выводов, быстро приступают к действию. Некоторые привлекают к делу независимую сторону, чтобы иметь объективное основание для оценок. Многие составляют схему команды, распределяя участников согласно их умениям и энтузиазму, или же используют матрицу эффективности и лидерского поведения, подобную той, что приведена в таблице 5.1 (глава 5).
Такие методы, как принудительное ранжирование или принудительное распределение (определенный процент сотрудников разбивается по различным категориям эффективности с помощью гауссовых кривых, квартилей или других линейных подходов), часто используются для оценки мотивации руководителей и их способности управлять преобразованием. Подобные механизмы помогают уверенно определить, кто действительно принимает участие в процессе, а кто нет. Хотя эти инструменты редко обсуждают открыто из-за беспокойства, которое они способны генерировать, однако они могут помочь высшему руководству сосредоточить усилия на создании команды.
Располагая всеми нужными данными, нетрудно понять, как поступить с теми членами команды, у которых низкий уровень умения и желания — теми, кто показывает плохие результаты и отличается нерадивым отношением к работе. Но что делать с кадрами, у которых много умения, мало желания, т. е. теми, кто показывает отличные результаты, но к делу относится небрежно? Здесь могут помочь консультации, наставления, перераспределение ролей, подбор стимулов.
Однако в конечном итоге состав команды становится показателем того, насколько серьезно вы сами относитесь к жизнеспособности своей организации. У Джека Уэлча не было сомнений на этот счет: «Если вы добиваетесь результатов, но не разделяете наши ценности — берегитесь, я иду к вам». Сходные мысли высказывает Коррадо Пассера: «При необходимости приходится избавляться от сотрудников — даже способных и перспективных, — которые ссорятся и не могут вместе работать»20.
Но как главе компании понять, когда нужно действовать? Лакмусовой бумажкой здесь послужат следующие вопросы: знают ли члены команды, что необходимо сделать лично им, чтобы произошло преобразование? Понятно ли им, что случится, если они не примут участие? Была ли у них возможность наработать необходимые умения? Задает ли глава компании желаемый образ мышления и поведения?
Если ответ на все вопросы — «да», значит, решительные действия оправданы. Генеральный директор Seagate Стив Луксо рассказывает: «Мы решили, что будем работать командой. Поэтому нам нужно было выяснить, кто участвует в работе, а кто нет, причем быстро. За первые три-четыре месяца я снял двоих с руководящих должностей»21.
Когда руководители принимают подобные жесткие решения, это означает, что они относятся к делу серьезно. Хорошая новость заключается в том, что — как бы странно это ни звучало — такие случаи часто мотивируют других членов команды включиться в работу. Когда начальник быстро и решительно реагирует на поведение и результаты деятельности сотрудников, его поступки немедленно отражаются на всей остальной организации. Те, кто отличается высокой производительностью труда, воодушевляются; те, у кого она низкая, — выходят из игры; находящееся посредине большинство получает встряску, выходит из состояния благодушной лени, и многие из этой последней группы начинают действовать с новой силой.
Не жалеем времени на работу с командой
Даже когда команда уже подобрана, нужно время, чтобы группа умных, амбициозных, независимо мыслящих людей начала двигаться в одном направлении. Если вы — руководитель, то именно вам предстоит решить, сколько времени ваша команда должна затратить на преобразование и насколько эффективно будет использовано это время.
В общем случае первое, что должны сделать члены руководящей команды, — это договориться по нескольким базовым пунктам. Какой будет их коллективная функция — иными словами, чего они могут добиться только в команде, а поодиночке не могут? Как часто и где должна собираться команда? Какие аспекты преобразования она должна обсуждать, а каких следует избегать? К какой линии поведения ей нужно стремиться, а какую — отвергать?
Решения команды по этим пунктам часто излагаются в «Уставе проекта», созданного для управления преобразованиями. К этому документу можно время от времени обращаться, чтобы убедиться в том, что команда на верном пути. Коррадо Пассера периодически собирал свою команду, чтобы «делиться почти что всем», чтобы «каждому было ясно, кто чем занимается», и чтобы «инициативы, бюджетные средства и финансовые цели преобразования постоянно были связаны воедино»22.
Поразмыслите над подходом сэра Дэвида Николсона: в 2006 г. он стал главой NHS, взяв на себя задачу руководить одной из самых масштабных реформ за 60-летнюю историю компании. Он мог бы сразу же ринуться ставить цели и развивать инициативы, а вместо этого на начальном этапе тратил бóльшую часть своего времени на то, чтобы синхронизировать работу руководящей команды и остальной организации. В течение года половина совместного времени команды уходила на то, чтобы добиться слаженности, обдумать свой образ мышления и будущие личностные изменения, необходимые для успешного проведения реформ в компании. Николсон вспоминает: «Мне было бы несложно выдвинуть программы действий, планы и цели; такой метод работы был привычен для NHS. Действуя подобным образом, мы могли бы достичь некоторых скромных успехов, но это не изменило бы нас кардинально как организацию и не принесло бы более высоких, обильных, смелых результатов в дальней перспективе»23.
Как показывает практика, 80% времени, которое команда проводит вместе, должно быть посвящено диалогу, и лишь 20% — презентациям. Эффективный диалог требует четкой программы действий. Решения, имеющие обязательную силу, можно принимать только после того, как команда потратит нужное количество времени на три отдельных действия: самостоятельное размышление, чтобы у каждого из участников с самого начала сформировалась своя независимая точка зрения; дискуссию в парах или небольших группах, чтобы тренировать мышление и выявлять менее очевидные аспекты; общую командную дискуссию. Чтобы люди не теряли сосредоточенности, нельзя позволять им углубляться в мелочи (не видеть леса за деревьями) или выпадать из работы (кивать, не вникая в разговор).
Если проводить собрания вживую, а не в форме телефонной конференции, то за время, посвященное совместному решению вопросов, члены команды будут успевать гораздо больше. Бывший директор компании Disney Майкл Айснер сокрушенно признается:
«Мои худшие решения были приняты в ходе телефонных конференций. Чтобы согласовать действия команды, крайне важно собрать участников вместе и обсудить все лицом к лицу»24.
Такой способ формирования команды, при всех своих трудностях, окупается сполна. Когда Стив Луксо, совершая переворот в Seagate, сделал главным приоритетом работу руководящей команды, он добился желаемого. Как подметил его коллега, бывший финансовый директор Чарльз Поуп: «Теперь сотрудники компании смотрят на нас как на команду. Мы чувствуем, что находимся на одной волне. Наша работа синхронизирована. Мы уважаем друг друга. Мы научились согласовывать цели»25.
Неуклонно добиваемся результатов
Бывший управляющий директор Time Life Чарльз Дуглас Джексон сказал знаменитую фразу о том, что великим идеям нужны не только крылья, но и шасси. Одно дело — запустить преобразование, и совсем другое — довести до конца весь этот тяжелый, утомительный процесс, а ведь именно это важнее всего. Нет ничего эффективнее, чем направить свою личную энергию на контролирование преобразования и проследить за тем, чтобы комплексная программа преобразований приносила результаты. «Я был неугомонным энтузиастом во всем, что мы делали», — сказал Джек Уэлч о своем участии в многочисленных инициативах по преобразованию GE, включая систему «шесть сигм», программу Workout, обновление Кротонвилля, а также инициативу по управлению класса А26.
Не боимся засучить рукава
Запуская инициативу, имеющую высокую ценность для клиентов, финансовую или символическую значимость, руководитель должен принимать во всем личное участие, если хочет достичь максимального результата. Таким образом он сможет проследить за тем, чтобы ключевые решения по проекту принимались быстро, но не за счет экономии на коллективных обсуждениях. Кроме того, такой подход помогает насаждать в компании культуру откровенности и решительности.
Для некоторых руководителей потребность засучить рукава может повлечь за собой необходимость переосмыслить приоритеты. Как замечает Ларри Боссиди, бывший президент и генеральный директор AlliedSignal, а также бывший президент Honeywell, «многие считают, что исполнительская деятельность — мелкая работа, которая ниже достоинства руководителя компании. Они ошибаются… это самая важная работа руководителя»27.
Бернар Арно из LVMH превратил возглавляемую им компанию из скромного семейного бизнеса в конгломерат — производитель предметов роскоши, ежегодный доход которого составляет 22 млрд долл. Но, став одним из богатейших людей в мире, он не перестал следить за тем, что происходит в его организации. Он лично отсматривает коллекции знаменитых торговых марок, таких как Dior и Louis Vuitton, следя за тем, чтобы каждый предмет коллекции был достоин представлять наследие торговой марки. «Говорят, что Бог живет в мелочах, — сказал глава компании Dior Сидни Толедано, — у нас же в мелочах живет руководитель»28.
Чтобы сделать доверие неотъемлемой частью культуры компании, бывший президент IBM Сэм Пальмисано запустил акцию, которую назвал «Ставка на доверие в 100 млн долл.». 22 000 менеджеров получили в свое распоряжение по 5000 долл. в год, которые они могли тратить — не отчитываясь — на разработку бизнес-проектов, развитие отношений с клиентами или помощь коллеге, у которого возникла острая необходимость в финансировании. Пальмисано так комментировал свое участие в этой инициативе: «Я лично следил за тем, чтобы программа донесла до людей мою мысль: мы будем жить согласно нашим ценностям»29.
Еще один руководитель, известный своей работой на передовой, — Микки Дрекслер, король торговли, прозванный так за то, что совершил переворот в крупнейших розничных компаниях, таких как Gap и Ann Taylor. Будучи председателем и генеральным директором J. Crew, он преобразил компанию: еще в 2002 г. ее убытки составляли 40 млн долл., а в 2010 г. она была продана за 3 млрд долл. Один памятный случай — вскользь брошенное замечание оператора горячей линии о том, что невесты покупают свадебные платья в J. Crew — подсказал ему идею, из которой выросла чрезвычайно прибыльная линия вечерних нарядов30. В главном офисе Дрекслера установлена система общего оповещения, он разговаривает с персоналом не менее 10 раз за день. Он посещает магазины пять раз в неделю, его заботит сортировка одежды по цветам и даже пуговицы. Такое живое участие позволяет Дрекслеру подхватывать новые тренды задолго до конкурентов. «Надо приходить, смотреть, чувствовать», — объясняет он31.
Руководители, готовые засучить рукава, готовы также выйти из кабинета и помочь людям решить трудные оперативные вопросы. Питер Госсас, глава Sandvik Materials Technology, замечает:
«Если есть проблема, я могу постараться решить ее: спуститься в цех, встать на ящик, чтобы меня все видели, и обсудить дело с рабочими смены, которые, возможно, недовольны преобразованиями». Специалист с многолетним опытом работы в сталелитейной промышленности, Госсас добавляет: «Если я захожу в плавильный цех, мне трудно удержаться, чтобы не завести разговор об устранении технических неполадок»32.
Обеспечиваем подотчетность руководителей
Успешный начальник не медлит, когда надо справиться с трудностями преобразования и оперативными вопросами. Но в то же время он не забывает о своих обязательствах топ-менеджера: руководит обзорными совещаниями, позволяющими оценить прогресс, празднует достижения, выявляет глубинные причины, помогает решать проблемы и возлагает на других руководителей обязательство следить за ходом преобразования, строго спрашивая с каждого за порученное дело. Требовать от руководителей ответственности — значит смотреть как на саму их деятельность (делают ли они то, что обещали?), так и на ее эффективность (принесет ли она результаты, которых мы ожидали?).
Во время обзоров главная функция высшего руководства — проследить за тем, чтобы принимаемые решения основывались на фактах. Когда Кевин Шерер приступил к преобразованию Amgen, он ясно дал всем понять: что касается обзорных совещаний, «с идеями, взятыми с потолка, отныне покончено»33. Когда Билл Гейтс возглавлял Microsoft, он внимательно следил за развитием более сотни инициатив по улучшению и был в любой момент готов ответить на вопрос, как идут дела.
Возглавлять комплексную программу преобразований нелегко. Как объясняет Ларри Боссиди, «это огромное дело, требующее времени и душевных сил, чтобы оценивать работу людей, вести диалоги и делиться с другими своим мнением»34. Высшее руководство должно также следить за тем, чтобы организация нашла баланс между эффективностью и жизнеспособностью, и не позволять одному перевешивать другое. Даниэль Васелла, генеральный директор Novartis, предупреждает: «Стоит один раз поддаться порыву сделать поблажку, пусть даже ненамеренно… и впоследствии вы начнете жертвовать жизненно важными для компании вещами»35.
Обобщать, как известно, опасно, но если бы мы попытались выделить самый важный аспект деятельности руководителя в процессе преобразования, то это была бы смена акцентов в корпоративной культуре организации. Об этом свидетельствует опыт многих руководителей.
Возьмем хотя бы один пример. Шейх Хамад ибн Иса аль-Халифа, председатель Комиссии экономического развития Бахрейна, взял на себя ответственность за полную перестройку вековой системы образования в своей стране. Что было для него сложнее всего?
«Я всегда беспокоился о том, что придется потратить миллионы, чтобы наладить систему образования, — рассказывал он впоследствии. — Но оказалось, что проблема не в деньгах. Вся суть в нематериальных вещах — а с этим обычно труднее»36.
Действительно, работать с нематериальными вещами отнюдь не легко, как мы с вами, смеем надеяться, уже убедились. Эта сторона дела требует такой же активности и решительности, как и материальная, и хлопот с ней больше. Но она того стоит. Работа именно в этом направлении способна обеспечить успех преобразования.
Как мы видели в главе 1, чаще всего (более чем в 70% случаев) комплексные программы преобразований терпят крах из-за нецелесообразного поведения руководства, или из-за нерадивости сотрудников, или по обеим причинам сразу. Компании, которые знают об этом и понимают, как сделать пагубное поведение полезным, а негативный настрой — позитивным, имеют гораздо большие шансы успешно пройти преобразование.
Итак, мы снова вернулись к личности высшего руководителя. Он играет ключевую роль в процессе преобразования, поскольку задает тон всей остальной организации. То, что делает руководитель, и то, как он это делает, влияет на поведение и отношение его подчиненных больше, чем любое внешнее вмешательство в преобразование. На нем лежит огромная ответственность, но когда он выполняет свою работу хорошо, то получает огромное удовольствие и столь же огромный результат.
Примечания
1. Mackey J. 2010. Creating a High-Trust Organization. On: www.huffi ngtonpost.com, March, 14.
2. What Successful Transformations Share. 2010. McKinsey Quarterly survey (January). Дальнейшие ссылки на исследования или опросы в данной главе относятся к этому же источнику.
3. Women at the Top: Indra Nooyi. 2010. Financial Times supplement (November, 16). On: http://womenatthetop.ft.com/ articles/ womentop/ ca66b59e-ed92-11df-9085-00144feab49a
4. Fryer B. and T.A. Stewart. 2008. Cisco Sees the Future: An Interview with John Chambers. Harvard Business Review (November).
5. Yang L.L. 2007. A Recipe for Consistency. Fortune (October 29).
6. Gerstner L. 2002. Who Says Elephants Can’t Dance? Inside IBM’s Historic Turnaround. New York: Harper Collins.
7. Cornwell R. 1993. The Iconoclast at IBM. Independent (August, 1).
8. Sahlman W.A. and A. Berkley Wagonfeld. 2004. Intuit’s New CEO: Steve Bennett. Harvard Business School case (May, 24).
9. Ghislanzoni G. and J. Shearn. 2005. Leading Change: An Interview with the CEO of Banca Intesa. McKinsey Quarterly (August).
10. Malone R. 2009. Remaking a Government-Owned Giant: An Interview with the Chairman of the State Bank of India. McKinsey Quarterly (April).
11. Aiken C. and S. Keller. 2007. The CEO’s Role in Leading Transformation. McKinsey Quarterly (February).
12. Ghislanzoni G. 2006. Leading Change: An Interview with the CEO of Eni. McKinsey Quarterly (August).
13. Aiken C. and S. Keller. 2007. The CEO’s Role in Leading Transformation. McKinsey Quarterly (February).
14. Речь на конференции Techonomy, 2010, 4 августа.
15. Bruck F. and J. Welch. 2005. Leading Change: An Interview with the CEO of EMC. McKinsey Quarterly (August).
16. Expert Business Advice: Want Great Business Ideas? Leave Your Offi ce! 2004. On: www.pressbox.co.uk. (August, 4).
17. Из личного интервью.
18. Aiken C. and S. Keller. 2007. The CEO’s Role in Leading
Transformation. McKinsey Quarterly (February).
19. Strickland W.L. 2007. Leading Change: An Interview with TXU’s CEO. McKinsey Quarterly (February).
20. Ghislanzoni G. and J. Shearn. 2005. Leading Change: An Interview with the CEO of Banca Intesa. McKinsey Quarterly (August).
21. Moss Kanter R., D. Raymond, and L. Baranowski. 2003. Driving Change at Seagate. Harvard Business School case (September, 30).
22. Aiken C. and S. Keller. 2007. The CEO’s Role in Leading Transformation. McKinsey Quarterly (February).
23. Из интервью.
24. Wetlaufer S. 2000. Common Sense and Confl ict: An Interview with Disney’s Michael Eisner. Harvard Business Review (January).
25. Moss Kanter R., D. Raymond, and L. Baranowski. 2003. Driving Change at Seagate. Harvard Business School case (September, 30).
26. Welch J. 2001. Straight from the Gut. New York: Warner Books.
27. Bossidy L. 2002. Execution: The Discipline of Getting Things Done. New York: Crown Business.
28. Galloni A. 2009. Being Bernard Arnault. Wall Street Journal (March, 5).
29. Hemp P., S.J. Palmisano, and T.A. Stewart. 2004. Leading Change When Business Is Good. Harvard Business Review (December).
30. Tanaka Blaney J. 2007. A Whole New Crew. Time (March, 15).
31. Paumgarten N. 2010. The Merchant. New Yorker (September, 20).
32. Ahlberg J. and T. Naucler. 2007. Leading Change: An Interview with Sandvik’s Peter Gossas. McKinsey Quarterly (January).
33. Aiken C. and S. Keller. 2009. The Irrational Side of Change Management. McKinsey Quarterly (April).
34. Bossidy L. 2002. Execution: The Discipline of Getting Things Done.
New York: Crown Business.
35. Из личного интервью.
36. Simpson J. 2010. Transforming a Nation’s Education System: An Interview with the Chief Executive of Bahrain’s Economic Development Board. Voices on Transformation 4, McKinsey & Company.