Интервью Натальи Клещиной, менеджера по обучению и организационному развитию ВТБ Капитал, журналу «Управление Персоналом»
Сегодня мы говорим про коучинг для топов. В журнале «Управление персоналом» мы много писали о коучинге, читатель уже достаточно осведомлен в этом вопросе. А что такое коучинг для вас лично, для компании?
Если само понятие коучинга вы исследовали на страницах журнала, то расскажу, чем является коучинг для нас. Нам ближе именно деловой его аспект, то, что связано с достижением целей, что корнями уходит в спортивное прошлое коучинга, когда тренер помогает максимально раскрывать потенциал человека, с которым он работает. Мы предоставляем коучинг-услуги руководителям, которые либо находятся на топовых позициях, либо руководителям, которые недавно получили повышение, и, соответственно, повышается их уровень ответственности. И вот в качестве дополнительного инструмента для совершения такого перехода, прорыва мы даем им возможность поработать с коучем.
Если говорить о подходах, которые нам близки, то это не директивный подход. Для middle-менеджмента мы пробовали внедрять такие практики. Но все равно руководители линейного уровня сталкиваются с задачами в большей степени операционными, тактическими, они обычно ждут более директивного набора инструментов. И такой коучинг есть, он успешно работает. Но вот нам ближе и понятнее более открытый формат. У нас есть пул партнеров, коучей, с которыми мы работаем. Их квалификации подтверждены сертификацией ICF и другими международными сертификациями. Мы даем возможность нашему менеджеру встретиться с несколькими коучами для того, чтобы он выбрал того человека, с кем он будет работать, кто ему подходит.
Дальше происходит постановка целей совместно с руководителем сотрудника. Организовывается трехсторонняя встреча, где происходит согласование целей. Иногда необходимы две встречи или даже три до того момента, когда произойдет такая стыковка целей. И уже на этом этапе понятно, насколько человек будет вкладываться, работать. После этого работа руководителя и коуча происходит, естественно, в формате один на один, где соблюдаются уже все правила конфиденциальности.
Коуч работает с человеком, с его ресурсами. В процессе работы возможны такие открытия, которые могут противоречить интересам компании. Как регулируются подобные моменты?
В ходе первых встреч, когда происходит согласование целей, ставится задача найти точки соприкосновения, где эти цели совпадают максимально. Индивидуальные цели работника и корпоративные цели организации. Бывает, что цели меняются в формулировке. То есть садятся две стороны, руководитель транслирует бизнес-цели компании, сотрудник формально может соглашаться с озвученными бизнес-целями, но внутри у него другие. Цели организации берутся в приоритет. Задача коуча максимально приблизить цели сотрудника к бизнес-целям компании. Либо убедиться, что это сделать невозможно, и дать понять это и сотруднику, и его руководителю.
А если невозможно приблизить цели сотрудника к целям компании, тогда что происходит?
Разные могут быть решения. Это может быть работа с руководителем или с сотрудником в каком-то другом ключе, не имеющем отношения к коучингу.
Но ведь у коуча тоже есть свои интересы, некие обязательства перед компанией. Если задача не выполняется с одним сотрудником, он работает с другим, или как?
Мы стараемся построить партнерские отношения с коучами. То есть, как правило, это люди, которые работали уже с нашими топ-менеджерами, они хорошо знают культуру их организации. Это проверенные люди. Нам важен коуч, который будет готов сказать: «Коллеги, я здесь работать не буду. Я понимаю, что я не заработаю денег, но здесь я вижу, что проблема решается другими методами». Это партнер-коуч, которому мы доверяем какие-то сложные моменты, это всегда проверенный человек.
Коуч всегда пишет отчеты для компании в процессе работы?
Мы не запрашиваем отчеты о содержании работы. Когда прошли, допустим, три сессии, мы спрашиваем у руководителя, у сотрудника, что изменилось. Если мы видим, что работа идет не в том ключе, то мы можем проговорить это с коучем, либо руководитель проговаривает с коучем моменты, которые его не устраивают. Если руководителю нужен отчет по результатам, мы иногда просим сотрудника это сделать: какие темы проработаны, какие результаты достигнуты. Но отчетов по содержанию сессий мы не требуем, это конфиденциально, и у нас это не практикуется.
То есть вы отслеживаете результаты на выходе?
Результатом на выходе может быть удовлетворенность, движение, которое происходит и у сотрудника, и у руководителя.
Тестируют ли как-то в процессе работы коуча и клиента (сотрудника)?
Нет, ни в коем случае. Здесь важен момент пространства, который в коучинге сохраняется, мы его стараемся охранять. После того как мы определили и зафиксировали цели, сотрудник должен чувствовать, что все, что происходит между ним и коучем, это настоящий коучинговый процесс, а не просто формальные встречи.
А как с точки зрения коучинга инициируется работа? Кто решает, что коучинг-услуги необходимы?
У нас есть ряд инструментов, которые мы предлагаем нашим сотрудникам. Для каждого уровня менеджмента есть определенный набор инструментов, которые могут быть использованы для развития. Коучинг, как правило, предлагается для трех верхних позиций, начиная с прямых подчиненных CEO. Необходимость в коучинг-услугах может заявляться и по инициативе руководителя, и по инициативе сотрудника. Согласует держатель бюджета.
В случаях, когда мы ежегодно проводим с представителями высшего менеджмента встречи по поводу оценки персонала и формированию планов, мы совместно рассматриваем каждого сотрудника на ключевых позициях. Топ-менеджер может рассматривать конкретные кандидатуры людей, от которых он ожидает какого-то профессионального прорыва и возможности собрать правильную команду или должным образом эту команду изменить, развить. И, несмотря на трудности, руководитель готов оказать поддержку этому кандидату для достижения хорошего профессионального результата. В этом случае мы имеем возможность оценить, как данный кандидат себя проявлял в прошлом, какие показывал результаты тестов (мы используем целый ряд психометрических тестов). На основании этого анализа мы можем рекомендовать определенные инструменты, лидерские программы, коучинг. Если руководитель одобряет предложенную тактику, мы внедряем наши рекомендации.
Иными словами, инициатива может исходить как от сотрудника, так и от руководителя, который видит, что смена уровней менеджмента или расширение границ ответственности требует от человека качественных изменений. Здесь может идти речь об адаптации при переходе на следующий уровень менеджмента, о расширении команды сотрудников (добавлении в команду людей с иным менталитетом, например). В этих случаях сотруднику необходим некий новый дополнительный ресурс, расширение мировоззрения, и многие руководители прекрасно знают, что коучинг успешно реализует эти задачи. Поэтому они много лет сотрудничают с коучами как в индивидуальном порядке, так и заказывая данную услугу для команды сотрудников.
Как вы подбираете коуча на конкретный проект?
В основном в нашу команду входят коучи, с которыми мы уже сотрудничаем не впервые. С моей стороны будет не очень корректно раскрывать детали.
Подбирая коуча под проект, вы фактически проводите конкурс или вы приглашаете определенных людей, которых знаете и видите в этом проекте?
Прежде всего мы, конечно, опираемся на портфолио коучей, с которыми уже имеем опыт совместной работы и которые уже прошли определенный отбор. Если новый коуч присоединяется к нашей команде, мы не только рассматриваем его квалификационные документы, но и запрашиваем рекомендации от клиентов. Нас особенно интересует опыт работы с международными крупными компаниями. Потому что работа только в формате индивидуальных консультаций не отвечает нашим требованиям. Нам необходимы именно навыки и возможность обеспечить взаимосвязь интересов компании и интересов клиентов. Крайне желательно, чтобы человек имел опыт работы с финансовыми организациями, но не в сфере инвест-проектов, потому что везде есть своя специфика. Это касается и людей, и запросов, темпов реализации поставленных задач, требуемой динамики. Поэтому опыт работы именно в корпоративном формате крайне важен. Мы обязательно берем контакты HR-руководителей компаний-клиентов, которые могут рекомендовать данного коуча исходя из их опыта, на основании этого принимаем решение. Коуч может быть включен в нашу базу, и он может значиться в нашем портфолио в течение какого-то времени. Но в то же время он может остаться невостребованным в силу определенных причин.
Когда заказчик выбирает коуча из портфолио всех коучей, он может руководствоваться совершенно разными мотивами и теориями, вплоть до даты рождения, знака по гороскопу или города, откуда коуч родом.
Сколько коучей вы обычно предлагаете на выбор для сотрудников?
По российским компаниям в среднем около 12 человек, по российской территории и Лондону еще порядка 7.
Хотелось бы спросить о реальных примерах из практики работы с коучем. Возможно, вы можете поделиться не только успешными историями, но и тем опытом, который вы использовали для повышения качества работы.
Сразу оговорюсь, что коучинг в принципе подходит не для всех. Если человек имеет желание меняться, и оно поддерживается руководителем, мы рекомендуем коучинг. Как правило, можно сразу распознать, в каких случаях такая форма, как коучинг, не подходит.
Из недавних успешных историй могу вспомнить пример руководителя, который перешел из middle-уровня на топ-уровень. У него, соответственно, увеличилась команда, расширились границы ответственности. Но, как это часто бывает, менеджер среднего звена столкнулся с тем, что, переходя на другой уровень – уровень лидера, носителя ценностей, миссии и т. д., – он внутренне остался на той же роли линейного менеджера. Он контролировал подчиненных, контролировал подчиненных подчиненных, подчиненных подчиненных подчиненных, причем контролировал достаточно жестко. Особенно это обнажается при дистанционном управлении, когда все вопросы решаются по почте.
Мы собрали обратную связь, использовали оценку 360, показали все это человеку, и он как-то все принял. Он действительно хотел результата, но не понимал, что происходит. И считал, что если он не будет проверять и контролировать, все рухнет. Мы дали ему эту обратную связь, и руководитель, и бизнес-партнер. И коучинг мы делали для него. Результат был положительный. Во-первых, появилось чувство какой-то здоровой атмосферы в команде. Отпала необходимость все время держать «ухо востро», чтобы ничего не случилось.
Получается, вы его контролировали?
Правильнее будет сказать, что в его управленческом опыте появилось здоровое зерно. Люди стали чувствовать себя комфортнее. Человек сам стал принимать более взвешенные решения. У его руководителя ушло опасение, что нужно перепроверять и контролировать его решения и помогать ему с принятием этих решений. Образно говоря, человек «повзрослел». Это произошло именно внутреннее взросление. Появилась возможность избавиться от проблем, которые связаны с делегированием, с постоянными проверками, в работе появились положительные моменты доверия людям.
Вот в этом плане, по этой линейке он проделал все достаточно хорошо. Это, в принципе, и была та задача, которая озвучивалась изначально, — помочь человеку перейти на другой уровень именно в плане личностной зрелости.
Да, это хороший пример. А что если бы все-таки не сработало. Как видно из ваших слов, это сильная личность, даже местами жесткая. Если бы он все-таки не пересмотрел свою позицию, что тогда? В чем приоритет – в его профессионализме или в команде? Как бы тогда компания себя вела? Наверное, такие примеры тоже есть.
Во-первых, этот фактор учитывается, когда человеку дается промоушен. Есть специальный комитет, на обсуждение которого выносится вопрос предоставления его конкретному человеку. Кто-то из числа топ-менеджеров собирает у всех топов обратную связь по этому человеку. Рассматриваются все моменты, связанные с его деятельностью. И в этом случае промоушен был сделан именно потому, что человек сам хотел меняться. Несмотря на то, что он сильная личность, он был достаточно проницателен как менеджер, чтобы понимать, что, во-первых, что-то не так. А во-вторых, он осознавал, что выиграет от этого как владелец бизнес-функции. Во многих организациях, когда определяют потенциал человека, оценивают, насколько человек способен учиться. У человека в нашем конкретном примере эта способность была очень высока, поэтому ему промоушен, собственно, и дали.
Дальше вопрос технический — ресурс. Вернемся к вашему вопросу — «Профессионализм или умение работать с командой?» На определенных позициях важен профессионализм. Если это линейный менеджер, который не срабатывается со своими подчиненными, но для бизнеса особых рисков не возникает, то здесь HR во многом берет на себя функцию урегулирования каких-то ситуаций, помогает найти варианты решения, если человек нам действительно важен.
Но на уровне уже такой лидерской позиции, естественно, человек должен быть ролевой моделью. И есть такие вещи, как корпоративная культура, ценности и так далее. Это человек, становясь вот в такую «топовую линейку», определяет, и его способность быть носителем ценностей уже будет одним из важных приоритетов при повышении.
А печальные примеры имеются?
Печальный пример, наверное, связан был с тем, что человек не готов был в таком формате работать. Он встречался с одним, другим, третьим, четвертым коучем. Он ждал готовых инструментов. То есть он все время жаловался на коуча, потому что тот не говорил, что делать. Человеку этот инструмент не подошел, потому что коучинг — это другое. Его ожидания были на уровне middle-менеджера.
А задача какая у него была?
У него была задача, которая связана с умением оказывать влияние. Задача на новом для себя уровне выстроить отношения горизонтально прежде всего. Чтобы люди в таких же позициях стали его воспринимать как равного себе.
Да, это сложная задача.
Как networking. То есть найти с людьми на своем уровне общий язык. Причем такая задача софт, по бизнесу к нему не было никаких претензий, его воспринимали как хорошего провайдера того, зачем к нему обращаются. Задача касалась именно восприятия его окружающими, чтобы к нему прислушивались. Чтобы он мог отстоять свое мнение на этой позиции, не отступая под напором.
А ему это надо было, потому что он был в более низкой позиции?
Да, он перешел на другой уровень.
В случаях, когда, например, у человека нет ожидаемого компанией результата от коучинга. Есть какое-то лицо или лица, кто за это отвечает? Или не получилось — значит не получилось? По сути, в этом задействованы и HR, и руководитель. И вот когда прошло 10-12 сессий, а очевидного результата нет, это само собой прекращается?
О 12 сессиях речи не идет, потому что коучинг — это недешевое удовольствие. Мы смотрим результаты, обычно делаем какие-то срезы, беседуем с руководителем после 3 первых сессий. С самим сотрудником беседуем. Если мы видим, что нет в глазах ошеломления, удивления, то становится понятно, что ожидаемого эффекта не достигнуто. Потому что коучинг хорош тем, что он немножко растрясывает человека. Он его заставляет посмотреть по-другому, под другим углом. Это вспышка энергии, как правило. Просто, когда с человеком разговариваешь, ты видишь — что-то случилось.
Работа происходит. Если спрашиваешь, были ли у человека некомфортные вопросы, было ли ему иногда очень трудно выполнять задачи, принятые на коуч-сессиях, и если ответ утвердительный, если у человека меняется лицо, это значит – все идет хорошо, как нам надо. Если человек не раскрывается, он в принципе не готов к работе. Кому-то эта ситуация, когда компания является заказчиком его коучинга, не дает достичь результата. У кого-то такая страховка риска внутри сильная, что он не может через нее перейти и видно, что ничего не происходит. Мы беседуем, встречаемся, но, как правило, и сам коуч уже дает обратную связь.
Естественно, если результаты не достигнуты, чем раньше это выявляется, тем лучше. Человеку может нравится встречаться с коучем, не спорю, но мы отвечаем за результаты и, наверное, просто стараемся такого не допускать. Еще не стоит упускать из виду важность правильного отношения с коучами. Если коуч дорожит своей репутацией, он, разумеется, заинтересован в том, чтобы ему дали впоследствии хорошие рекомендации. Коуч сам может сказать, что процесс не идет и он не видит смысла работать.
Если вернуться к вопросу о новых коучах, насколько сложно попасть в ваше портфолио? Это только формальные признаки, допустим, работа с международными компаниями, сертификация?
Не только, мы, естественно, беседуем, встречаемся.
Вы интересуетесь рекомендациями?
Рекомендации само собой, только мы встречаемся сначала сами. Потому что основной инструмент коуча – это сам коуч. Уже на встрече человек должен производить впечатление, от него должно идти ощущение вот этой жизненной энергии хорошей, что он счастлив, хорошо себя чувствует.
Какая-то устойчивость...
Да, устойчивость, что он получает от жизни удовольствие, что у него глаза горят, что с ним приятно общаться, он глубокий человек, он не будет ограничивать нашего клиента узостью взглядов.
Респондент: Уметь становится на один уровень, общаться на равных. И, наверное, важно на таком уровне, чтобы уже было какое-то умение не просто в рамках организации мыслить, а какой-то человеческий именно подход, свой, уникальный, какая-то жизненная философия, ценностная основа, на которой человек стоит. Тогда его будут воспринимать как равного, потому что топ-менеджер — это человек, который сам много чего может и много чего достиг. И нужно, чтобы человек был, как минимум, не слабее в личностном плане. Он должен быть как человек интересен. Он не должен быть менее ресурсным энергетически и личностно.
А кто подбирает коучей? Это, наверное, уже вне компании происходит?
Мы подбираем.
Вы подбираете?
Да, мы тоже подбираем. И рекомендуем. Иногда топ-менеджеры сами находят коуча и с ним работают, и, естественно, мы здесь уже просто посредники.
Это уже вне компании топ-менеджер может себе заказать коуча? Или заказчик — это все-таки компания?
Наш заказчик со стороны компании, это глобальный руководитель, прямой подчиненный генерального директора. И если сам прямой подчиненный выступает инициатором, естественно, мы здесь никаким образом не имеем отношения к постановке целей. Здесь просто уже организационная функция, мы просто помогаем, чтобы это было легче, проще. Если уровень ниже, то здесь мы помогаем в формировании целей и в рекомендациях для коуча.
А какие обычно запросы, задачи решаются с помощью коучинга?
Чаще всего это, наверное, как раз переход с уровня на уровень, решение задач, связанных с какой-то осознанностью, со зрелостью. Множество проблем возникает, связанных именно с неопределенностью, когда человек попадает в стрессовую ситуацию. То есть все было понятно, сейчас ничего не понятно, и не понятно, что делать. В этом случае нужен какой-то дополнительный ресурс. Это может быть связано с тем, что роли расширяются, что-то в компании происходит, кризис на рынке — что угодно.
Что еще? Многозадачность, нехватка времени. Или расширение команды. Человек готов работать, дайте ему только 30 часов в сутки. Такие задачи тоже нередки.
Построение приоритетов. С балансом очень много связано. В команде очень много запросов, особенно в последнее время. Наверное, в целом тенденция такая, что бизнес становится более человечным. Не в смысле добрым, а больше обращенным на человеческий фактор. Сейчас люди все чаще понимают, что это самое здоровое зерно, которое в команде есть, это и есть, собственно, то, что они могут как ресурс использовать. Это реальная управленческая задача. И поэтому очень многие руководители у нас делают запросы на групповой коучинг.
То есть для руководителя?
Например, для руководителя. Они делают то, что часто называется «стратегической сессией». Когда люди вместе садятся, что-то обсуждают открыто, чем-то делятся. Коуч как модератор.
Насколько сотрудники, прошедшие коучинг, готовы делиться подробностями процесса?
Люди достаточно открыто рассказывают, как правило. Если коучинг сработал, они рассказывают, что поменялось. Но все зависит, конечно, от человека, кто-то, более скрытный, скажет: «Да, было круто, все хорошо».
В России в силу исторических причин люди более опасливые, закрытые, и у них есть для этого основания. А вот в отношении страха перед коучингом – его больше в Москве или в Лондоне?
Это вопрос корпоративной культуры. Она, в принципе, у нас достаточно целостная и в Лондоне, и в Москве. Есть, естественно, менталитет, есть культурные особенности, но у нас просто люди давно с этим инструментом работают. У нас топ-менеджеры – люди с международным опытом, и они уже знают, как это все действует.
То есть они с разными коучами работали — там и здесь?
Они знают, что значит в людей вкладывать, их развивать, здесь такой разницы нет. Менталитет имеет значение в плане каких-то особенностей первых контактов, раскрытия на встречах. Но опаски к такому инструменту, как коучинг, у нас нет.
Беседовала Надежда Гончарова, PR-директор ИД «Управление персоналом», карьерный коуч
Сегодня у нас разговор про коучинг для топов. В журнале «Управление персоналом» мы много писали о коучинге, читатель уже достаточно осведомлен по данной теме. А что такое коучинг для вас лично, для компании?
Респондент: Если само понятие коучинга вы исследовали на страницах журнала, то расскажу, что представляет коучинг для нас. Нам ближе именно деловой его аспект, то, что связано с достижением целей, что корнями уходит в спортивное прошлое коучинга, когда тренер помогает максимально раскрывать потенциал человека, с которым он работает. Мы предоставляем коучинг-услуги руководителям, которые находятся либо на топовых позициях, либо руководителям, которые недавно получили повышение и их уровень ответственности повышается. И вот в качестве дополнительного инструмента для совершения такого перехода, прорыва мы даем им возможность поработать с коучем.
Если говорить о подходах, которые нам близки, то это не директивный подход. Для middle-менеджмента мы пробовали внедрять такие практики. Но все равно руководители линейного уровня сталкиваются с задачами в большей степени операционными, тактическими, они обычно ждут более директивного набора инструментов. И такой коучинг есть, он успешно работает. Но вот нам ближе и понятнее более открытый формат. У нас есть пул партнеров, коучей, с которыми мы работаем. Их квалификации подтверждены сертификацией ICF и другими международными сертификациями. Мы даем возможность нашему менеджеру встретиться с несколькими коучами для того, чтобы он выбрал того человека, с кем он будет работать, кто ему подходит.
Дальше происходит постановка целей совместно с руководителем сотрудника. Организовывается трехсторонняя встреча, где происходит согласование целей. Иногда необходимо две встречи или даже три, до того момента как произойдет такая стыковка целей. И уже на этом этапе понятно, насколько человек будет вкладываться, работать. После этого работа руководителя и коуча происходит, естественно, в формате один на один, где соблюдаются уже все правила конфиденциальности.
Интервьюер: Коуч работает с человеком, с его ресурсами. В процессе работы ведь возможны такие открытия со стороны человека, которые могут противоречить интересам компании. Как регулируются такие моменты?
Респондент: В ходе первых встреч, когда происходит согласование целей, ставится задача найти точки соприкосновения, где эти цели совпадают максимально. Индивидуальные цели работника, и корпоративные цели организации. Бывает, что цели меняются в формулировке. То есть садятся две стороны, руководитель транслирует бизнес-цели компании, сотрудник формально может соглашаться с озвученными бизнес-целями, но внутри у него другие. Цели организации берутся в приоритет. Задача коуча максимально приблизить цели сотрудника к бизнес-целям компании. Либо убедиться, что это сделать невозможно, и дать понять это и сотруднику, и его руководителю.
Интервьюер: А если невозможно приблизить цели сотрудника к целям компании, тогда что происходит?
Респондент: Разные могут быть решения. Это может быть работа с руководителем или с сотрудником в каком-то другом ключе, не имеющем отношения к коучингу.
Интервьюер: Но ведь у коуча тоже есть свои интересы, некие обязательства перед компанией. Если задача не выполняется с одним сотрудником, он работает с другим, или как?
Респондент: Мы стараемся построить партнерские отношения с коучами. То есть, как правило, это люди, которые работали уже с нашими топ-менеджерами, они хорошо знают культуру их организации. Это проверенные люди. Нам важен коуч, который будет готов сказать: «Коллеги, я здесь работать не буду. Я понимаю, что я не заработаю денег, но здесь я вижу, что проблема решается другими методами». Это партнер-коуч, которому мы доверяем какие-то сложные моменты, он всегда проверенный человек.
Интервьюер: Коуч всегда пишет отчеты для компании в процессе работы?
Респондент: Мы не запрашиваем отчеты о содержании работы. Когда прошли, допустим, три сессии, мы спрашиваем у руководителя, у сотрудника, что изменилось. Если мы видим, что работа идёт не в том ключе, то мы можем проговорить это с коучем, либо руководитель проговаривает с коучем моменты, которые его не устраивают. Если руководителю нужен отчет по результатам, мы иногда просим сотрудника это сделать – какие темы проработаны, какие результаты достигнуты. Но отчетов по содержанию сессий мы не требуем, это конфиденциально, и у нас это не практикуется.
Интервьюер: То есть вы отслеживаете результаты на выходе?
Респондент: Результатом на выходе может быть удовлетворенность, движение, которое происходит и у сотрудника, и у руководителя.
Интервьюер: Тестируют ли как-то в процессе работы коуча и клиента (сотрудника)?
Респондент: Нет, ни в коем случае. Здесь важен момент пространства, который в коучинге сохраняется, мы его стараемся охранять. После того, как цели мы определили и зафиксировали, сотрудник должен чувствовать, что всё, что происходит между ним и коучем, это настоящий коучинговый процесс, а не просто формальные встречи.
Интервьюер: А как с точки зрения коучинга инициируется работа? Кто решает, что коучинг-услуги необходимы?
Респондент: У нас есть ряд инструментов, которые мы предлагаем нашим сотрудникам, для каждого уровня менеджмента есть определенный набор инструментов, которые могут быть использованы для развития. Коучинг как правило предлагается для трех верхних уровней позиций, начиная с прямых подчиненных CEO Необходимость в коучинг-услугах может заявляться и по инициативе руководителя, и по инициативе сотрудника. Согласует держатель бюджета.
В случаях, когда мы ежегодно проводим с представителями высшего менеджмента встречи по поводу оценки персонала и формированию планов, мы совместно рассматриваем каждого сотрудника на ключевых позициях. Топ-менеджер может рассматривать конкретные кандидатуры людей, от которых он ожидает какого-то профессионального прорыва, и возможности собрать правильную команду или должным образом эту команду изменить, развить. И, несмотря на трудности, руководитель готов оказать поддержку этому кандидату для достижения хорошего профессионального результата. В этом случае мы имеем возможность оценить, как данный кандидат себя проявлял в прошлом, какие показывал результаты тестов – мы используем целый ряд психометрических тестов. На основании этого анализа мы можем рекомендовать определенные инструменты, лидерские программы, коучинг. Если руководитель одобряет предложенную тактику, мы внедряем наши рекомендации.
Иными словами, инициатива может исходить как от сотрудника, так и от руководителя, который видит, что смена уровней менеджмента или расширение границ ответственности требует от человека качественных изменений. Здесь может идти речь об адаптации при переходе на следующий уровень менеджмента, щ расширении команды сотрудников (добавлении в команду людей с иным менталитетом, например). В этих случаях сотруднику необходим некий новый дополнительный ресурс, расширение мировоззрения, и многие руководители прекрасно знают, что коучинг успешно реализует эти задачи, поэтому много лет сотрудничают с коучами как в индивидуальном порядке, так и заказывая данную услугу для команды сотрудников.
Интервьюер: Как вы подбираете коуча на конкретный проект?
Респондент: В основном в нашу команду входят коучи, с которыми мы уже сотрудничаем не впервые. Это будет с моей стороны не очень корректно раскрывать детали.
Интервьюер: Подбирая коуча под проект, вы фактически проводите конкурс, или вы индивидуально приглашаете уже тех определенных людей, которых знаете и видите в этом проекте?
Респондент: Прежде всего, мы, конечно, опираемся на портфолио коучей, с которыми имеем уже опыт совместной работы, и которые уже прошли определенный отбор. Если новый коуч присоединяется к нашей команде, мы не только рассматриваем его квалификационные документы, но и запрашиваем рекомендации от клиентов. Нас интересует особенно опыт работы с международными крупными компаниями. Потому что работа только в формате индивидуальных консультаций не отвечает нашим требованиям. Нам необходимы именно навыки и возможность обеспечить взаимосвязь интересов компании и интересов клиентов. Крайне желательно, чтобы человек имел опыт работы с финансовыми организациями, не в сфере инвест-проектов, потому что везде есть своя специфика. Это касается и людей, и запросов, темпов реализации поставленных задач, требуемой динамики. Поэтому опыт работы именно в корпоративном формате крайне важен. Мы обязательно берем контакты HR-руководителей компаний-клиентов, которые могут рекомендовать данного коуча, исходя из их опыта, на основании этого принимаем решение. Коуч может быть включен в нашу базу и он может значиться в нашем портфолио в течение какого-то времени. Но в то же время он может остаться невостребованным в силу определенных причин.
Когда заказчик выбирает коуча из портфолио всех коучей, он может руководствоваться совершенно разными мотивами и теориями, вплоть до даты рождения, знака по гороскопу или города, откуда коуч родом.
Интервьюер: Сколько коучей вы обычно предлагаете на выбор для сотрудников?
Респондент: По российским компаниям в среднем около 12 человек, по российской территории и Лондону еще порядка 7.
Интервьюер: Хотелось бы спросить о реальных примерах из практики работы с коучем. Возможно, вы можете поделиться не только успешными историями, но и тем опытом, который вы использовали для повышения качества работы.
Респондент: Сразу оговорюсь, что коучинг в принципе подходит не для всех. Если человек имеет желание меняться, и оно поддерживается руководителем, мы рекомендуем коучинг. Как правило, можно сразу распознать в каких случаях такая форма, как коучинг, не подходит.
Из недавних успешных историй могу вспомнить пример руководителя, который перешел из middle-уровня на топ-уровень. У него, соответственно, увеличилась команда, расширились границы ответственности. Но, как это часто бывает, менеджер среднего звена столкнулся с тем, что, переходя на другой уровень – уровень лидера, носителя ценностей, миссии и т.д. – он внутри остался на той же роли линейного менеджера. Он контролировал подчиненных, контролировал подчиненных-подчиненных, подчиненных-подчиненных-подчиненных, причем контролировал достаточно жестко. Особенно это обнажается при дистанционном управлении, когда все вопросы решаются по почте.
Мы собирали обратную связь, использовали оценку 360, показали все это человеку, и он как-то все принял. Он действительно хотел результата, но не понимал, что происходит. И считал, что если он не будет проверять и контролировать, все рухнет. Мы дали ему эту обратную связь, и руководитель, и бизнес-партнер. И коучинг мы делали для него. Результат был положительный. Во-первых, появилось чувство какой-то здоровой атмосферы в команде. Отпала необходимость, как раньше, все время держать «ухо востро», чтобы ничего не случилось.
Интервьюер: Получается, вы его контролировали?
Респондент: Правильно будет сказать, что в его управленческом опыте появилось здоровое зерно. Люди стали чувствовать себя комфортнее. Человек сам стал принимать более взвешенные решения. У его руководителя ушло опасение, что нужно перепроверять и контролировать его решения и помогать ему с принятием этих решений. Выражаясь общими словами, человек «повзрослел». Это произошло именно внутреннее «взросление». Появилась возможность избавиться от проблем, которые связаны с делегированием, с проверками постоянными, в работе появились положительные моменты доверия людям.
Вот в этом плане, по этой линейке он проделал все достаточно хорошо. Это, в принципе, и была та задача, которая озвучивалась изначально — помочь человеку перейти на другой уровень именно в плане личностной зрелости.
Интервьюер: Да, это хороший пример. А что если бы все-таки с ним не сработало.. Как видно из ваших слов, это сильная личность, даже местами жесткая. Если бы он все-таки не пересмотрел свою позицию, что тогда? В чем приоритет – в его профессионализме или в команде? Как бы тогда компания себя вела, наверное, такие примеры тоже есть?
Респондент: Во-первых, этот фактор учитывается, когда человеку дается промоушен. Есть специальный комитет, на обсуждение которого выносится вопрос предоставления его конкретному человеку. Кто-то из числа Топ-менеджеров собирает у всех топов обратную связь по этому человеку. Рассматриваются все моменты, связанные с его деятельностью. И в этом случае промоушен был сделан именно потому, что человек сам хотел меняться. Несмотря на то, что он сильная личность, он достаточно был уже проницателен, как менеджер, чтобы понимать, что, во-первых, что-то не так. А, во-вторых, он осознавал, что выиграет от этого, как владелец бизнес функции. Во многих организациях, когда определяют потенциал человека, оценивают, насколько человек способен учиться. У человека в нашем конкретном примере эта способность была очень высока, поэтому ему промоушен, собственно, и дали.
Дальше вопрос технический — ресурс. Возвращаясь к вашему вопросу -«Профессионализм или умение работать с командой». На определенных позициях важен профессионализм. Если это линейный менеджер, который не срабатывается со своими подчиненными, но для бизнеса особых рисков не возникает, то здесь HR во многом берет на себя функцию урегулирования каких-то ситуаций, помогает найти варианты решения, если человек нам действительно важен.
Но на уровне уже такой лидерской позиции, естественно, человек должен быть ролевой моделью. И есть такие вещи, как корпоративная культура, ценности и так далее. Это человек, становясь вот в такую «топовую линейку», определяет, и его способность быть носителем ценностей уже будет одним из важных приоритетов при повышении .
Интервьюер: А печальные примеры имеются?
Респондент: Печальный пример, наверное, связан был с тем, что человек не готов был в таком формате работать. Он встречался с одним, другим, с третьим, четвертым коучем. Он ждал готовых инструментов. То есть он все время жаловался на коуча, потому что он не говорил, что делать. Человеку этот инструмент не подошел, потому что коучинг это другое. Его ожидания были на уровне middle-менеджера.
Интервьюер: А задача какая у него была?
Респондент: У него была задача, которая связана с умением оказывать влияние. Задача на новом для себя уровне выстроить отношения горизонтально, прежде всего. Чтобы люди в таких же позициях его стали воспринимать, как равного себе.
Интервьюер: Да, это сложная задача.
Респондент: Как networking. То есть найти с людьми на своем уровне общий язык. Причем такая задача софт, по бизнесу к нему не было никаких претензий, его воспринимали, как хорошего провайдера того, зачем к нему обращаются. Задача касалась именно восприятия его окружающими, чтобы к нему прислушивались. Чтобы он мог отстоять свое мнение на этой позиции, не отступая под напором.
Интервьюер: А ему это надо было, потому что он был в более низкой позиции?
Респондент: Да, он перешел на другой уровень.
Интервьюер: В случаях, когда, например, у человека, нет ожидаемого компанией результата от коучинга. Есть какое-то лицо или лица, кто за это отвечает? Или не получилось, значит, не получилось? По сути в этом задействованы и HR, и руководитель. И вот когда прошло 10-12 сессий, а очевидного результата нет, это само собой прекращается?
Респондент: О 12 сессиях речи не идет, потому что коучинг — это не дешевое удовольствие. Мы смотрим результаты, обычно делаем какие-то срезы, беседуем с руководителем после 3-х первых сессий. С самим сотрудником беседуем. Если мы видим, что нет в глазах ошеломления, удивления, то становится понятно, что ожидаемого эффекта не достигнуто. Потому что коучинг хорош тем, что он немножко растрясывает человека. Он его заставляет посмотреть по-другому, под другим углом. Это вспышка энергии, как правило, Просто, когда с человеком разговариваешь, ты видишь — что-то случилось.
Работа происходит. Если спрашиваешь, были ли у человека некомфортные вопросы, было ли ему иногда очень трудно выполнять задачи, принятые на коуч-сессиях, и если ответ утвердительный, если у человека меняется лицо, это значит – все хорошо идет, как нам надо. Если человек не раскрывается, в принципе, он не готов к работе. Кому-то эта ситуация, когда компания является заказчиком его коучинга, не дает достичь результата. У кого-то такая страховка риска внутри сильная, что он не может через нее перейти, и видно, что ничего не происходит. Мы беседуем, встречаемся, но, как правило, и сам коуч уже дает обратную связь.
Естественно, если результаты не достигнуты, чем раньше это выявляется, тем лучше.. Человеку может нравиться встречаться с коучем, не спорю, но мы отвечаем за результаты и, наверное, просто стараемся такого не допускать. Еще не стоит упускать из виду важность правильного отношения с коучами. Если коуч дорожит своей репутацией, он, разумеется, заинтересован в том, чтобы ему дали впоследствии хорошие рекомендации. Коуч сам может сказать, что процесс не идет, и он не видит смысла работать.
Интервьюер: Если вернуться к вопросу новых коучей, насколько сложно попасть в ваше портфолио? Это только формальные признаки, допустим, работа с международными компаниями, сертификация?
Респондент: Не только, мы, естественно, беседуем, встречаемся.
Интервьюер: Вы интересуетесь рекомендациями?
Респондент: Рекомендации само собой, только мы встречаемся сначала сами. Потому что основной инструмент коуча – это сам коуч. Уже на встрече человек должен производить впечатление, от него должно идти ощущение вот этой жизненной энергии хорошей, что он счастлив, хорошо себя чувствует.
Интервьюер: Какая-то устойчивость...
Респондент: Да, устойчивость, что он получает от жизни удовольствие, что у него глаза горят, что с ним приятно общаться, он глубокий человек, он не будет ограничивать нашего клиента узостью взглядов. Бывает, что люди, имеющие все корочки, не могут продемонстрировать широту мышления и эту позитивную энергию.
Респондент: Уметь становится на один уровень, общаться на равных. И, наверное, важно на таком уровне, чтобы уже было какое-то умение не просто в рамках организации мыслить, а какой-то человеческий именно подход, свой уникальный, какая-то жизненная философия, ценностная основа, на которой человек стоит. Тогда его будут воспринимать как равного, потому что топ-менеджер — это человек, который сам много чего может и много чего достиг. И нужно чтобы человек был, как минимум, не слабее в личностном плане. он должен быть как человек интересен. Он не должен быть менее ресурсным энергетически и личностно.
Интервьюер: А кто подбирает коучей? Это, наверное, уже вне компании происходит?
Респондент: Мы подбираем.
Интервьюер: Вы подбираете?
Респондент: Да, мы тоже подбираем. и рекомендуем. Иногда Топ-менеджеры сами находят коуча, и с ним работают, и, естественно, мы здесь уже просто посредники.
Интервьюер: Это вне компании уже, топ-менеджер может себе заказать коуча? Или это всё-таки компания — заказчик?
Респондент: Наш заказчик со стороны компании, это глобальный руководитель, прямой подчинённый генерального директора. И если сам прямой подчинённый выступает инициатором, естественно, мы здесь никаким образом не имеем отношение к постановке целей. Здесь просто уже организационная функция, мы просто помогаем, чтобы это было легче, проще. Если уровень ниже, то здесь мы, помогаем в формировании целей и в рекомендациях для коуча.
Интервьюер: А какие обычно запросы, задачи решаются с помощью коучинга?
Респондент: Самая частая, это, наверное, как раз переход с уровня на уровень, решение задач, связанных с какой-то осознанностью, со зрелостью, вот такие вещи. Очень много задач возникает, когда у человека возникает стресс, именно связанный с неопределенностью. То есть было всё понятно, сейчас ничего непонятно, и непонятно, что делать. В этом случае нужен какой-то дополнительный ресурс. Это может быть связано с тем, что роли расширяются, что-то в компании происходит, кризис на рынке — что угодно.
Что ещё? Многозадачность, нехватка времени. Или расширение команды. Человек готов работать, дайте ему только 30 часов в сутки. Такие задачи тоже нередкие.
Респондент: Построение приоритетов. С балансом очень много связано.
В команде очень много запросов, особенно в последнее время. Наверное, в целом тенденция такая, что бизнес становится более человечным. Не в смысле добрым, а больше обращенным на человеческий фактор. Сейчас как-то люди больше понимают, что это самое здоровое зерно, которое в команде есть, это и есть собственно то, что они могут как ресурс использовать. Это реальная управленческая задача. И поэтому очень многие руководители у нас делают запросы на групповой коучинг.
Интервьюер: То есть для руководителя?
Респондент: Например, для руководителя. Они делают то, что часто называется «стратегической сессией». Когда люди вместе садятся, что-то обсуждают открыто, чем-то делятся. Коуч как модератор.
Интервьюер: Насколько прошедшие коучинг сотрудники готовы делиться подробностями процесса?
Респондент: Люди достаточно открыто рассказывают, как правило. Если коучинг сработал, они рассказывают, что поменялось. Но все зависит, конечно, от человека, кто-то более скрытный скажет: «Да, было круто, всё хорошо».
Интервьюер: В России в силу исторических причин люди более опасливые, закрытые, и я думаю, есть причина. А вот в отношении страха перед коучингом – его больше в Москве или в Лондоне?
Респондент: Это вопрос корпоративной культуры. Она у нас целостная и в Москве, и в Лондоне. Есть, естественно, особенности, которые типичны для каждого региона, но мы работаем соответственно международной практике и в этой области есть достаточно большой опыт. У нас Топ-менеджеры – люди с международным опытом, и они хорошо знают, как это всё работает.
Интервьюер: То есть они с разными коучами работали там и здесь?
Респондент: Они знают, что значит, в людей вкладывать, их развивать, здесь такой разницы нет. Менталитет есть, но в плане каких-то особенностей первых контактов, раскрытия на встречах. Но боязни такого инструмента как коучинг у нас нет.
Беседовала Надежда Гончарова, PR-директор ИД «Управление персоналом», карьерный коуч.