― Можно ли создать систему, в которой невозможно не работать? И существует ли идеальная система, которая позволяет задействовать сотрудников на все 100%?
— Наверное, как и всякий идеал, такая система может существовать только в воображении, но рассчитывать на 90% вовлеченности персонала и реализации его потенциала (или даже чуть больше) вполне реально. Для этого нужно построить такую бизнес-стратегию, которая вовлекала бы, втягивала людей в работу, делала их энтузиастами общего дела. Она должна показывать сотрудникам конкретные результаты, которых они достигают, и тем самым давать им повод гордиться этим и получать от этого удовольствие.
— Какие основные аспекты мотивации нужно для этого задействовать? Это материальная мотивация или же все-таки какие-то другие методы?
— Прежде всего, необходимо понять, каковы же возможности вашего сотрудника. Нужно ставить перед ним задачи, которые соответствовали бы его умениям и способностям. Ситуация, когда сотруднику дают какое-то задание, а у него нет необходимых внутренних ресурсов для того, чтобы его выполнить, является очень серьезным деморализующим фактором.
Если вы видите в подготовке сотрудника некий пробел, дайте ему необходимые средства для того, чтобы он развивался, формировался как профессионал. Это может быть дополнительное обучение, еще что-то, но самое главное ― создание атмосферы практического опыта, который позволяет выполнять задачи, поставленные компанией.
Очень важно отмечать достигнутые успехи. Если вы удовлетворены тем, как человек выполняет свою работу, обязательно ему об этом скажите. Причем делать это нужно не приватно, а публично. И выражаться это должно не только как личная оценка руководителя, но и как признание заслуг перед организацией. Достигнутый результат вполне достоин того, чтобы стать поводом для праздника, пусть и не масштабного. Все сотрудники должны понять, что успех каждого из них не останется незамеченным.
— Есть, наверное, сотрудники, которые изначально приходят в компанию, чтобы работать вполсилы, но при этом получать полную зарплату...
— Я стараюсь не рассматривать приход человека на работу именно с этой точки зрения. Мне кажется, что организация должна таким образом строить свою управленческую работу, чтобы у каждого сотрудника были совершенно четкие задачи, чтобы он понимал ту роль, которая ему отводится в организации, и то, каких результатов от него ожидают. Только тогда с него потом можно будет спросить. Вот это соответствие реального результата, которого он достиг, поставленным задачам и есть показатель эффективной работы организации.
Если все-таки случается так, что сотрудник работает вполсилы, а получает все, что полагается за исполнение должностных обязанностей в полном объеме, то это скорее вина менеджера или самой организации, которые не сумели правильно выстроить работу с ним.
Есть и другая сторона медали, связанная с мотивацией персонала, о чем мы уже упоминали. Чтобы человек продуктивно работал, необходимо его «зарядить», в том числе создать такие условия для работы, чтобы хотелось в этой среде «выкладываться по полной».
— Одна розничная компания решила в своем магазине повысить зарплату продавцам, установив ее выше рыночной. Однако ожидания, что сотрудники будут работать более качественно и быстро, увеличивая прибыль, не оправдались… Как вы думаете, почему так случилось?
— Мне кажется, что такого рода стимулирование должно производиться по факту, после того как достигнуты намеченные результаты по продажам, а не авансом. Тогда люди понимают, что вознаграждение за работу зависит от того, как они будут с ней управляться. Одновременно с этим необходимо четко определить ожидаемые параметры, чтобы сотрудники понимали, насколько бонусы и премиальные выплаты будут соответствовать затраченным усилиям.
— С чего стоит начать компании, у которой не было системы мотивации сотрудников?
— Прежде всего, необходимо, чтобы любая организация четко определила те ценности, которые станут основой ее работы. Второе — внятно сформулировать для персонала цели, которые она перед собой ставит. Безусловно, придется потратить какое-то время на разъяснение персоналу содержания ценностей и особенностей деловой культуры компании. Но это совершенно необходимо для того, чтобы убедиться, насколько сотрудники будут им привержены. Все это определяет примерно 80% успеха.
Результаты большинства научных исследований показывают, что материальная сторона мотивирует людей не столь значительно, как это себе обычно представляют. Конечно же, это тоже нужно делать, и делать правильно. Нужно платить столько, чтобы работники считали оплату труда справедливой. Но более важным для мотивации является ощущение значимости и ценности выполненной работы, а для этого нужно, чтобы люди, которые работают в организации, были приверженцами ее стратегии.
У менеджеров есть сфера ответственности, которая называется people-manager. Конечно же, не все рождаются с этим навыком. Если человек был техническим экспертом, а его неожиданно ставят менеджером, сразу и вдруг стать человеком, который умеет управлять людьми, он не сможет. Однако всегда есть система, всегда есть фактор единства деловых людей, который, в общем, и формирует эту систему. Поэтому менеджеров надо учить тому, как работать с людьми, как вести постоянный диалог, как постоянно помогать сотрудникам в достижении результатов или же объяснять, почему результаты не достигнуты, чего не хватило. Постоянный диалог — это не только постановка задач, но и умение слушать. Слушать то, что говорят сотрудники, получать от них обратную связь, потому что коммуникация – это процесс двухсторонний.
Если нет постоянной работы внутри системы, нет постоянного диалога, то ни одна система работать не будет. Менеджеров нужно не только учить, как работать с подчиненными, но также нужно поддерживать, поощрять и мотивировать их вклад в развитие сотрудников.
— Вы описали ключевые моменты, которые помогут компании создать эффективную систему. Какие трудности могут встретиться на этом пути?
— Если говорить об управлении эффективностью работы персонала, то всегда в компании на том или ином этапе найдется тот, кто не полностью соответствует ее ожиданиям в достижении поставленных целей. Если этот сотрудник не делает того, чего от него ждут, от него нужно избавляться в максимально короткий срок. Потому что в противном случае это приводит к эрозии уверенности остальных сотрудников в том, что работа в компании построена на справедливых началах.
Увольнение сотрудника — это крайний случай. Необходимость в нем возникает, когда все шаги навстречу были сделаны и вся необходимая помощь оказана. Возможно, уход из этой организации пойдет на пользу не только компании, но и самому работнику. Он не мог достичь результата и чувствовал себя некомфортно, а теперь перед ним откроются новые двери — он сможет работать там, где принесет большую пользу и будет получать от этого удовольствие.
Необходимо подчеркнуть важность постоянного диалога между высшим руководством, менеджерами и сотрудниками, смысл которого в том, чтобы оказать необходимую помощь в работе.
— Как отслеживать неэффективных сотрудников? Это постоянный контроль, периодический или же какая-то особая система контроля сотрудников?
— Разумеется, отслеживать эффективность работы персонала необходимо. Существуют подходы, которые позволяют привести эту работу в систему, в том числе с помощью компьютерных технологий. Они позволяют следить за тем, как сотрудники справляются с поставленными задачами на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу.
Конечно же, эта работа должна вестись систематически, иначе организация станет уязвимой для многих неприятностей. Контроль эффективности сотрудников входит в обязательную программу, которая необходима для бесперебойной и эффективной работы организации.
— Эту автоматизированную систему компании стоит вводить в начале своего существования или когда она уже набрала определенные обороты?
— В небольшой организации все, что происходит, можно легко увидеть своими глазами и без каких-то автоматизированных систем. Они могут быть не столь важны, как в более крупной организации. Главное, чтобы каждый был задействован и чувствовал свою долю ответственности за то, что происходит в компании. А для этого нужно понимание и приверженность общей стратегии.
Когда компания вырастает, без автоматизации процессов в системе, о которой мы говорим, не обойтись. Даже организация общения между сотрудниками требует определенной степени автоматизации. И здесь, конечно же, АССА не исключение. Мы тоже начинали как небольшая компания, но когда выросли до международного масштаба, возможность для всех сотрудников вести непосредственный диалог друг с другом исчезла. Не хватает вывода
— Когда сотрудники работают «на полную», у них остается очень мало времени для неформального общения. Как это компенсировать, может быть, проводить какие-то тимбилдинги? И стоит ли стимулировать сотрудников таким способом?
— Мне кажется, что ни одной организации не следует эксплуатировать своих сотрудников так, чтобы у них не оставалось какой-то личной жизни за пределами. Это на самом деле нехорошо и для самих сотрудников, и для организации. Например, однозначно установлено, что сотрудники, которые не используют ежегодного отпуска, в итоге оказываются менее продуктивными, чем те, кто эту возможность использует.
Нужно выстраивать такую цепочку, в основе которой нормальная, здоровая, полноценная человеческая жизнь. Тогда и человек чувствует себя лучше и организация, в которой он работает, становится эффективно функционирующей.
В любой организации есть сотрудники, которые готовы «пройти дополнительную милю». Это люди целеустремленные, работающие в интересах своей компании. И здесь мы возвращаемся к тому, что необходимо отмечать достигнутые результаты. А делать это можно разными способами. У меня в организации есть награда, которая присуждается лично генеральным директором, президентом компании, и вручается наиболее отличившимся сотрудникам. Есть другие формы поощрения, например «неформальное общение сотрудников в коллективе».
Эти средства позволяют сотрудникам убедиться в том, что у компании есть четко сформулированная стратегия, основываясь на которой оцениваются достигнутые ими результаты.
- И в качестве заключения: что является главным условием для создания системы «невозможно не работать»?
Прежде всего, необходимо иметь четко выстроенный стратегический план, в котором обозначены вехи, которые приведут к достижению запланированных результатов. В соответствии с ним оцениваются возможности компании и подбираются необходимые для реализации поставленных задач ресурсы, и в первую очередь — персонал. И когда вы добьетесь такого соответствия, у вас возникнет здоровая атмосфера, о которой уже было сказано.
Helen Brand, исполнительный директор АССА
ACCA (The Association of Chartered Certified Accountants) – глобальная профессиональная ассоциация, объединяющая специалистов в области финансов и учета. Основная цель нашей деятельности – развитие финансовой профессии в мире. http://www.accaglobal.com/ russia/ru.html