Насколько важно и для кого, когда, почему... такое качество менеджера, как ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТ?
– На мой взгляд, это одно из ключевых качеств менеджера. И чем выше позиция — тем выше значимость этого качества, потому что без ответственности за результат в бизнесе ничего не получится. Но, к сожалению, часто менеджеры склонны перекладывать ответственность на кого-то другого. И получается непродуктивный для компании пинг-понг. Выигрывают такие бизнесы, где есть сплоченная команда менеджеров, которые работают для того, чтобы вывести бизнес на хорошие показатели и готовы нести ответственность в рамках своей сферы влияния. Во всех командах, где я присутствовала, мы старалась подбирать таких менеджеров, которые действительно готовы до конца отвечать за последствия принимаемых ими решений.
При отборе кандидатов по резюме обращается ли внимание на этот момент? И если да, то как?
– Есть классические маркеры, по которым HR отсматривают резюме с точки зрения понимания сотрудника, который претендует на позицию. Мы прежде всего оцениваем результаты его деятельности. Положительными резюме в первую очередь являются те, в которых кандидаты грамотно описывают результаты своей деятельности, которые проявляются в трудовых показателях, реализованных проектах. Но наличие такой информации в резюме не является гарантией того, что мы нашли нужного нам человека, потому что на рынке много услуг по грамотному составлению резюме, много рекомендаций о его правильном составлении.
И далее уже такое резюме становится предметом диалога между HR-ом и кандидатом. Нам важно понять, действительно ли кандидат добивался этих результатов, в чем заключался результат его деятельности, его решений. В рамках собеседования это достаточно просто понять путем серии вопросов, касающихся конкретных фактов, указанных в резюме. Так мы выясняем, как хорошо кандидат в них ориентируется, по сути, проверяется правдоподобность описанной в резюме информации. Далее следует серия более открытых вопросов, которые касаются оценки кандидатом своего предыдущего опыта, своих успехов и поражений. Часто кандидат говорит, что за все годы работы его проекты были исключительно успешны и результативны. На практике такого не бывает. Потому что у любого менеджера есть проекты более и менее успешные. Тут важно понять, насколько адекватно и реально он оценивает свой вклад в этот результат. Далее — выносит ли он из неуспешного опыта уроки и готов ли дальше работать над ошибками для того, чтобы потом эти результаты учитывать. И что он в принципе готов признать, что в его биографии такие факты тоже были.
И дальше, когда сотрудник уже входит в компанию, на этапе его испытательного срока оценивается, насколько сформированные в ходе собеседования предположения имеют практическое продолжение. Важно понять, способен ли он проявлять эти качества на своем рабочем месте.
В последнее время мы видим большое количество инфантильных людей. Их главное качество — как раз нежелание брать на себя ответственность. Не так давно мы закрывали в нашем департаменте одну из позиций и столкнулись с определенными сложностями в силу того, что у кандидатов при наличии хорошего релевантного опыта для этой позиции абсолютно отсутствовала ответственность за принятие решений, за свою зону работы. Тренд инфантильности встречается не во всех сферах, но периодически приходится его наблюдать. С одной стороны, ценность вертикального карьерного роста стала гораздо меньше, чем раньше. Молодые специалисты понимают, что достигнуть определенного уровня компенсаций реально не только за счет повышения по карьерной лестнице, но и за счет горизонтальной ротации, наращивания специализаций. И это неплохо, что не все стремятся делать вертикальную карьеру. Но при этом есть такая штука, как инфантильность у кандидатов, которая на самом деле является следствием отношения к ним внутри компании. Во многом люди так устроены: если мы не требуем от человека определенных знаний, компетенций, что-то в нем не развиваем, то не все готовы идти к свой цели через внутреннюю работу над собой.
Незрелость менеджмента очень заметна в некоторых компаниях. Часто требования к сотрудникам со стороны компании не очень серьезные. Например, менеджер чувствует себя уверенно на своей позиции, но при этом не обладает необходимым набором качеств, а его уверенность формируется за счет того, что он находится в растущем бизнесе. Он пришел в компанию, в которой есть большой потенциал, сам по себе дающий бизнесу толчок вперед. То есть человек просто оказался на нужном месте в нужное время, а он во многом расценивает это как свои заслуги. При этом компания не возвращает ему недостаток его компетентности, достаточной для его роста. И, уходя из нее, он пребывает в ощущении успешности собственной позиции, не обладая при этом нужными менеджерскими компетенциями, которые в дальнейшем позволят ему успешно работать у других работодателей. Сейчас периодически на рынке появляются ниши, из которых и выходят такие специалисты.
Много лет назад сам потенциал розничного рынка давал компаниям очень большой задел для роста. Приходя на определенную позицию, люди оказывались на волне этого роста и без собственных усилий поднимались в итоге на верхушку достаточно серьезных структур, не имея хорошей правильной практики выстраивания работы и опыта в принятии грамотных коммерческих решений. В момент, когда они оказываются на верхушке, они оглядываются на свой опыт и видят, что выстраивали крупные сети розничных магазинов, и у них не было оснований говорить, что они успешны. Тогда они осознают, что им нужно развиваться. И им пришлось это делать только в тот момент, когда конкуренция стала настолько высока, что от них потребовались качественно иные профессиональные свойства, чтобы продолжать быть успешными и востребованными на рынке.
«КТО ЭТО СДЕЛАЛ?» — почти каждый день мы слышали эту фразу в школе от преподавателя о валяющейся тетради, надписи на доске «Марья Ивановна — дура», разбитом экспонате, чернилах на учебнике и так далее. И редко кто признавался. Откуда еще у нас страх признания в нарушениях и ошибках?
– У российских компаний действительно есть такая особенность — достаточно жестко обвинять сотрудников в их ошибках. На это есть несколько причин. Во-первых, наш менталитет — у нас такая культура, которая скорее склонна за ошибки порицать, нежели давать инструменты для их исправления. Важно, чтобы человек мог из ошибок выносить правильные уроки. Это есть и в нашей системе воспитания и образования. Сейчас мы, потихоньку оглядываясь на различные практики, которые есть и в Европе, и на Востоке, приходим к другим схема.
Если посмотреть на частную систему образования, то там не такая строгая система поощрения и порицания, нет пятибалльной шкалы оценок. Там ребенок не трясется из-за полученной двойки, понимая, что это для него однозначный провал и все будут его ругать. Об этом много говорят те, кто занимается исследованием поколений. С одной стороны, будет эффективно вынести излишнюю оценочность из российской системы воспитания. Действительно, часто на крупных советах директоров человека прилюдно в резкой форме уличают в ошибках и жестко его порицают. А с другой стороны, мы привыкли к этой системе, к этим порицаниям, и люди не всегда в состоянии пересмотреть свой негативный опыт, потому что в нем надо искать источники для развития и улучшения, а не пытаться избегать этих ошибок. Многие менеджеры годами воспитывают в себе это умение — скрывать, не показывать своих ошибок. И, в общем, достаточно успешно, потому что есть ряд отраслей и компаний, где ротация настолько высока, что там не успевают оценить масштаб ошибок менеджера, и он может достаточно долго — год, два, три — скрывать свои неуспешные решения, а последствия проявятся, когда он уже будет в другой компании.
Выбирая менеджера на важную позицию, кому вы отдадите предпочтение — суперспециалисту, но безалаберному, все забывающему и боящемуся ответственности или специалисту «так себе», но ответственному, как капрал в американской армии или старшина в нашей?
– С точки зрения эффективности таких разделений не бывает. Скорее, есть человек, обладающий нужными компетенциями, в которые входит в том числе и умение брать на себя ответственность. Безусловно, безалаберный специалист, как их было принято называть еще в начале 2000-х годов —
менеджер-самодур, который обладает хорошим опытом, но абсолютно не встраивается во внутреннюю корпоративную систему и не готов брать на себя ответственность, меня не устроит. Так же, как и крайне ответственный, исполнительный, готовый брать на себя принятие решений сотрудник, но при этом ничего не понимающий в специфике своей деятельности. Меня не устраивает ни один из вариантов.
Если говорить о понимании хорошего специалиста, то его важной компетенцией является ответственность в той зоне, в которой он специализируется. Компании нужен не просто грамотный, качественный специалист в своей нише. Он должен быть способен реализовывать решения, которые, исходя из его экспертизы, кажутся ему правильными.
«Мотивация без наказания не работает» — сказал один известный топ-менеджер. Как лучше доводить до персонала неотвратимость наказаний и как измерять его силу и уровень?
– Мотивация — это такой сбалансированный инструмент, который не только пряниками работает, но и лишением чего-то, например, денег, полномочий и так далее. В ней должен быть баланс плюсов и минусов. При этом плохо, когда в компании вообще не предусмотрены наказания. Хотя это, скорее, инструмент, который подходит для сотрудников с низким уровнем компетентности для принятия решений. Такие люди только из страха наказания берут на себя ответственность. Но при этом сотрудники должны понимать, что если они не готовы воплотить определенное решение и бесконечно перекладывают это задание на других, то это не поощряемое поведение. Этот посыл должен транслироваться в компании на всех уровнях: мы этого не поощряем ни деньгами, ни в поведенческом смысле. И с теми, кто так делает, мы дальше идти не будем. Именно таким образом — посыл должен прослеживаться в общей корпоративной культуры, а не в форме жестких наказаний, криков и выговоров, — и тогда это начинает работать.
Как не напугать менеджера обилием ответственности и строгостью?
– Нужно быть честным и открытым с менеджером в тех ожиданиях, которые есть относительно него у компании и у конкретного руководителя. Эффект запуганности у специалистов любых компаний может возникнуть по нескольким причинам. Это несоответствие требованиям, которые были изначально заявлены, или ситуация абсолютной неопределенности. Такое всегда пугает: когда люди сталкиваются с тем, чего не ожидали или что приводит к непонятным последствиям. Если мы хотим задаться целью взрастить ответственность и не напугать менеджера, то нужно сделать акцент на максимальной прозрачности требований к нему и ожиданий от его работы.
Как объяснять ему именно смысл и логику ответственности, ее цели и причины?
– Также важно понимать, что есть разные уровни менеджеров. И менеджеру определенного уровня уже нет смысла говорить об этом, потому что он знает, что он ответственен за тот участок, на который он пришел и развивает в данный момент. Если говорить о среднем звене менеджеров, то с точки зрения мотивации подходит корпоративная культура, говорящая о том, что мы ценим в менеджерах ответственность за принятие собственных решений, и при этом готовы помогать им делать выводы из их ошибок, а не выставлять на всеобщий позор.
Безусловно, важно, чтобы руководитель демонстрировал то поведение, которого он ждет от своего менеджера. Если он хочет, чтобы каждый его подчиненный был в состоянии отвечать за последствия своих поступков, брать на себя ответственность, но при этом сам никоим образом этого не демонстрирует, то ничего не получится. Поэтому главные составляющие успеха топ-менеджера в плане управления командой — это собственный пример плюс некоторые корпоративные вещи, которые говорят о том, что в компании такое поведение приветствуется. И еще — четкое понимание сотрудниками позитивных материальных последствий при таком их поведении.
Условно: если мы говорим, что хотим от наших продажников ответственности в принятии решений в отношении условий контракта с их клиентами, то мы должны, во-первых, дать им инструменты, которые позволят им этот контракт заключить: четкое описание продукта, диапазон, в рамках которого он может принимать решения о политике скидок, помощь со стороны руководителя при проведении сложных переговоров и др. Во-вторых, адекватно оценить последствия их действий. Консультируя управленцев, я часто наблюдаю такое их поведение: руководитель говорит, что дал подчиненному ответственность. Но при этом при разборе ситуации выясняется, что он контролирует каждый его шаг, не дает принимать никаких решений и никогда не поощряет, а только ругает менеджера за ошибки.
Естественно, что в этом случае даже успешные сотрудники после некоторых попыток самостоятельности выберут для себя другой тип поведения — они просто переложат ответственность на старших.
Можете привести пример важного проекта и продуманной системы контроля и ответственности за его результат?
– В рамках нашей компании мы много внимания уделяем разным этапам контроля результатов. Менеджеры отчитываются как на промежуточных этапах, так и по итогам завершения проекта.
У нас есть проект по обучению сотрудников отдела продаж. И есть несколько точек контроля для менеджера, который ведет этот проект.
В частности, это обратная связь от заказчика — руководителя отдела, это результаты самих сотрудников отдела продаж, которые сначала мы измеряем силами тренеров, которые их сопровождают. И потом меряем их снова после проведения пост-тренинга уже в проценте выполнения плана. И каждый менеджер (в данном случае тренер, который ведет проект) в ходе проекта должен отчитаться о достигнутых результатах: какие они были до того, как мы стартовали, и к чему мы пришли благодаря его усилиям.
Цена вопроса? В госкомпаниях контроль обычно зашкаливающий, и за каждым контролером стоит еще один, но ведь эффективный бизнес не может себе позволить такую сложную и громоздкую систему, как бюджетные организации. Кто и как думает об этом и считает себестоимость контроля? Ведь иногда «овчинка не стоит выделки».
– Если говорить о коммерческих организациях, то здесь есть две крайности, между которыми успешный менеджер всегда пытается найти баланс. Первое — это микроконтроль, когда контролируется все, включая самые мелкие платежи и самые большие локальные решения. И второе — это ежегодное подведение итогов. И в том и в другом случае есть свои плюсы и свои минусы. В первом случае ничто не ускользает из вида реально принимающего решения руководителя, и он чаще всего бывает перегружен тем объемом микро и макро решений, которые на него сваливаются. Во втором случае создается хорошее поле для того, чтобы сотрудники могли «замылить» неуспешные вещи.
Поэтому если говорить о коммерческих организациях, то даже нет необходимости в том, чтобы устраивать многоэтапные элементы контроля. Выход состоит в том, что организация определяет для себя какие-то ключевые вещи, на которых решения являются операционными, и не выносит на уровень более высокого контроля. И тогда решение уже контролируется руководителем или совещательным органом — таким, как совет директоров. И дальше уже идет уровень генерального директора. Цена вопроса, которая является мерилом для оценки важности решения, может выражаться в деньгах, которые требуются на реализацию того или иного решения, или в выгодах, к которым это решение может привести. Каждая компания решает этот момент по-своему. Более того, это такая система, которая не может быть статичной. Сейчас, в ситуации достаточно серьезной экономической нестабильности, многие компании перевели решения, которые еще вчера были практически бесконтрольными, на достаточно серьезный контроль даже на микроуровне для того, чтобы максимально оптимизировать свою деятельность. Если говорить про HR, то сейчас многие компании приняли курс на детальный и ручной контроль в отношении всех принимаемых решений в области политики по работе с персоналом, уровня вознаграждений, приема новых сотрудников.
Топов обычно увольняют тихо, не вынося сор из избы, но в мировой практике есть и обратные примеры — громкие и публичные порки топов, особенно СЕО, за безответственность. Какие из них вам вспоминаются, и каковы уроки этих порок?
– В тех компаниях, где я работала, громкие увольнения были. Это было нужно для каких-то внутренних целей компаний: увольнения были связаны с грубыми нарушениями, злоупотреблениями своих полномочий, финансовыми махинациями. Публичность таких увольнений была нужна для назидания другим сотрудникам. Это посыл, что компания такого не приемлет и с такими людьми прощается. В российских компаниях обычно подобные случаи замалчиваются, решаются на уровне собственника, генерального директора или топ-менеджера. Более того, в нашей культуре есть такое понятие, как «соглашение о ненападении», когда компания менеджера увольняет, но при этом дает ему нейтральные рекомендации. Это часто связано с тем, что в российских компаниях нечетко определен круг требований, задач и критериев оценки результатов.
Стрессоустойчивость — это от генетики, воспитания или можно выработать в себе это качество?
– Для топов стрессоустойчивость — это, несомненно, важный критерий. Я бы назвала это эмоциональной стабильностью. Серьезная взрослая позиция, которая дает возможность максимально успешно функционировать топам, особенно в команде, когда менеджер способен принимать решения не с позиции эмоций, а с позиции здравой логики и обсуждений. Я бы говорила, что топу следует воспитывать в себе не стрессоустойчивость, а взрослую позицию. Это то, что однозначно можно в себе взрастить и развить. Есть тренинги по эффективному взаимодействию, в рамках которых рассматривается, с какой позиции человек вступает в коммуникацию, как он себя в этой коммуникации ведет и насколько выбранная им позиция может быть результативной или нерезультативной.
Конечно, самому в себе при определенном уровне зрелости это качество тоже можно воспитать — одним это дается сложнее, другим проще, ведь у каждого свой психотип, своя история роста в коммуникациях. Но если задаться целью, то, безусловно, можно воспитать в себе адекватную взрослую позицию. Если есть понимание того, что такая позиция нужна, но у самого топа предпосылок на это не много, то лучше обратиться к успешным практикам, поучаствовать в мероприятиях, тренингах, чтобы дорастить в себе эту позицию до нужного уровня.
Почему у всех маршалов и крупных военачальников расстояние от носа до верхней губы просто гигантское? Что первично — физиогномика или поведение, влияющее на нее?
– На физиогномику я в меньшей степени обращаю внимание. Ее можно использовать как дополнение, если есть в этом необходимость, так же, как анализ почерка, например. Действительно, может сильно меняться настроение, мимика человека. С определенным развитием человека может меняться внешнее впечатление о нем. Я не верю в то, что расстояние от виска до подбородка скажет нам о том, что этот человек обладает определенными качествами.
Имена и характер — как вы относитесь к теории о том, что по имени и фамилии можно судить об уровне ответственности человека?
– Из любых околонаучных изысканий на тему имен, дат рождения, черт лица, подчерка можно сделать определенные выводы. Если взять большую статистику, то наверняка есть какие-то закономерности. Кому-то это, может, и помогает при изучении кандидата. Но в своей практике никогда подобным опытом не пользовалась и не вижу в этом необходимости.
Соционика нам здесь помощница или пусть с ней возятся те, кто ее придумал? Дмитрий Ридигер, работая в Росевробанке, пользовался этим методом.
– Соционика в основе своей имеет вещи, связанные с выявлением поведенческих индикаторов, личностных особенностей человека. Я напрямую ее не использую, но при этом признаю ее важное место в классификации в типологии определенных поведенческих характеристик людей. Соционика во многом переплетается со многими другими психологическими методами и с точки зрения результатов, которые она дает, и с точки зрения предлагаемой ей типологии. Я знаю менеджеров, которые довольно успешно применяют ее в своей работе.
Как распределять ответственность при выборе — команда или ее руководитель?
– Есть некоторая система показателей, которая говорит, где зона ответственности лежит на руководителе и где начинается зона ответственности его команды. И если говорить с точки зрения коммуникаций, то по результатам принятых решений максимальная эффективность достигается в том случае, когда мы соблюдаем некую каскадность. Руководитель же в любом случае несет ответственность за работу своей команды. Команда несет ответственность за те участки, которые закреплены за каждым ее членом.
А как наказывать?
– Любая неудача не является однозначной причиной для наказания провинившегося. Активно развивающимся компаниям важно понимать, что мы пробуем определенные решения для того, чтобы понять, подходит нам это или нет. Мы должны понимать, что иногда испытательные решения являются важной частью будущего положительного результата, потому что они дают нам ответы на вопросы, почему у нас это не получилось или почему нам это не подходит. Я за то, чтобы эта связь между ошибками и наказанием была более вариативной. Любое внутреннее корпоративное принятие решений следует рассматривать с точки зрения того, что оно дало компании, и в ошибке виноват непрофессионализм или халатность сотрудника или это то, из чего следует вынести урок, чтобы в дальнейшем такое больше не повторялось.
Программисты не очень любят наказания, но ответственны? Как с ними работать — как-то по-особенному в плане ответственности за результат?
– Программисты все разные, как и все мы. С ними однозначно работают абсолютно другие системы мотивации, это уже всем известно. И моя экспертиза в этом вопросе будет не очень полной, потому что я в IT-компаниях в качестве HR не работала. По отношению к ним демотивирующие действия более чувствительны: для них важны вещи, которые дают им возможность для развития. Для них положительная мотивация гораздо более ощутима, чем отрицательная. И, скорее, им важна не столько денежная мотивация, сколько мотивация, дающая им возможность развития, усиления их экспертной позиции. Также на программистов отлично действуют поощрения их исключительных знаний. Так сложилось, что это довольно хорошо оплачиваемая работа, и им гораздо интереснее получать дополнительные вещи, связанные с комфортным пребыванием на работе, присутствием их в профессиональной среде, где они могут развивать свою компетенцию.
Кадровое агентство отвечает за результат (за кандидата) только в период срока гарантии, а штатные рекрутеры? Почему тогда рекрутеры на окладах, а агентство на гонораре?
– В каждой компании есть свои способы для мотивации внутренних рекрутеров. Тут важно понять, что не всегда компания возлагает на рекрутера ответственность за принятие конечного решения о выборе кандидата. Часто внутренние рекрутеры несут ответственность за функции первичных собеседований, за отбор кандидатов по формальным признакам, по признакам, подходят они или нет под тут или иную корпоративную культуру. А окончательный выбор с точки зрения профессиональных качеств и компетенций уже осуществляет руководитель. Кадровые агентства чаще всего выбирают людей на более высокие позиции, где уровень ответственности выше. И тут скорее всего даже не деньгами меряется результат, а еще какими-либо дополнительными факторами в виде дальнейшего сотрудничества и доверия со стороны работодателя по отношению к кадровому агентству. А для рекрутеров это скорее вопрос внутренней профессиональной компетенции и уровня экспертизы внутреннего подбора.
Выбор аутсорсеров сегодня — важная тема в бизнесе. Есть ли у вас советы коллегам в этом направлении?
– Опыт работы с аутсорсерами был. И у меня есть несколько критериев, по которым стоит их выбирать. Прежде всего, это коммерческие условия, возможность качественно выполнять все требования, о которых мы договорились. И, к сожалению, на моей практике выбор аутсорсера и момент проведения тендера — это всегда процесс достаточно важных и серьезных притирок в процессе работы.
Возьмете ли вы к себе в компанию того, кто когда-то, работая у вас, становился тем «МЯУ» — то есть что-то крупно портачил ранее?
– А берут ли вообще компании обратно людей, которые когда-то были уволены? Тут нет универсальных рецептов, потому что нельзя закрывать для людей возможность роста и развития. Все зависит от того, почему человек допустил предыдущие ошибки. Это было связано с недостатком умений, навыков, компетенций или это было осознанное причинение ущерба компании? Если причиной «мяу» стало отсутствие опыта, и человек, пройдя определенный путь, хочет вернуться в компанию, то это возможно. Но тут уже надо подумать о том, нужен ли он нам сейчас, и в каких плоскостях он может быть полезен.
В теме ответственности топ-менеджмента очень важно поддерживать определенную корпоративную культуру внутри компании. Важно, чтобы менеджеры понимали, что конструктивный диалог и взрослая позиция — это нужный инструмент внутренних коммуникаций. Все должны быть твердо уверены в том, что у компании нет желания уличить в чем-то человека, а есть четкий настрой выстроить эффективную деятельность.
* Анастасия Хрисанфова, директор по персоналу компании СПСР-ЭКСПРЕСС.
Беседовала Наталья Матюшина
Справка о компании
Компания СПСР-ЭКСПРЕСС основана в 2001 году и за короткий срок стала лидером российского рынка экспресс–перевозок. Начав свою деятельность с оказания услуг в узком сегменте экспресс-почты, компания динамично развивалась, активно внедряла современные технологии и быстро выросла, став крупнейшим всероссийским экспресс-оператором. В настоящее время СПСР-ЭКСПРЕСС предоставляет полный комплекс услуг по доставке документов, мелкогабаритных, крупногабаритных и негабаритных грузов в любую точку России и за границу.
Инфраструктура компании состоит из 9 распределительных центров, 200 филиалов и представительств в городах России, более 1000 собственных автомобилей и 4000 сотрудников. СПСР-ЭКСПРЕСС обслуживает свыше 6000 городов и населенных пунктов Российской Федерации от Калининграда до Владивостока.
Сайт компании — http://www.spsr.ru/