Ольга Юрьевна, корпоративную культуру (КК) часто называют визитной карточкой современной компании. Согласны ли вы с таким мнением?
– Корпоративная культура является, безусловно, важной составляющей не только системы управления персоналом, но и в целом управления бизнесом. Сильная корпоративная культура создает дополнительную ценность для клиентов, персонала, руководителей и самой организации. Думаю, что роль корпоративной культуры как инструмента формирования «экологичной» обстановки внутри компании в будущем будет только возрастать. Это связано со многими факторами и в первую очередь — с острой нехваткой кадровых ресурсов из-за демографического провала, который случился в России порядка 20 лет назад. И яркой положительной динамики в этом плане мы пока не видим. Второй момент — смена поколений. Когда сейчас молодые люди приходят в компанию, мы видим, что у них совершенно другой способ восприятия информации, другой способ коммуникации, и они требуют совершенно иного отношения к себе. Какие-то императивные формы общения и взаимодействия постепенно, но неуклонно, становятся все менее приемлемыми. Есть и третий фактор — внешняя среда преображается драматическим образом, мы живем в постоянно меняющемся мире. Корпоративная культура является мощным инструментом проведения изменений внутри организации. Скажу так: если какое-то время назад корпоративная культура могла не быть в фокусе внимания бизнеса, то теперь компании будут вынуждены инвестировать в эту составляющую бизнеса все больше.
«КК — это кисейная барышня», — сказал директор успешной шахты (где шахтеры уезжали с работы на дорогих иномарках), и мне она не нужна. Главное, организуй работу и плати побольше». Он прав, и отсутствие работ по формированию «правильной» КК ничем ему не грозит?
– Конкретно ему, скорее всего, ничем не грозит, и я могу с ним здесь согласиться. Если человеку удалось подобрать команду, где финансовый мотиватор является главным, то это означает, что он уже создал свою сильную (и, надеюсь, успешную) культуру, в которой работают коммерчески ориентированные люди (правда, кейс, на мой взгляд, не очень коррелирует со спецификой заявляемой отрасли), и, вполне возможно, другая корпоративная культура в данной организации не нужна.
Но мир разнообразен, как и люди, живущие в нем, и далеко не у всех мотивация является только финансовой. Для одних важна социальная мотивация, другие стремятся к балансу жизни и работы. И в таких случаях простой постулат «плати больше» уже не работает.
Корпоративная культура есть всегда, в любом коллективе. Важно — управляем мы ею или нет.
Думаю, что в будущем компании будут больше уделять внимания именно управлению корпоративной культурой и ценностями бизнеса в принципе.
Когда вы поняли, что эффективность бизнеса как-то зависит и связана с корпоративной культурой? Был какой-то момент, который вы четко для себя определили?
– Я начинала работать в западной компании, а там этому вопросу изначально уделялось серьезное внимание. Поэтому, возможно, момент осознания был связан с моим переходом в российский бизнес, где вопросам корпоративной культуры придавалось меньше значения.
В моей практике был определенный кейс, ставший для меня хорошей иллюстрацией того, что эффективность бизнеса и управление корпоративной культурой — взаимосвязанные вещи. Одна компания проходила стадию развития, связанную с изменением технологий работы на рынке, что требовало высокой вовлеченности ключевых сотрудников. Но внедрение передового опыта происходило крайне тяжело. Только переключение внимания персонала с наблюдения за «турбулентностью» внутри коллектива на создание сильной команды, профилей эффективных сотрудников для различных категорий должностей, формирование базовых принципов работы путем изменения модели организационной культуры позволило успешно завершить проект. В тот момент было очень важно, как управляется атмосфера внутри компании, потому что в такие периоды эффективность людей может падать: на стадии неприятия изменений они наблюдают за происходящим «из партера», обсуждают последние события, а их производительность тем временем снижается.
Приведите, пожалуйста, доказательства в пользу того, что КК незримо влияет на эффективность компании.
– Есть очень яркий, ставший хрестоматийным пример, который часто приводят на тренингах по управлению изменениями. Когда на одном заводе сменился собственник и актив вошел в холдинг, появилась новая команда молодых менеджеров. Повышать эффективность бизнеса они начали с оптимизации затрат. Там был заводской музей, где была представлена вся история завода, на котором работали целые династии. Новый менеджмент решил, что будет правильнее эти площади использовать не под музей, а сдавать в аренду и получать от этого дополнительный доход.
Казалось бы, обычное управленческое решение, диктуемое логикой ведения бизнеса. Но, когда музей был уничтожен, люди, для которых он представлял большую ценность, стали отказываться выходить на работу, бастовали.
Вместо сокращения затрат менеджмент получил огромный негативный социальный эффект со стороны коллектива.
В результате потери бизнеса оказались гораздо больше, нежели размер платы за сдаваемые в аренду площади.
А есть ли обратные примеры?
– На мой взгляд, сильная корпоративная культура — та, которая создает определенную дополнительную ценность, value для бизнеса. Человек эффективен тогда, когда он счастлив. Если он счастлив в этой корпоративной культуре, если у него «экологичные» отношения с работодателем, то он с большой долей вероятности вовлечен в процесс управления бизнесом. И все исследования показывают, что такая вовлеченность людей, которая возможна только при нормальной корпоративной культуре, повышает эффективность бизнеса. Здесь прямая взаимосвязь. Вовлеченных людей, которым некомфортно в существующей в компании культуре, не бывает.
Можно ли и как перековывать тех, кто давно трудился в иной КК и был успешен?
– Можно, хотя я бы не употребляла слово «перековать». Это вопрос адаптации, важный в период любых изменений. И ключевое значение здесь имеет то, насколько сам человек адаптивен, готов к ним. Если человек находит для себя в этом какой-то интерес, видит новые перспективы или возможность расширения собственных горизонтов, он останется в компании и будет по-прежнему эффективен.
Приход в компанию эффективного топа с иной КК — это война без победителя или есть выход?
– Думаю, выход есть. Дело в том, что мы всегда являемся заложниками сложившихся взглядов и шаблонов поведения. Когда у нас за плечами есть успешный опыт, логично, что мы пытаемся его привнести на другое место работы. Однако у каждой компании корпоративная культура уникальная, ее невозможно скопировать. Если в команду приходят яркие и авторитетные на рынке люди, то поначалу у каждого из них есть желание внедрить в компании те подходы и принципы работы, к которым они привыкли. Это вполне логично.
Но если корпоративная культура сильна и устойчива, то либо она достаточно четко даст понять человеку, что в его поведении что-то не так, либо — если человеку трудно скорректировать свою позицию — она его просто «выдавит». В противном случае теряется командный баланс, взаимопонимание, падает эффективность.
Все мы помним нашу звездную хоккейную сборную на Олимпиаде в Сочи, которая играла уныло и без вдохновения. А спустя три месяца мы увидели куда менее звездную команду, которая при этом не оставила своим соперникам шансов на чемпионате мира, потому что действовала сплоченно и сыгранно. Если приходящий топ-менеджер хочет играть в сыгранной команде, он адаптирует свой опыт, требования и инструментарий под реалии компании и других топ-менеджеров. И выиграют от этого абсолютно все: и бизнес, и менеджмент, и весь коллектив.
Адаптация людей с иной корпоративной культурой — как решать эту проблему? Как человеку можно помочь быстрее адаптироваться?
– Если мы говорим о действующих сотрудниках компании, в которой происходят изменения, то основной инструмент — это коммуникация.
Люди должны понимать, что и почему происходит, их нельзя оставлять в информационном вакууме. Это один из инструментов, который, безусловно, работает на то, чтобы внедрение изменений в корпоративной культуре было наиболее эффективно.
Когда мы говорим о сотрудниках, принимаемых на работу, то здесь важно уже на стадии подбора персонала правильно диагностировать, могут они адаптироваться к новой для себя культуре или нет.
Если рассматривать для примера страховой бизнес, то во многих компаниях люди привыкли работать за комиссионное вознаграждение, считают себя «портфельными менеджерами» и успешно мигрируют по рынку. Это определенный менталитет.
Но когда в компании ценятся «портфельные менеджеры», существует высокий риск того, что с их уходом из компании уйдет и существенная часть
бизнеса.
Важно оценить, насколько человек готов адаптироваться. Точно так же с коммуникациями: очень важно рассказать на начальном этапе, что приемлемо в компании, а что нет. Это правило любого социума.
Проводя параллель со спортом, можно сказать: если люди привыкли к боксерским перчаткам, то играть в гольф им потом некомфортно.
Как понять, что ваша КК отстала от новых трендов и мешает эффективности?
– Основные маркеры — это снижение эффективности бизнеса, снижение вовлеченности, нежелание людей участвовать в жизни компании. Но говорить о том, что корпоративная культура обязательно должна «забирать» все бенчмарки, которые есть на рынке, мне кажется не совсем правильным. Скажем, в Японии корпоративная культура, напротив, очень традиционна, они хранят ее десятилетиями, и на эффективность бизнеса это не влияет.
Ваши советы коллегам?
– Один очень успешный бизнесмен сказал, что сегодня управление бизнесом — это на самом деле управление ценностями компании. Если люди чувствуют себя комфортно с точки зрения существующих в компании ценностей, управление корпоративной культурой становится сильным инструментом, который помогает двигать бизнес вперед. И этот инструмент, безусловно, требует инвестиций и поддержки — не только со стороны HR, но и в первую очередь со стороны первых лиц компании.
* Ольга Макарова, вице-президент, директор по персоналу ОАО «СОГАЗ»
Беседовала Екатерина Кахраман
Справка
Ольга Юрьевна Макарова — вице-президент, директор по персоналу ОАО «СОГАЗ». В сфере HR работает 10 лет. Окончила Московский педагогический государственный институт им. Ленина по специальности «Русский язык и литература». В 2002 г. получила второе высшее образование в Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова по специальности «Бухгалтерский учет и аудит». С февраля 2005 г. по октябрь 2011 г. — начальник Управления по работе с персоналом ООО СК «ВТБ Страхование». С ноября 2011 г. по январь 2015 г. — директор по персоналу ОАО «СОГАЗ». С января 2015 г. по настоящее время — вице-президент, директор по персоналу ОАО «СОГАЗ».
Справка о компании
ОАО «СОГАЗ» входит в страховую Группу «СОГАЗ». Компании группы представляют клиентам более 100 программ страхования для частных лиц и предприятий самых разных сфер деятельности.
Группа объединяет страховые компании ОАО «СОГАЗ», СК «ТРАНСНЕФТЬ», ООО «Страховая компания «СК АЛРОСА», АО СК «СОГАЗ-МЕД», ООО СК «СОГАЗ-ЖИЗНЬ», ООО «СОТ-ТРАНС», SOVAG (Германия), «SOGAZ a.d.o. Novi Sad (Сербия), Международный медицинский центр «СОГАЗ», сервисную медицинскую компанию ООО «СОГАЗ-Медсервис». Региональная сеть включает в себя более 800 подразделений и офисов продаж по всей России.