Спикер — Иван Семенов, HR-директор. Окончил Российский государственный гуманитарный университет по специальности «Политология». С 2002 года работает в области управления персоналом и HR-консалтинга. Занимал различные должности в крупных автомобильных компаниях «Соллерс» и FordMotorCompany. С января 2015 года отвечает за стратегию управления человеческими ресурсами и организационное развитие в группе компания «Р-Фарм».
УП: Можно ли сравнивать современный рекрутмент с тем, что было 20 лет назад? Как, например, медицину с той, что была в 30-е годы?
- Медицину с подбором персонала, конечно, сравнивать можно. Потому что и медицина, и подбор в равной степени могут как навредить, так и сделать лучше пациенту или, соответственно, организации. Рекрутмент — это сфера очень адаптивная. Она вынуждена существовать в конкретной среде и не может от нее не зависеть, не может не зависеть от состояния кандидатской популяции, от запросов бизнеса. Поэтому, конечно же, она меняется вместе с экономикой, с кандидатским полем.
Двадцать лет назад не было мобильных телефонов в таком распространенном доступе, как у нас сейчас. Двадцать лет назад не было интернет-технологий на том уровне, на котором они есть сейчас: не было социальных сетей, не было специализированных сайтов по поиску работы. И идентифицировать правильного кандидата можно было исключительно посредством, что называется, word of mouth. У вас были знакомые или вы опубликовали объявление в газете, или просто прибили объявление «Нужны люди» на ворота своего завода. И люди, проходящие мимо, либо к вам пришли, либо не пришли.
Сейчас все-таки у вас гораздо больше инструментов для проактивного поиска, для того, чтобы точечно идентифицировать кандидата и фактически проникнуть в его информационное поле со своим предложением работы.
УП: Еще 15 лет назад были карточки на персонал и кандидатов, а что принципиально изменилось в подходах сейчас?
- Автоматизация, конечно, не стоит на месте, и современные технологии сильно отличаются от тех, которые мои коллеги использовали 15-20 лет назад. Но из-за действующей регуляторики, особенно в кадровой части, большое количество процессов по-прежнему требуют документирования. Раньше они были на бумаге, готовились руками и печатались на печатной машинке. Теперь это делают на компьютере в каких-то специальных программах, автоматизирующих процесс, но, тем не менее изготавливаются, хранятся в хардкопии где-то в архивах. От этого пока никуда не уйти.
УП: Что лишнего делают HR-службы во многих российских компаниях, на ваш взгляд?
- По-прежнему заметная часть операционной деятельности определяется трудовым законодательством, а все, что связано с соответствием законодательству, есть важная и неотъемлемая составляющая.
Кадровая служба — это одно из подразделений, которое может создать бизнесу ощутимое количество проблем в части взаимоотношений с законом. Тем не менее актуальная регуляторика порой избыточна или предполагает дублирующие процессы. Следовательно, назвать эту работу лишней нельзя, но направить усилия на оптимизацию и дебюрократизацию кадровых процессов, безусловно, нужно.
УП: А чего они не делают?
- Мало общаются с бизнесом, с заказчиком. Сидят у себя в отделе кадров, в службе персонала и думают, что они все прекрасно понимают. Не стремятся глубоко погрузиться в реальные производственные, коммерческие процессы, им не важно, чем занимается бизнес.
УП: Какие знания и опыт должен иметь сейчас рекрутер, чтобы не просто «протирать штаны», а быть эффективным звеном в компании?
- У продуктивного рекрутера огромный потенциал, особенно в развивающейся компании. Высококлассный корпоративный рекрутмент — атрибут компании растущей, стремящейся управлять процессом подбора персонала, действительно эффективно контролировать его, получая управляемый, предсказуемый и максимально возможный результат при разумных затратах.
Рекрутер, работающий в компании такого рода, — это человек, который в течение двух-трех лет в состоянии, в принципе, стать одним из самых влиятельных людей в бизнесе и уж совершенно точно в отделе персонала. Потому что растущая компания за такой период может обновиться наполовину, да и вырасти на две трети. И хороший рекрутер обречен на то, чтобы стать для большинства новых сотрудников «точкой входа» в HR.
Бывает такое, что люди приходят к своему менеджеру по подбору и говорят: «Спасибо, что ты меня сюда взял». Хотя, в общем-то, не всегда рекрутер принимает решение. В большинстве случаев это нанимающий менеджер, руководитель подразделения, руководитель бизнеса. Но люди персонально акцентируют собственную благодарность конкретному живому человеку, который позвонил первый раз, провел первое интервью, познакомил их с этой компанией, сделал первую презентацию о ее деятельности. Искать человека на позицию корпоративного рекрутера надо максимально вдумчиво и внимательно.
УП: Что нового появилось в массовом рекрутменте?
- Рынок становится все сложнее и сложнее, и приколачивать то самое «объявление на забор» уже бесполезно. Последние годы рекрутеры вынуждены максимально креативно искать своего кандидата, среду его обитания. Выбирать средства коммуникации, средства донесения.
Как правило, максимальную эффективность дает только широчайший спектр средств, вплоть до похода к потенциальному кандидату лично, с какими-то промо-акциями — акциями прямого действия. Как будто вы продаете потребительский товар. Ведь работа становится таким же потребительским товаром — ее надо продавать. Вы идете к своему кандидату лично, встречаете его у торгового центра, на рынке, на мероприятии каком-то массовом, не важно где. Вы пишете ему в социальную сеть. Вы публикуете объявление в газете. Вы пишете ему в Интернете на специальных сайтах по поиску работы, вы — повсюду. Вы заполняете собой весь коммуникационный канал — только так вы в состоянии получить необходимый результат.
Эффективно управляя внешними HR-коммуникациями одновременно с решением прикладной задачи по массовому найму, вы получаете сопутствующий эффект, напрямую не связанный с предложением по найму, по трудоустройству. Вы продвигаете имидж компании как работодателя, вы боретесь с конкурентами, толкаетесь локтями, а возможно, и способствуете продвижению своего основного продукта.
Например, в небольших городах с населением в несколько сотен тысяч человек, когда есть два-три предприятия, и каждое из них заинтересовано в людях, борьба идет действительно за каждого человека. В стране даже в нынешних экономических условиях есть ряд регионов, где фактическая безработица нулевая.
Мы сейчас не говорим про показатели в доступной официальной статистике. Мы говорим про реальную ситуацию, когда здорового мужика с руками и ногами просто не найти, и за него дают любые деньги. Когда тяжелый труд, который традиционно считается мужским, каким-то образом видоизменяется в структуре технологического процесса, и женщин приглашают выполнять те же самые функции. Когда просто работодатель вынужден менять структуру технологического процесса, должен подстроиться под конкретную кандидатскую аудиторию.
УП: Каковы, на ваш взгляд, плюсы и минусы массового рекрутмента именно через кадровые агентства?
- Вы знаете, все зависит от партнера, от провайдера. Если он хороший — это самый главный плюс. Если он дает вам результат, если он гарантирует этот результат — это все замечательно. В чем слагаемые успеха? В правильном позиционировании вас как работодателя. В том, чтобы информация, ваш месседж для рынка, не искажались. То, что вы хотите сказать, партнеры, которые аутсорсят у вас эту функцию, должны передавать в тех же словах и с тем же настроением, ответственно нужно обращаться с информацией о вас как о компании, ответственно транслировать вашу социальную миссию, ваше предложение по трудоустройству. Так же аккуратно, нежно и бережно общаться с кандидатом на вакансию, как общались бы вы. В этом залог успеха.
Плюс скорость, предыдущие наработки, понимание конкретного регионального рынка либо способность в него быстро интегрироваться, провести качественный срез, идентифицировать нужных кандидатов. Да, есть весьма и весьма технологичные компании в этой области, и конкретному бизнесу всегда предлагается дилемма: либо делайте инхаус, либо обращайтесь к аутсорсингу, не ставя себя в зависимость от той команды, которая сегодня с вами. Потому что сегодня ваш ультрауспешный отдел массового подбора, способный комплектовать заводы в считанные месяцы, с вами, а завтра он, извините, не с вами. С хорошим аутсорсингом проще: партнер гарантирует вам качественный сервис. Если вы не получили сервис, вы быстро находите другого партнера, который в состоянии сделать то, что вам нужно. Этот рынок очень конкурентный, естественно, и предложение всегда превышает спрос.
УП: ES: многие компании давно и серьезно накапливали базы специалистов. Что это дало им в реальности?
- Ничего. Любая база данных устаревает через полгода. Смысл собирать огромную базу данных? Я знаком с рядом руководителей больших рекрутинговых бизнесов, которые кичатся тем, что у них базы данных из сотен тысяч записей.
Я говорю: «Давайте меня поищем». И я у них там есть образца 2001 года, а мы в 2015 живем. Ну как вы думаете, у меня что-то изменилось? У меня все, вплоть до номера телефона, изменилось с того времени. База данных — хороший инструмент, как и любое средство автоматизации, но когда вы с ней работаете как с живым инструментом, она позволяет вам не только хранить данные, накапливая их бесконечно. Весь агентский или внутрикорпоративный рекрутинговый процесс может быть эффективно автоматизирован в такой базе.
В случае с executive search-компаниями база данных может терять актуальность. Команды, владеющие классической технологией, в состоянии молниеносно проводить срез рынка и идентифицировать по должностям и функционалу именно тех людей, которые нужны заказчику. Если у вас есть research-инструмент, команда, которая может просто сегодня сесть и за несколько часов набить вам длинный список из 50, 70 или 100 человек, зачем вам база данных? Развивайте технологичные, классные, сильные команды с широким кругозором, продвинутыми аналитическими и коммуникационными способностями.
Опытные консультанты, много лет работающие с одной индустрией, понимают важность поддержания постоянного контакта с живым кандидатом, всегда держат, что называется, «руку на пульсе», всегда поддерживают живой и эффективный networking. Успевают развивать деловые отношения, в том числе с теми людьми, которые сегодня как кандидаты не интересны, но, очевидно, будут интересны завтра.
УП: Мода на топ-менеджеров из восточной Европы немного поутихла. Что о них слышно сейчас?
- Не знаю про моду. Сталкивался с прецедентами, когда иностранных менеджеров приглашали, что называется, за красивые глаза. Или, грубо говоря: «для понта», «для статуса»: «У меня вот директор иностранец, сейчас он, наверное, что-то изменит».
На самом деле, подавляющее большинство случаев привлечения иностранных специалистов для работы в России, с которыми я знаком, были продиктованы исключительно потребностями бизнеса. Когда локальный поиск не дает результатов или когда вы понимаете, что конкретной компетенции в стране просто нет. Вы можете ее создавать годами или вы можете ее импортировать, что на самом деле резко ускорит процесс создания ее здесь, в России.
То есть, когда вы везете сильного, высококвалифицированного эксперта, который является специалистом в управлении, в маркетинге, в конкретной сфере производства, которой вы занимаетесь, то вся ваша работа должна быть направлена на то, чтобы аккуратно «извлечь ложечкой его мозг» и вложить его потом в головы тех людей, которые продолжат у вас работать. Потому что есть иностранцы, которые приезжают навсегда, но большинство этих эсайнментов все-таки среднесрочные.
Поэтому, если речь сейчас идет о российских компаниях, которые продолжают привлекать иностранных сотрудников на руководящие должности или должности специалистов, экспертов, то это почти всегда продиктовано потребностями бизнеса, конкретной прикладной бизнес-задачей.
УП: Как вы решаете, с кем из кадровых агентств работать и почему?
- Если есть возможность не работать, то не работаем. При этом лично я в своем опыте очень ценю качественный сервис и бережно храню в памяти те примеры качественного сервиса, которые мне удавалось получить от партнеров. За что я им очень благодарен и прекрасно понимаю, что деньги компаний и акционеров, на которых я работал, были потрачены не зря.
Тем не менее мое профессиональное кредо — пытаться концентрировать этот сервис в своих руках, привлекая партнеров только в случае, когда я понимаю, что они мне помогут выиграть время. Есть вещи, которые мы тоже можем сделать как команда, как HR-подразделение предприятия. Но мы понимаем, что это у нас займет, предположим, два месяца. Либо мы платим столько-то денег и получаем результат через месяц на приемлемом уровне исполнения.
УП: Почему ни одно из кадровых агентств не смогло в 2014 году стать провайдером более чем у четырех крупных компаний?
- Работать надо энергичнее. Шучу. На самом деле речь всегда идет о внутреннем логическом ограничении. Из 20 крупнейших компаний в индустрии вы не можете обслуживать все 20. Потому что, простите, кто тогда будет вашей донорской зоной? Кадровые агентства всегда договариваются на принципах hands-off со своим партнером и никогда не приглашают на интервью, никогда не хантят, не переманивают специалистов у своего клиента, по крайней мере, в течение какого-то периода, предусмотренного договором. Поэтому вы не можете просто взять и покрыть весь рынок. Это безумие, это просто невозможно технически, иначе вам неоткуда будет брать людей.
Основной сектор поиска — это всегда конкуренты, конкурентное окружение или как минимум индустрия, в которой вы работаете. Заказчик, к которому приходит кадровое агентство, будь то HR или нанимающий менеджер, руководитель бизнеса — это человек, который говорит: «Ну, вот я хочу такого же, как в той компании, потому что у них вот это есть, у нас еще нет. Поэтому давайте приглашайте кандидатов оттуда, я знаю, что у них это хорошо». Приглашая агентство к сотрудничеству, можно сказать: «Дорогой партнер, мы работаем в фарминдустрии. Мне интересны люди вот из этих уважаемых компаний». Он, допустим, говорит: «Слушай, это мои клиенты, я не могу». «Ну, окей, не можешь ты — придет тот, кто сможет». Это весьма объективные ограничения, которые существуют на рынке. И большинство партнеров — кадровых агентств больше заинтересованы в интенсификации отношений с конкретным заказчиком, а не в получении огромного количества «пустых» контрактов.
УП: Ряд крупных компаний сообщили журналу «Управление персоналом», что топ-кандидатов они досконально не проверяют, а вместо этого ищут их школьных друзей и смотрят на их достижения, изучая их таким образом. Зачем? Ведь это долго и затратно. Что это дает, и дает ли что-то?
- Это современная трактовка оценки 360, когда вы заходите не только со всех сторон, но и фактически изнутри, глубоко изучая анамнез вашего пациента-кандидата. На самом деле все подходы хороши, важен конечный результат и важно при этом соблюдать нормы бизнес-этики. С другой стороны, все, что человек доверил открытому домену, это все сразу же стало публичным. И думать о том, что ваша частная жизнь на вашей, например, открытой всему миру странице в социальной сети, сможет оставаться вашей частной жизнью, — весьма и весьма опрометчиво.
При поисках, например, директора по продажам, почему бы не заглянуть на его страницу в социальной сети, где он изображен, может быть, не так, как себя представляет. Почему бы службе безопасности, например, не посмотреть на контингент контактов или активность в сети, которая опять же является абсолютно публичной. Речь не идет о вторжении в какую-то частную жизнь. Это внутреннее дело компании — как строить свою технологию оценки, какими методами, через какую призму смотреть на кандидата.
УП: Если этот метод эффективен, то должны быть и специалисты, которые в этом разбираются?
- Да, конечно, должны быть. Всегда нужны специалисты, в любой работе. Вы можете провести 15 интервью для того, чтобы собрать максимум мнений и оценок. Вы можете организовать проверку службой безопасности. Вы можете попросить человека предоставить справку об отсутствии судимости или еще какие-то вещи, которые не находятся внутри рекрутерского мейнстрима. Вы можете использовать какие-то сложные социотехнологические техники. Вы можете использовать какие-то нестандартные методы интервью. Но пока вы все это будете делать, кандидат уже найдет другую работу.
Можете бесконечно этим увлекаться. Как в фильме «Стой, не то моя мама будет стрелять», мама главного героя говорит: «Видишь — такое счастье, надо хватать его обеими руками и держать, чтобы никуда не убежало». Та же самая история, когда у вас в руках идеальный кандидат. Очень важно, конечно, посмотреть на него в социальных сетях. Наверное, это даст какую-то дополнительную информацию, какой-то третий взгляд, четвертое мнение и что-то еще. Но по факту экспертное мнение рекрутера, экспертное мнение нанимающего менеджера в любом случае является доминирующим.
Известны случаи, когда все против человека. Когда служба безопасности говорит: «Вы что, ни в коем случае». Когда тесты говорят, что человеку нельзя молоток даже доверить. Он не справится — по пальцу себе ударит, а ему предлагают позиции вершителя судеб внутри реального бизнеса. Потому что конкретный акционер, конкретный наемный менеджер считают, что именно этот человек — лучший в конкретных сегодняшних условиях. Так что экспертные мнения по-прежнему всегда доминируют над любыми оценочными техниками, которые важны, но по-прежнему остаются на втором уровне, на периферии. И не оказывают определяющего влияния на принятие решений.
УП: Как вы относитесь, например, к нетрадиционным технологиям, таким, как физиогномика, соционика, фамилия, имя, отчество, гороскоп?
- А почему нетрадиционным? Есть конторы, где они возводятся в абсолют. Когда, например, генеральный директор прочитал книжку по соционике, влюбился и давай всех кандидатов с помощью службы персонала на эту тему прессовать. Почему нет? Но нельзя забывать, что применяемые технологии оценки оказывают влияние на имидж компании. Потому что, работая с кандидатом, ты посылаешь message в рынок, сравнимый по силе и эффекту с информацией на официальном сайте, пресс-релизом во все газеты или объявлением на сайте по поиску работы.
Например, сегодня, интервьюируя вас на позицию менеджера по связям с общественностью, компания создает себе огромную publicity, потому что, выходя из комнаты, вы делаете сразу 15 звонков своим коллегам-журналистам. Эти 15 коллег делают еще 15 звонков. Возникает огромный мультипликационный эффект, который уже послезавтра дает компании десятки входящих звонков от людей, желающих к ней присоединиться, занять эту позицию. Хотя у меня это займет всего три минуты — например, пригласить вас сейчас на эту работу или обсудить с вами возможность сотрудничать. Вот и все.
УП: А у вас был опыт использования таких нетрадиционных технологий?
- Как у участника процесса, да. Я наемный менеджер. За свою карьеру я несколько раз устраивался на работу и проходил большое количество интервью в разных российских и западных компаниях. Поэтому, безусловно, сталкивался с совершенно разными подходами.
Самое главное — принимая решение о том, какими технологиями вы пользуетесь, не забывать, во-первых, что кандидат — это все-таки человек. Держа в руках пачку резюме, рекрутеры часто говорят: «Вот у меня есть «материал». Это человек в первую очередь. Это конкретная судьба, конкретная психика у тебя в руках, конкретный набор компетенций, конкретная мотивация, конкретный потенциал, с которым обращаться нужно достаточно бережно.
Нельзя всех подряд взять, загнать в жесткие рамки и понять, проходят они или не проходят, как при кастинге моделей, которых сантиметром измеряют. Здесь все-таки немного другая задача. Большинство сложных рекрутинговых кейсов в современном мире связаны именно с поиском, с идентификацией кандидата. Но поиск — это всего лишь 30% работы, а 70% работы — это когда вы уже нашли человека, когда вы уже общаетесь с ним. Когда вы должны его замотивировать. Когда вы должны презентовать ему правильным образом свою компанию, свою задачу, привлечь его. И показать ему, что компания, в которую он, возможно, придет работать, воспринимает его в первую очередь как личность, как профессионала. А не как робота, который по своим тактико-техническим характеристикам либо пролез в ячеечку, либо не пролез.
А если бы мы искали, например, рабочих на завод, то было бы нам проще или общались бы мы по-другому, нежели при поиске директора по продажам в большую компанию? Отнюдь. И к рабочему нужен индивидуальный подход. Он всегда очень ценит, когда даже при массовом интервью на него смотрят, называют его по имени и пытаются понять, что у него в жизни происходит, почему он пришел устраиваться на эту работу, на этот завод, на это предприятие.
УП: Люди меняются на молекулярном уровне каждые семь лет. Из-за этого стоит пересматривать договоренности с ними или нет?
- Я не изменился, чувствую. Надо внести тогда эту поправку в Трудовой кодекс как основание для существенного изменения содержания трудового контракта. На самом деле мне кажется, что в современной российской экономике средняя продолжительность работы на одном предприятии короче, поэтому люди естественным путем обновляют свои трудовые отношения, просто переходя в другие компании.
УП: Надо ли развивать людей в компании?
- Надо, конечно, под задачу. А чтобы понимать задачу, возвращаемся к одному из ваших первых вопросов. HR должен очень глубоко понимать потребности бизнеса, иногда, может быть, даже лучше, чем сам бизнес.
УП: Какие необычные вопросы для кандидатов вы могли бы подарить коллегам?
— Любой вопрос на общий кругозор всегда очень полезен. Либо для того, чтобы как-то встряхнуть, оживить интервью, либо для того, чтобы действительно проверить практические знания человека. Я люблю спрашивать, например, особенно у молодых кандидатов — какова протяженность экватора? Процентов 5-7 правильных ответов за многолетнюю историю.
Я люблю задавать вопросы, которые заставляют человека думать и находить ответ, даже если в голове нет конкретного знания. Знание давно есть форма эпатажа, способ на девушку впечатление производить.
Казалось бы, если сегодня у вас есть хороший когнитивный инструментарий, если вы умеете думать, вам очень легко найти нужную информацию, синтезировать ее каким-то образом и дать правильный ответ практически на любой вопрос. Это, с одной стороны, облегчает работу, практическую деятельность. Быстрый доступ к информации дает тебе больше времени сосредоточиться, больше времени потратить на прикладную деятельность, нежели, например, на поиск информации, что есть всего лишь подготовка к действию, к принятию решения, к чему-то еще.
Но есть обратный эффект, который заключается в том, что человек просто теряет способность анализировать, думать и выводить с помощью логики или другого способа мышления какой-то конечный результат в виде данных. Поэтому любой вопрос, который заставляет человека думать, очень полезен. Он показывает, насколько человек самостоятелен в своем мышлении, в принятии решений.
УП: Ваша мечта в карьере и в профессии? Если есть еще что-то.
- Быть востребованным. Быть, что называется, на своем месте и видеть тот эффект, который твоя практическая каждодневная деятельность приносит в общую копилку бизнеса. Работать в классной команде, получая удовольствия и от лидирования, и от работы под руководством сильного лидера. Хотя, пожалуй, в работе все это у меня уже есть. Видимо, пора сосредоточиться на какой-нибудь личной мечте.
Хочу вас поблагодарить. Весьма интересно, нестандартно вы подошли к составлению вопросов. Рекрутинг — тема, с одной стороны, достаточно богатая, с другой — во многом изученная, изъеденная. Потому что каждый сам себе рекрутер и каждый сам себе HR. А в HR трудно придумать что-то новое.
Если бы мы с вами, например, были в исследовательской лаборатории, то, может быть, мы бы имели возможность взять и изобрести какое-нибудь уникальное лекарство. В HR все уже придумано до нас: технологии, методики, подходы, бенчмаркинг огромный накоплен. Да и не в России родился тот HR, который сейчас есть в любой приличной компании. Поэтому, грубо говоря, грамотно взять, грамотно перевести и адаптировать — задача, может быть, и не самая сложная, но идеал всегда в деталях. И результат всегда зависит от качества исполнения.
Потому что, знаете, бегать 100 метров тоже не сложно. Каждый из нас может, но чемпион мира всего один. Поэтому даже в самой изученной и истоптанной области всегда можно находить место для каких-то ноу-хау, для создания новых подходов, нового знания и, самое главное, для практической результативности. За что, собственно, и платят деньги в любой компании.
Беседовала Екатерина Кахраман